ECR EFFICIENT CONSUMER RESPONSE MUDANDO O CONCEITO DE SE FAZER NEGÓCIOS MANOEL DE ANDRADE E SILVA REIS TÂNIA REGINA BRASILEIRO AZEVEDO TEIXEIRA

ECR EFFICIENT CONSUMER RESPONSE MUDANDO O CONCEITO DE SE FAZER NEGÓCIOS MANOEL DE ANDRADE E SILVA REIS TÂNIA REGINA BRASILEIRO AZEVEDO TEIXEIRA SUMÁRIO 1. APRESENTAÇÃO...1 2. PANORAMA GERAL...1 3. UMA VISÃO HOLÍSTICA...2 3.1. ESTRATÉGIA CORPORATIVA...2 3.2. ENFOQUE DO CONSUMIDOR...2 3.3. ACEITAÇÃO DE MUDANÇAS...2 4. COMPREENDENDO O ECR...3 4.1. O CONCEITO...3 4.2. ESTRATÉGIAS CENTRAIS DA ECR...3 4.3. OS PROCESSOS BÁSICOS...3 5. METODOLOGIA...4 5.1. ONDE ESTAMOS HOJE ENQUANTO EMPRESA?...4 5.2. ONDE QUEREMOS IR?...5 5.3. COMO CHEGAREMOS LÁ?...5 6. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A GÊNESE DO CONCEITO ECR NA AMÉRICA DO NORTE...5 6.1. ESTADOS UNIDOS...5 6.2. CANADÁ...6 7. INTRODUÇÃO DA ECR NO BRASIL...6 7.1. A ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL...6 7.2. CONCEITOS...7 7.2.1. Gerenciamento de Categorias...7 7.2.2. Custeio Baseado em Atividades (ABC)...7 7.2.3. Reposição Contínua...7 7.2.4. EDI Mercantil e Financeiro...7 7.2.5. Padronização e Educação...7 7.3. O ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS DA ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL...8 7.4. O TRABALHO DA PRICE WATERHOUSE EM ECR...8 1. APRESENTAÇÃO Este artigo aborda os conceitos e as questões-chave que envolvem a implementação da ECR nas organizações. Além disso, discorre brevemente sobre a gênese do conceito ECR e a experiência que vem ocorrendo na América do Norte e relata a introdução do conceito no Brasil, sua evolução até o momento, procurando ainda, comentar as perspectivas e as implicações para o futuro do mercado varejista brasileiro. 2. PANORAMA GERAL Um número crescente de fornecedores, distribuidores e varejistas de artigos de mercearia têm se tornado mais conscientes e cada vez mais preocupados com a perda de competitividade do setor (Holistic Work Group 95). Nos últimos 20 anos o ganho de produtividade no varejo de alimentos tem-se reduzido e ficado atrás do ganho de outros canais que hoje se tornam mais atrativos. Esses outros canais têm incorporado mais rapidamente, em suas práticas de negociação, o uso de novas tecnologias como o Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI Eletronic Data Interchange) e o Código de Barras (Williams 94). Assim, o crescimento da Indústria de artigos de mercearia vem sendo comprometido a tal ponto, que muitos participantes deste segmento estão sentindo que o relacionamento com seus pares na cadeia de abastecimento é mais de adversários do que de parceiros, pois ambos os lados têm procurado aumentar os seus lucros um às expensas do outro (Holistic Work Group 95). 8. PERSPECTIVAS E IMPLICAÇÕES PARA O FUTURO NO MERCADO VAREJISTA BRASILEIRO...8 8.1. PROJEÇÕES DE ECONOMIAS...8 8.2. ESTÁGIO ATUAL DO ECR NO BRASIL...8 8.3. PERSPECTIVAS FUTURAS...8 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...9

