CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA, PESQUISA E EXTENSÃO MBA GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SEUS RESULTADOS ESTUDO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR EM BELO HORIZONTE ALUNO: Patrícia Pacífico Homem PROFESSOR ORIENTADOR: Adriana Solé BELO HORIZONTE Dezembro/2011

- O IMPACTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E SEUS RESULTADOS ESTUDO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR EM BELO HORIZONTE Autor PATRÍCIA PACÍFICO HOMEM Centro Universitário UNA RESUMO O presente estudo propõe uma reflexão a respeito do impacto direto que a cultura organizacional exerce sobre a qualidade de vida no trabalho, focado numa organização do terceiro setor e seus resultados. Neste contexto, buscou-se conceituar as diferentes culturas organizacionais existentes, identificando aquela que é assertiva em se tratando da organização estudada. A pesquisa caracteriza-se como descritiva. A estratégia adotada foi o estudo de caso da organização. O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de dados, foi aplicado aos colaboradores ativos da entidade, um questionário de pesquisa de clima, bem como uma avaliação de forma ampla, da qualidade da gestão da organização. Os resultados da pesquisa destacaram claramente, o impacto direto da cultura organizacional na QVT dos colaboradores, dentro da organização em estudo. Palavras chave: cultura organizacional; qualidade de vida no trabalho; via de mão dupla; terceiro setor. 1 INTRODUÇÃO Romper arcaicos paradigmas de gestão tornou-se vital para toda e qualquer organização contemporânea, que possui diferencial competitivo. É neste cenário, que uma cultura organizacional assertiva e bem consolidada, tem se revelado fator preponderante, para o alcance dos objetivos e metas da organização, na medida em que consegue dinamizar e potencializar seus maiores ativos intangíveis - o capital humano e intelectual. Neste contexto, podemos afirmar que numa organização, na qual seja predominante a comunicação aberta, transparente, que gere compartilhamento de informações, valores e crenças, além de gerar aceitação e consentimento, possibilita desenvolver na sua equipe de trabalho, um forte sentimento de pertencimento. Habitualmente tem-se neste cenário, um clima organizacional onde o bem estar e a qualidade de vida dos colaboradores, fazem parte dos valores fundamentais da organização. Constitui-se um processo de ganha ganha, ou seja, uma via de mão dupla. A organização se beneficia do melhor rendimento, que advém da produtividade de seus colaboradores, que motivados e comprometidos com a causa, irão consequentemente maximizar seus resultados, bem como estes colaboradores, conseguem otimizar suas vidas, sobre o tripé: trabalho, qualidade de vida, e longevidade. No caso do presente estudo, definiu-se por analisar, a partir da premissa identificada pela alta gestão do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), a relação deste indicador, (QVT), com a maximização dos resultados alcançados pela 2

organização, através da ação integrada e alinhada de seus colaboradores, que advém em grande parte, da cultura arraigada na organização. Para tanto, inicia-se, pela conceituação de primeiro, segundo e terceiro setores, que possibilitará fazer a contextualização da entidade em estudo. Em seguida, estudar-se-á as diversas culturas organizacionais, objetivando identificar similaridades com a cultura praticada na entidade em questão. Finalmente, estabelecerá o link, entre a QVT e a cultura organizacional predominante na organização motivo do estudo, bem como suas conclusões. 2 REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Primeiro, segundo e terceiro setor Para entendimento da terminologia terceiro setor, deve-se localizar anteriormente quais são o primeiro e o segundo setor. Na conceituação tradicional o primeiro setor é o Estado,representado por entes políticos (prefeituras municipais, governos dos estados etc.), além de entidades a estes ligados (ministérios, secretarias, autarquias, entre outras). Ou seja, chamamos o primeiro setor de setor público" aquele que obedece às normas definidas pelo poder executivo estatal, por ser de caráter público e exercer atividades públicas. O segundo setor é o mercado (empresas), composto por entidades privadas que exercem atividades privadas, ou seja, atuam em benefício próprio e particular. Falando em termos financeiros, o Estado (1º setor) aplica o dinheiro público em ações para a sociedade e o mercado (2º setor) investe o dinheiro privado nas próprias atividades (JUNQUEIRA, 2002). O terceiro setor é composto de organizações privadas, configuradas juridicamente como organizações de direito privado, mas com finalidade pública, ou seja, sem fins lucrativos, com atuação na produção de bens e serviços, usando o investimento privado na área social. São organizações públicas privadas porque estão voltadas não à distribuição de lucros para acionistas ou diretores, mas para a realização de interesses públicos, entretanto estão desvinculadas do aparato estatal (JUNQUEIRA, 2002). 2.2 Cultura organizacional Entende-se por cultura organizacional o conjunto de valores e crenças que norteiam, identificam e diferenciam uma organização de outra. Esses valores e crenças são baseados e referenciados nos fundadores da organização e transmitidos através de histórias, rituais, linguagem e símbolos materiais, para os colaboradores e norteiam as ações e comportamentos desses indivíduos dentro do âmbito organizacional. O autor Charles Handy (1991) explica na introdução de seu livro os Deuses da Administração, que a administração não é uma ciência exata, mas antes um processo criativo e político que deve muito à cultura e à tradição prevalecentes naquele lugar e naquele momento. Entretanto, 3

existem certos padrões no comportamento das pessoas que podem ser identificados e servirem de apoio na decisão dos administradores, e o uso da mitologia representada pelos deuses Zeus, Apolo, Atena e Dionísio se propõe a identificar esses padrões relacionando-os com a representatividade cultural de cada um desses deuses e a filosofia administrativa adequada. Também o autor observa que, cada cultura ou deus não é única e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário. Esta concepção pode ser chamada de Teoria da Adequação Cultural, onde não existe uma cultura ideal e a cultura certa para o propósito certo, sendo a sua validade consolidada pela experiência pessoal de cada funcionário, sem o que seria apenas mais uma teoria sem utilidade. A primeira a ser analisada é a Cultura-de-Clube, representada pelo deus supremo do Olimpo, Zeus. A Cultura-de-Clube tem como figura a teia de aranha, que como todas as outras organizações tem sua cultura baseada em funções e produtos, cujas linhas se irradiam do centro, como um organograma tradicional. Entretanto, em organizações cuja cultura predominante tem essas características, as linhas da teia, que são as mais importantes, são as que envolvem a aranha no meio, sendo as linhas do poder e da influência que ficam menores quanto mais se distanciam do centro. Essa cultura é mais comumente encontrada em pequenas organizações empreendedoras e familiares, o que não significa a sua ausência em organizações de maior porte, onde o Zeus empreendedor aparece com destaque. A rapidez das decisões aparece como uma das características mais marcantes desta cultura, onde a qualidade das decisões dependerá da competência de seu Zeus, sendo suas variáveis críticas a seleção e a sucessão e a empatia como o canal mais eficiente e rápido de comunicação. Sendo pouco dependente de documentação formal ou autoridade formal, os sentimentos de afinidade e confiança aparecem como elementos essenciais. É o tipo de cultura que valoriza os funcionários, dando-lhes liberdade de ação e recompensas, sendo também uma cultura de destaque, pois o Zeus de uma grande organização é carismático e costuma ser referenciado por suas conquistas. Vale lembrar que a maioria das organizações tem em seu começo esta cultura como predominante, pois uma boa idéia e uma grande força de vontade marcam o início de todo empreendimento. Em seguida vem a Cultura-de-Função representada pelo deus Apolo e pela figura de um templo grego. Assim como o sol nasce a cada dia, esse tipo de cultura assume que o amanhã será igual ao ontem, sendo a estabilidade e a previsibilidade assumidas e encorajadas. Assim como no 4

taylorismo, os indivíduos na cultura-de-função são partes integrantes das máquinas, sendo irrelevante seu nome ou sua aparência. A previsibilidade e a estabilidade geram uma sensação de bem estar, um sentimento de segurança fazendo com muitos funcionários se enquadrem neste perfil e relutem em sair deste templo protetor e acolhedor. Muitas organizações públicas, companhias de seguro, monopólios e empresas públicas encontram-se neste tipo de cultura. E é compreensível o esforço que todos, dirigentes e funcionários, fazem, para que permaneça este estado estável, onde a turbulência do mercado não poderá atingi-los. Na cultura-de-função, os funcionários esperam que seus dirigentes digam exatamente como devem agir, quais as tarefas devem ser executadas e em quanto tempo. Caso isso não ocorra, ficam perdidos e sem rumo, uma vez que a criatividade nunca foi incentivada. A Cultura-de-Tarefa, cuja deusa Atena e a figura da rede são a sua representação, preocupase basicamente com a solução contínua e bem-sucedida de problemas (Handy, 1991 : 26). As organizações baseadas na cultura-de-tarefa organizam suas atividades em equipes de trabalho, onde cada membro é um especialista valioso, criativo e talentoso que contribui para solucionar o problema apresentado. Os conflitos são pequenos, uma vez que o respeito pela capacidade do outro é um imperativo e a recompensa é dividida. Diferente da cultura-de-função (Apolo), onde a eficiência, ou seja, os meios utilizados tornam-se mais importantes, na cultura de Atena a busca da eficácia, a preocupação com o resultado prevalece. Questões como horários, rotinas e definições de funções não são privilegiadas, e cada membro da equipe é uma parte da rede que pode contribuir para a solução do problema apresentado. Este tipo de cultura funciona bem quando o produto da organização for a solução de problemas, como agências de publicidade, empresas de consultoria, organizações de pesquisas de novos produtos e outras do gênero. Vale salientar que o entusiasmo dura exatamente o tempo de solução do problema, que ao se tornar rotina não desperta mais o mesmo interesse na equipe. A cultura Atena costuma ter vida curta. Por último, a Cultura Existencial, representada pelo deus Dionísio e pela figura de um agrupamento individual de estrelas, reunidas em um círculo. Para Dionísio, somente ele representa a ideologia existencial entre todos os outros deuses, onde o existencialismo apregoa que somos responsáveis pelo nosso destino, independentes da vontade dos deuses. Em todos os outros tipos de cultura, o indivíduo tinha clara a sua participação na organização, onde procura ajudar a organização a atingir seus objetivos, sendo por isso recompensado. 5

Na cultura existencial, a organização existe para que o indivíduo atinja seus objetivos pessoais, sendo que a saída de uma ou outra estrela não afeta o modo de agir dos membros restantes, pois eles não são interdependentes, funcionando como uma associação de profissionais, onde o talento e a habilidade pessoal é a chave para o sucesso. Cooperativas, associações profissionais, universidades e clínicas se encaixam neste perfil, e a administração é vista como uma tarefa menor e com menos prestígio, onde as tentativas de gerenciamento são ignoradas em favor da individualidade e profissionalismo. Em geral as pessoas com características de Dionísio se apresentam citando suas profissões e não o cargo ou usando o nome da organização para a qual trabalham. Atualmente a maioria das organizações de qualquer tamanho é composta de alguma mistura de todas as quatro (Handy, 1991 : 36). 2.3 Cultura organizacional do terceiro setor A cultura é algo particularmente importante em todas as organizações, sendo que, este fator toma uma proporção maior nas organizações do terceiro setor, na medida em que nestas, as pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham, e fazem dessa, um fator de motivação. A firmeza dos valores e crenças existentes na organização é um pré-requisito essencial para ação. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem realizar tanto, mesmo quando trabalham de forma voluntária. Quando os colaboradores, sejam eles voluntários ou não, entendem claramente a sua finalidade principal, e estão alinhados com a cultura existente na instituição, todos se esforçam para que as coisas aconteçam. Quando a cultura da organização não está bem estabelecida, uma grande parcela de tempo precisa ser destinada à discussão e ao debate para se conseguir uma maior firmeza nas crenças. Por Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki, CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1, jan./jun. 2005 2.4 Qualidade de vida no trabalho QVT A qualidade de vida no trabalho hoje pode ser definida como uma forma de pensamento envolvendo pessoas, trabalho e organizações, onde se destacam dois aspectos importantes: a preocupação com o bem-estar do trabalhador e com a eficácia organizacional; e a participação dos trabalhadores nas decisões e problemas do trabalho. 6

A qualidade total teve bastante influência para o desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho, pois das práticas anunciadas pelo sistema de controle da qualidade total, têm-se algumas que devem ser destacadas para melhor análise da influência, tais como: maior participação dos funcionários nos processos de trabalho, ou seja, uma tentativa de eliminação da separação entre planejamento execução, promovida principalmente pelos sistemas tayloristas e fordistas; descentralização das decisões; redução de níveis hierárquicos; supervisão democrática; ambiente físico seguro e confortável; além de condições de trabalho capazes de gerar satisfação; oportunidade de crescimento e desenvolvimento pessoal. Como se pode ver, estas práticas representam um esforço para a melhoria das condições de trabalho, ou seja, existe um movimento pela melhoria da qualidade de vida no trabalho na filosofia do controle da qualidade total. Segundo Davis e Newstron (1991, p.28), o resultado de um sistema eficaz de comportamento organizacional é a motivação que quando combinada com as habilidades e capacidades do empregado, resulta na produtividade humana. Ainda segundo o autor, embora não haja respostas simples para a questão da motivação um importante ponto de partida reside na compreensão das necessidades do empregado. Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Segundo Weiss, (1991, p.32) As pessoas trabalham por recompensas. Essas não precisam ser tangíveis, como dinheiro. Podem ser intangíveis, como no caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo. A tecnologia de Qualidade de Vida no Trabalho pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização no trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleva o nível de satisfação do pessoal, eleve-se também a produtividade das empresas como resultado de maior participação dos empregados nos processos relacionados ao seu trabalho. Um programa de Qualidade de Vida no Trabalho tem como meta, gerar uma organização mais humanizada, na qual os trabalhadores envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível do cargo, recebimentos de recursos de feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade, enriquecimento pessoal do indivíduo. É evidente que nem todos os problemas de produtividade das empresas, e nem todo tipo de insatisfação do empregado, em qualquer nível, podem ser resolvidos pela Qualidade de Vida no Trabalho. Não há Qualidade de Vida no Trabalho sem Qualidade Total, ou seja, sem que a empresa seja boa. Não confundir QVT com política de benefícios, nem com atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A qualidade tem a 7

ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias (MATOS, 1997, p. 40). Quando uma pessoa ingressa em uma organização, parte de sua personalidade não se integra à empresa, mesmo que esta desenvolva esforços máximos para absorve-la totalmente [...]. A fundamentação da inclusão parcial está no fato de o homem pertencer a vários grupos simultaneamente, ser obrigado a representar vários papéis ao mesmo tempo. Além de ser empregado, o indivíduo pertence a outros grupos, como a família, as entidades de classe, o grupo religioso, de amigos, etc. E, sem dúvida, guarda fidelidade a eles, talvez em grau superior à própria empresa, pelo fato de neles encontrar oportunidades para dar vazão aos sentimentos. Entretanto, na empresa, a vinculação de caráter mecanicista e econômico dificulta ao homem externar sua totalidade como pessoa (AQUINO, 1979, p. 39). Aparece e se agrava à medida que a organização obriga o indivíduo a se submeter a seus procedimentos, rotinas, regras, tornando-o submisso, obrigando-o a ter uma curta perspectiva temporal, fazendo-o atuar sob forte controle e, portanto, com pouca margem de liberdade e ação. Este conflito se agrava com a rigidez da estrutura, com a mecanização, e, do ponto de vista da pessoa, com o crescer do nível intelectual do indivíduo. Por um lado, o indivíduo por ser humano, e porque a organização não corresponde à totalidade de sua vida, sempre manifestará, dentro das organizações, o comportamento informal. Por outro lado, este esquema racional que exige comportamento formal é importante e necessário para o funcionamento das organizações. É importante salientar que a organização não é nem jamais será o fórum substituto de sua vida privada. (CORADI, 1985, p. 99). No entanto, para a formação do meio em que se vive é imprescindível que se inclua, através de uma filosofia humanista, o ponto de vista do indivíduo como um todo. Ou seja, os seres humanos precisam de condições, que não são só racionais, para expressar sua capacidade de trabalhar. Eles necessitam de remuneração justa em relação ao que fornecem como trabalho, condições físico-psicológicas propícias e agradáveis ao trabalho, e benefícios sociais além do trabalho que preencha o restante do espaço não ocupado inteiramente pela racionalidade inseparável e necessária à organização. Se não houver uma preocupação com a condição humana global dentro do trabalho, não se poderá entender o que seja QVT, pois o ser humano não é uma simples peça. Na realidade, eles são funcionários, mas antes de serem, são seres 8

humanos. Isto não significa que, dentro da organização, façam o que quiserem, mas que ao trabalhar, possam ter condições dignas da palavra ser humano. Não há dúvida de que, cuidando para que a remuneração seja justa, tornando seu ambiente físico, psicológico e social mais saudável, e implantando uma política de benefícios sociais, criar-se-á condições para que o sistema racional funcione. Por esta razão, segundo Tannenbaum (1973, p.185), a preocupação com o trabalho e suas condições passaram por todas as escolas da administração com as respectivas ênfases de cada modelo. Todas ávidas em explicar, sob seu ângulo, como ocorre o trabalho e, conseqüentemente, sugerindo formas de administra-lo. Sob a perspectiva humana, não há dúvida de que, sendo o trabalho vital para a vida das pessoas, a satisfação em realizá-lo contribui para que tenhamos uma sociedade melhor. Segundo Fernandes (1996, p. 46), QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica porque as organizações e as pessoas mudam constantemente; e é contingencial porque depende da realidade de cada empresa no contexto em que esta inserida. A valorização humana na empresa importa na consideração da plenitude de realização do homem, cujos referenciais para nós são os quatros pólos existenciais: fé, amor, trabalho e lazer. Esses são os fundamentos de uma política de valorização do ser humano no trabalho, que compreende, em uma visão integrada, as funções clássicas de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento gerencial, benefícios, cargos e salários, avaliação de desempenho, promoção sucessão e comunicação interna (MATOS, 1997, p.17). Uma crescente quantidade de atenção tem sido dada às necessidades de renda das pessoas, cuidados médicos e outros serviços. Entretanto a qualidade de vida no trabalho é definida não só pelo que é feito para as pessoas, mas também pelo que eles fazem por si próprios e pelos outros (RODRIGUES, 1991, p.101).se a tônica é a produtividade, é ingenuidade acreditar, como chama atenção Lobos (1978), que um indivíduo lutará para alcançar as metas da organização, apenas porque foi contratado para exercer uma função. É verdade que as bases legais e morais podem fazer com que o indivíduo cumpra os termos de seu contrato. No entanto, o grau por que o indivíduo se desinteressa ou se esforça pelo seu trabalho, pode depender mais do grau de empenho demonstrado pelos demais membros do grupo no qual está inserido, do que por qualquer princípio estabelecido pela racionalidade das organizações, seja motivação financeira, repreensão patronal ou ambiente físico excelente. Para Aquino (1979, p.40), indiscutivelmente o salário é o elo básico entre a mão-de-obra e a empresa. Entretanto, não constitui o único fator de motivação, mesmo em países de baixa renda ou de 9

renda mal distribuída, como é o caso do Brasil. Descobriu-se a importância para os seres humanos das condições psicológicas e dos benefícios sociais além do trabalho. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Seguindo os parâmetros estabelecidos por Gil(2002), esta pesquisa, quanto à natureza, pode ser classificada como uma pesquisa descritiva. Segundo Gil (2002), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. A estratégia adotada foi estudo de caso, do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais(MDC/MG). A organização em questão, é uma entidade que pertence ao Terceiro Setor, qualificada como Organização da Sociedade Civil de Interesse Público, (OSCIP), que dispõe de uma equipe reduzida de colaboradores no quadro funcional. O estudo de caso baseou-se em pesquisa documental e, como procedimento para coleta de dados, foi aplicado questionário de pesquisa de clima, aos colaboradores, do quadro funcional da organização. O questionário foi aplicado pessoalmente e em sistema de anonimato, durante o mês de dezembro 2011, totalizando um horizonte de 16 (dezesseis) respondentes, dentre colaboradores de sexo e faixa etárias variadas. Destes 16 (dezesseis) participantes da pesquisa, 14 (quatorze) eram celetistas, 02 (dois) eram autônomos, sendo dentre estes, 14 (quatorze) do sexo feminino e 02 (dois) do sexo masculino. O questionário obedeceu ao seguinte critério de respostas: (1) concordo plenamente (2) concordo (3) Prefiro não opinar (4) discordo (5) discordo plenamente. Ressalta-se que a questão que teve como objetivo avaliar a qualidade percebida na gestão da entidade, mereceu critério diferenciado, quer seja, nota de 1(um) a 5 (cinco) que correspondeu a avaliação: (1) baixo, (2) médio, (3) bom, (4) muito bom, (5) excelente. Os dados levantados foram tratados, e o resultado obtido foi tabulado na tabela de número 1 e ilustrados nos gráficos de número 1 e 2, que integram o presente estudo. 3.1 Caracterização da organização estudada O Movimento das Donas de Casa e Consumidores é uma entidade civil, sem fins lucrativos que atua há 28 anos no estado de Minas Gerais. Tem como missão a proteção e defesa dos 10

direitos das donas de casa e consumidores e a preservação do meio ambiente, de forma a contribuir para a melhoria da qualidade de vida da população. Destacam-se dentre seus objetivos os de contribuir para: o equilíbrio nas relações de consumo, a implementação e aprimoramento da legislação de defesa do consumidor; a repressão ao abuso do poder econômico nas relações de consumo e nas demais relações jurídicas correlatas; a melhoria da qualidade de vida, especialmente no que diz respeito à melhoria de qualidade dos produtos e serviços oferecidos. 4 ANÁLISE DOS DADOS A Tabela 1 apresenta a tabulação dos resultados obtidos, através do questionário de pesquisa de clima, aplicado nos colaborados do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG) durante o mês de dezembro de 2011. Mereceram tratamento diferenciado nesta análise de dados, aqueles resultados que mais destacaram-se dentro do enfoque que se deseja comprovar com o estudo em questão, ou seja, o impacto que a cultura organizacional da entidade exerce sobre a QVT de seus colaboradores, bem como seus resultados. Neste contexto, o Gráfico 1, ilustra que dentre os 16 (dezesseis) respondentes ao quesito de número 01(um), seja este: estou satisfeito com meu trabalho, 08 (oito) forneceram a nota máxima concordo plenamente, 06 (seis) concordaram, e, ainda que o questionário fosse anônimo, uma minoria de 02(dois) colaboradores preferiram não se posicionar. Registra-se que dentre os 16 (dezesseis) respondentes, não houve nenhuma ocorrência de rejeição, que corresponde aos critérios, discordo e discordo plenamente. Numa segunda análise de dados, destacamos o resultado obtido através da interpretação do quesito de número 18 (dezoito), que demonstra que os colaboradores tem, de forma quase que absoluta, a total percepção dos resultados maximizados que organização alcança, através do grau de satisfação demonstrado pelos beneficiários (público externo) dos serviços oferecidos. Numa terceira análise de dados, conclui-se a partir da interpretação dos resultados apontados no quesito 19 (dezenove), que os colaboradores da organização em sua maioria, reconhecem plenamente, que a gestão da entidade, empenha-se por atender, dentro do limite que não venha comprometer os objetivos da organização, aos interesses individuais de seus integrantes. 11

Através da interpretação dos dados referentes aos quesitos de número 02, 09 13 e 15, concluise que há uma boa integração e alinhamento, entre gestores e colaboradores, bem como o reconhecimento e retorno (feed-back) por parte de seus superiores. Registra-se sobretudo, que há total congruência no resultado dos quesitos de número 03, 05, 06, 08, 10, 11, 14, 16 e 17, dentre os quais também é observado baixo índice de rejeição e abstenção, e que, em conformidade com os demais quesitos avaliados, reforçam a premissa de que a organização possui, na percepção geral, um clima organizacional predominantemente favorável, onde a grande maioria dos colaboradores, identifica um tratamento humanizado, que coaduna com as práticas da qualidade de vida no trabalho (QVT). Os quesitos de números 04, e 07, que tratam respectivamente da realização de cursos de capacitação, e qualidade de vida advinda do trabalho, (ressalta-se que na avaliação deste segundo, foi focada a questão remuneração, não ambiente de trabalho) que obtiveram maior número de abstenção, demonstram a dificuldade enfrentada pela organização, imposta pela sua limitação de recursos, para elevar o nível de ambas demandas. Merece também ser avaliado individualmente, o quesito de número 12 (doze), que trata da fluidez da comunicação interna, sendo este o que obteve o maior número de discordância. Dentre os 16 (dezesseis) respondentes, 08 colaboradores concordaram, 04 discordaram, dois preferiram não opinar e 2(dois) discordam plenamente. Tal resultado, reflete a grande dificuldade ainda encontrada nas organizações, sejam estas, de pequeno, médio ou grande porte, para se aprimorar métodos e práticas de comunicação, objetivando que esta flua de maneira mais eficiente, eficaz e efetiva. Finalmente, através da interpretação dos dados do quesito de número 20 (vinte), foi possível elaborar o Gráfico 2, que ilustra o considerável índice de aprovação por parte dos colaboradores quanto a qualidade da gestão da entidade, que em sua maioria, foi avaliada como muito boa. Destaca-se também, que dentre os 16 colaboradores avaliados, não houve nenhuma ocorrência de rejeição, que corresponde ao critério baixo, na avaliação. 12

Tabela 1 - Pesquisa de Clima Como você percebe seu trabalho e a forma como a organização em que você trabalha, segundo os critérios (1)Concordo Plenamente (2) concordo (3) Prefiro não opinar (4) discordo (5) discordo plenamente 1. Estou satisfeito com o meu trabalho 08 06 02 2. Quando estou realizando meu trabalho sinto-me integrado com as atividades que exerço. 12 04 3. Tenho bom relacionamento com meus colegas. 11 03 02 4. A organização que trabalho constantemente realiza cursos para desenvolvimento de seus colaboradores. 01 06 04 02 03 5. Sinto que sou bem remunerado pelas atividades que exerço 03 10 01 02 6. A administração da organização que trabalho é transparente e participativa 06 08 02 7. Meu trabalho me possibilita uma boa qualidade de vida. 03 07 05 01 8. Sinto que tenho autonomia para resolver problemas que ocorrem em meu trabalho e para decidir sobre como fazer o 04 08 02 01 01 serviço. 9. Sei exatamente o que devo fazer para que meu trabalho alcance resultados. 13 02 01 10. Tenho clareza de onde a organização deseja chegar. Sei exatamente os resultados que ela pretende obter. 09 04 02 01 11. Na organização que trabalho as relações interpessoais são incentivadas. 02 08 03 03 12. Na organização onde trabalho a comunicação flui muito bem entre pessoas e departamentos 08 02 04 02 13. Meu coordenador/gestor escuta e discute comigo as minhas sugestões. 08 07 01 14. Os gerentes e coordenadores conhecem bem as dificuldades enfrentadas por seus subordinados no seu dia a dia de 04 10 01 01 trabalho 15. Recebo reconhecimento de meu trabalho no setor que trabalho. 09 04 02 01 16. É estimulado na minha organização a realização das atividades em equipe 03 09 01 03 17. Na organização que trabalho ocorrem reuniões onde discutimos nossos resultados e onde combinamos o que é possível 03 10 03 fazer para melhorá-los. 18. Nossos clientes/beneficiários do serviço, são atendidos em suas necessidades com qualidade e estão muito satisfeitos 13 02 01 conosco. 19. A gestão da organização é maleável e flexível, de forma a atender, dentro do limite que não resulte em prejuízo no trabalho, as necessidades individuais dos colaboradores 12 03 01 20 - Dê uma nota de 1 à 5, referente a sua avaliação quanto a qualidade da gestão da organização 1(baixo) 2(médio) 3(bom) 4(muito bom) 5(excelente) 0 01 02 11 02 13

Gráfico 1 Satisfação dos colaboradores com o trabalho número de respondentes 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 8 concordo plenamente 6 concordo 2 Prefiro não opinar discordo 0 0 discordo plenamente conceituação Fonte: Dados de Pesquisa Gráfico 2 Qualidade da gestão da organização 16 15 14 13 12 11 10 número de 9 8 respondentes 7 6 5 4 3 2 1 0 0 1 11 2 2 baixo médio bom muito bom excelente conceituação Fonte: Dados de Pesquisa 14

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Matos (1997) afirma que a QVT tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores, a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa empregado. O ser humano fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias. O presente estudo de caso, comprovou que a percepção dos colaboradores do Movimento das Donas de Casa e consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), corresponde a premissa identificada pela alta gestão da organização, quer seja: o capital humano é seu maior patrimônio. Este reconhecimento, por parte da alta direção do MDC/MG, faz com que seus dirigentes empenhem-se diariamente, no sentido de maximizar seu tratamento humanizado, de forma que este venha proporcionar a seus integrantes, uma boa qualidade de vida, no ambiente de trabalho. Segundo Charles Handy (1991) A administração não é uma ciência exata, mas antes um processo criativo e político que deve muito à cultura e à tradição prevalecentes naquele lugar e naquele momento. O autor afirma que a cultura não é única e nem pode ser classificada como boa ou ruim, e sim adequada ou inadequada para a organização ou para o funcionário. O autor correlaciona as diferentes culturas organizacionais existentes, com os Deuses da Mitologia Grega, e define que a Cultura-de-Clube tem como figura a teia de aranha, cujas linhas se irradiam do centro, como um organograma tradicional. A rapidez das decisões aparece como uma das características mais marcantes desta cultura, onde a qualidade das decisões dependerá da competência de seu Zeus, sendo suas variáveis críticas a seleção e a sucessão e a empatia, como o canal mais eficiente e rápido de comunicação. Conforme preconizado por Handy, atualmente a maioria das organizações de qualquer tamanho é composta de alguma mistura de todas as culturas. Entretanto existe aquela que mais se destaca nas organizações, aquela que podemos afirma que está arraigada no DNA de seus colaboradores e que melhor gera resultados sendo a mais adequada para a organização e seus funcionários. Neste contexto, o MDC/MG identifica-se predominantemente com a cultura de clube, aquela que valoriza os funcionários, dando-lhes liberdade de ação e recompensas, ainda que intangíveis, como por exemplo, a flexibilidade no atendimento das necessidades pessoais de seus colaboradores. É também uma cultura de destaque, pois o Zeus de uma grande organização é carismático e costuma ser referenciado por suas conquistas. Sendo pouco 15

dependente de documentação ou autoridade formal, os sentimentos de afinidade e confiança aparecem como elementos essenciais. A similaridade com a cultura do Deus Zeus, também se faz muito presente, quando se analisa a personalidade de carisma e liderança, da fundadora e ainda atual presidente do MDC/MG. A cultura é algo particularmente importante em todas as organizações, sendo que, este fator toma uma proporção maior nas organizações do terceiro setor, na medida em que nestas, as pessoas geralmente acreditam na causa pela qual trabalham, e fazem dessa, um fator de motivação. A firmeza dos valores e crenças existentes na organização é um pré-requisito essencial para ação. Isto explica por que pequenos grupos de pessoas altamente motivadas podem realizar tanto, mesmo quando trabalham de forma voluntária. Quando os colaboradores, sejam eles voluntários ou não, entendem claramente a sua finalidade principal, e estão alinhados com a cultura existente na instituição, todos se esforçam para que as coisas aconteçam. Por Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki, CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1, jan./jun. 2005. Em conformidade com o que foi preconizado pelos autores, evidenciou-se através do presente estudo de caso, que os colaboradores do Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), tem a percepção clara dos benefícios intangíveis, que advém da cultura organizacional familiar arraigada, onde se valoriza e privilegia as relações humanas no seu ambiente de trabalho e conforme Handy, os sentimentos de afinidade e confiança aparecem como elementos essenciais. É a consagração da afirmativa pessoas felizes empresas melhores sendo comprovada através dos resultados maximizados, alcançados pela organização. É um processo de ganha ganha - uma via de mão dupla, onde todos saem recompensados, pois existe uma causa única, que está imbuída em cada integrante. Segundo seus dirigentes, a organização é vista como um organismo vivo, e sendo assim, cada integrante faz parte dos seu conjunto de órgãos vitais para o pleno funcionamento. O grande desafio, entretanto, encontrado pelos principais dirigentes de organizações desta natureza, consiste em encontrar o ponto de equilíbrio, que fará com que estas preservem suas características e valores fundamentais, que advém da sua filosofia e cultura organizacional, uma vez que é também condição sine qual non, a profissionalização de suas práticas e métodos de gestão. É a quebra de paradigma necessária, que organizações como o Movimento das Donas de Casa e Consumidores de Minas Gerais (MDC/MG), tem se deparado na atualidade, e precisam de 16

sutileza, sensibilidade e sobretudo assertividade para enfrentar, de forma que possam manter-se sustentáveis no atual mundo corporativo, sem contudo comprometer a QVT (qualidade de vida no trabalho) consolidada na organização, que advém indiscutivelmente, da sua cultura organizacional. REFERENCIAS Ademar Orsi, Eduardo Marino, Luiz Rossi, Natacha Bertoia, e Roberto Shiniashiki, CULTURA ORGANIZACIONAL E TERCEIRO SETOR, Gestão & Conhecimento, v. 3, n.1, jan./jun. 2005 AQUINO, C. P. Administração de recursos humanos: uma introdução. São Paulo: Atlas, 1979. CORADI, C. D. O comportamento humano em administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1985. DAVIS, K., NEWSTRON, J. W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. DESSLER, G. Conquistando comprometimento. São Paulo: Makron Books FERNANDES, E. Qualidade de vida no trabalho Como medir para melhorar. Bahia: Casa da Qualidade, 1996. GIL, Antônio Carlos. Como elaborar Projetos de Pesquisa.4 ed. São Paulo: Atlas, 2002. GONÇALVEZ, E. L. A empresa e a saúde do trabalhador. São Paulo: Pioneira, 1988. HANDY Charles. Os Deuses da Administração. São Paulo, SENAC, 1994. JUNQUEIRA, L. A. P.; PEREZ, C. Voluntariado e gestão das políticas públicas. São Paulo: Futura, 2002. LOBOS, J. Comportamento organizacional: Leituras selecionadas. São Paulo: Atlas, 1978. MATOS, F. G. Fator QF Ciclo de felicidade no trabalho. São Paulo: Makron Books, 1997. RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho Evolução e Análise no nível gerencial. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. WAHRICH, B. M. Uma análise das teorias de organizações. Rio de Janeiro: FGV, 1986. WEISS, D. Motivação e resultado Como obter o melhor de sua equipe. São Paulo: Nobel, 1991. TANNENBAUM, A. S. Psicologia social das organizações do trabalho. São Paulo: Atlas, 1976. 17