A situação torna-se cada vez mais crítica pois a complexidade da negociação exige um grande esforço administrativo para eliminar em parte os problemas que persistem pela falta de informações consistentes e pelo excesso de estoques existentes em toda a cadeia de abastecimento deste setor. Além disso, a Economia moderna está exigindo das organizações uma nova estratégia de negócios, pois a diversificação dos produtos, a evolução do desempenho dos mesmos e o aumento da competitividade vêm influenciando o comportamento do consumidor que passou a considerar, em sua decisão de compra, os fatores de qualidade, funcionalidade do produto, preço, prazo de entrega e condições de pagamento (Gerwin 93). Este panorama provocou mudanças significativas de comportamento nos dirigentes líderes das empresas envolvidas na cadeia de abastecimento de artigos de mercearia dos EUA (Holistic Work Group 95), culminando com a criação, em meados de 1.992, de uma força tarefa denominada ECR Working Group, uma parceria entre fornecedores, distribuidores e varejistas. Este grupo foi encarregado de examinar, numa visão holística, a cadeia de suprimentos da Indústria de artigos de mercearia e suas práticas de negociação, para identificar oportunidades potenciais que viessem a mudar o conceito de se fazer negócios, tornando-os mais competitivos. Finalmente, deve ser mencionado que este artigo é resultado de uma cuidadosa pesquisa bibliográfica sobre o assunto, sendo que nos documentos analisados, grande foi o número de informações advindas da experiência real de várias empresas norte americanas que estão utilizando o ECR. No Brasil, o ECR começou a ser estudado de forma sistemática com a criação da Associação ECR Brasil em princípios de 1997, para providenciar a adequação do conceito à realidade brasileira. 3. UMA VISÃO HOLÍSTICA O ECR pode ser um empreendimento substancial por si mesmo. Contudo, é importante entender que por maior e mais complexo que seja, o ECR é parte de uma figura ainda maior. Para se alcançar de forma abrangente os benefícios da ECR, a iniciativa deve ser aliada a três elementos críticos:! Estratégia Corporativa;! Enfoque do Consumidor, e! Aceitação de Mudanças. os quais são a base para a abordagem deste estudo. 3.1. ESTRATÉGIA CORPORATIVA Uma vez que a organização tenha decidido seus caminhos e seus objetivos, o ECR é um veículo para ajudá-la a alcançá-los, pois fornece ferramentas e técnicas que possibilitam suprimento, movimentação e venda mais eficientes de produtos. A nível de empresa, o ECR trabalha para ajudar os clientes a alcançarem seus objetivos e a nível de setor para tornar as empresas mais efetivas no mercado. Quando utilizado em todo o seu potencial, o ECR passa a ser parte dos planos de negócios focados em alianças estratégicas com parceiros-chave, na busca de maior competitividade e eficiência. 3.2. ENFOQUE DO CONSUMIDOR O ECR não trata unicamente da eficiência, mas preocupa-se também e principalmente com o aumento de valor para o consumidor. Em função disso, essa técnica requer uma visão holística, isto é, um enfoque do consumidor em toda a cadeia de abastecimento. Essa é uma visão moderna pois na atualidade as necessidades e os desejos do consumidor estão dirigindo todos os planos bem sucedidos. Quanto mais essas necessidades e desejos mudam e se fragmentam, mais os consumidores se tornam complexos em seus gostos e menos fiéis em seus hábitos de compra. Portanto, é imperativo que nos tornemos mais bem informados sobre o nosso cliente e, principalmente, mais ágeis para nos adaptarmos às mudanças que o contexto está impondo às organizações (Holistic Work Group 95). 3.3. ACEITAÇÃO DE MUDANÇAS Um aspecto essencial para tornar o ECR passível de ser uma realidade para a organização é o entendimento de que a mudança deve ser vista não como algo indesejável e sim como uma constante. Uma vez aceito este princípio, o passo mais importante para os envolvidos no processo é encontrar alternativas para que ocorra esta adaptação.

A tecnologia é a parte vital desta adaptação. Mais essencial ainda são as pessoas que farão o ECR acontecer. Portanto, Educação e Mudanças administrativas são mais importantes para o sucesso da ECR que as ferramentas tecnológicas utilizadas para executar a mudança. 4. COMPREENDENDO O ECR 4.1. O CONCEITO ECR é a sigla em inglês para a expressão Efficient Consumer Response, que pode ser traduzida como Resposta Eficiente ao Consumidor. É definido como um modelo estratégico de negócios no qual fornecedores e varejistas trabalham de forma integrada, visando melhorar a eficiência da cadeia logística, possibilitando entregar maior valor ao consumidor final (Price Waterhouse 97). ECR envolve reengenharia da cadeia total de abastecimento. Quando completamente implementada, interligará vários sistemas de parceiros no comércio - internamente e externamente - com os processos de negócios e fornecerá um fluxo mais eficiente de produtos e de informação. O fluxo requisitará mudanças significativas nas relações e procedimentos de trabalho dentro e entre as organizações. O objetivo é produzir um fluxo suave e contínuo de produtos, adequado ao consumo, o que para ser atingido necessita de um fluxo de informações nos tempos corretos, preciso e sem papéis (Oliver Wight 95). O sub-comitê responsável por desenvolver o estudo sobre as melhores práticas da ECR (Holistic Work Group 95) expande a definição desta forma: Uma estratégia da Indústria de artigo de mercearia na qual o distribuidor e o fornecedor trabalham juntos para levar melhores valores ao consumidor. Um projeto que dá um enfoque maior na eficiência do sistema total de abastecimento do que no estudo de cada componente individual. Uma iniciativa para reduzir o custo do sistema total, os estoques e o ativo físico. Um plano para oferecer ao consumidor produtos e serviços de alta qualidade. 4.2. ESTRATÉGIAS CENTRAIS DA ECR O estudo de Kurt Salmon (Salmon 93) definiu quatro áreas de benefícios ou estratégias, as quais compõem, de forma global, a realidade sobre o ECR. a) Sortimento eficiente: otimização do sortimento da loja e da alocação espacial para aumentar a rotatividade do estoque e as vendas de categoria por m². b) Promoção eficiente: redução do custo adicional de comercialização que não agrega valor e investimento em promoções para o consumidor, que é uma importante ferramenta para a motivação da compra. É a promoção feita através de cupons. c) Reabastecimento eficiente: racionalização da distribuição das mercadorias desde a linha de produção até às prateleiras do varejista. d) Introdução eficiente de novos produtos: corte dos custos de desenvolvimento e introdução de novos produtos. 4.3. OS PROCESSOS BÁSICOS O ECR exige uma avaliação dos processos de negócios para obter pontos de referência para que se possa manter uma prática de benchmark entre as partes envolvidas. Cada processo é compreendido por muitas atividades projetadas para ajudar um negócio a alcançar um objetivo particular. Alguns adicionam valores, outros não. Alguns estão desatualizados em relação às exigências do ambiente. As empresas devem refinar e algumas vezes eliminar estes obstáculos para reinventar a forma de se fazer negócios. Os processos básicos de negócios da ECR incluem:

Fluxo dos Produtos: todos os processos diretamente associados com movimentação de produtos desde a matéria-prima, passando pela linha de produção até à prateleira da loja. O importante dentro deste fluxo completo é a obtenção do produto certo, para o lugar certo e no tempo certo com o menor custo possível. Fluxo de Informações: o objetivo é conseguir um nível de informações precisas e no tempo certo, com o menor custo possível pelo uso do EDI (Eletronic Data Interchange) e promover uma tomada de decisão racional entre os vários parceiros de negócios da forma mais eficiente possível. Gerenciamento por categoria: este processo diz respeito ao planejamento, execução e avaliação dos esforços de marketing da companhia, nos quais grupos de produtos relacionados entre si são gerenciados como unidades estratégicas de negócios para maximizar o desempenho e entregar maior valor ao consumidor. Apesar destes processos serem inter-relacionados, uma visão individual dos mesmos propicia uma forma de categorização das ferramentas da ECR. Além do mais, desde que cada processo seja composto de um número de atividades que cruzam as linhas funcionais tradicionais, a perspectiva também fornecerá bases para o entendimento da natureza das funções cruzadas da ECR. 5. METODOLOGIA Apesar dessas questões parecerem simples, respondê-las será um desafio e uma recompensa. O desafio virá da necessidade de se realizar uma avaliação equilibrada e ampla de sua empresa e de seu ambiente. Se feita corretamente, os resultados desta avaliação irão direcionar o plano da ECR, o qual alavancará o pessoal e os recursos da organização, possibilitando à empresa fazer melhoramentos contínuos e significativos à sua operação. Assim, um processo deve ser esboçado de forma que se aplique o ECR contingencialmente, isto é, para as circunstâncias específicas da realidade organizacional de cada empresa. Isto envolve a resposta a três perguntas básicas:! Onde estamos?! Onde queremos ir?! Como chegaremos lá? 5.1. ONDE ESTAMOS HOJE ENQUANTO EMPRESA? A definição do status da companhia envolve análises de seus ambientes interno e externo atuais, os quais serão melhorados pela aplicação da ECR. a) A avaliação interna inclui:! Capacidades funcionais: Análise das forças e fraquezas em termos das funções do negócio, das habilidades e da tecnologia necessária ao desenvolvimento da estratégia.! Avaliação financeira: Inclui a análise da saúde financeira da empresa e de seus objetivos. É a mais importante medida a ser usada na seleção das atividades da ECR.! Estruturas de base: Análise das tecnologias e outras estruturas de base que permitirão uma companhia desempenhar muitas atividades da ECR.! Análise cultural: Uma avaliação do nível de preparo que a organização possui para responder rapidamente ao processo de mudança que o ECR impõe.! Análise da cadeia de valor: Uma avaliação da estrutura de custos da empresa. b) A avaliação externa inclui:! Necessidades do consumidor: Desenvolvimento de um profundo conhecimento dos clientes-alvo e das necessidades e expectativas que a empresa espera satisfazer.! Análise competitiva: Como a organização se compara em relação aos seus concorrentes em termos de competência funcional.

! Análise dos parceiros-chave do negócio: Quais as forças e as capacidades do seu parceiro de negócio que ajudarão você a reduzir ou eliminar custos adicionais que não agregam valor para o consumidor? Quais são as expectativas deles em relação à sua capacidade?! Melhores práticas da Indústria: Informações que definem o que os líderes das Indústrias estão fazendo atualmente em relação ao ECR e onde eles pretendem estar no futuro. 5.2. ONDE QUEREMOS IR? Esta segunda questão é vital para se aplicar o ECR nas organizações. Envolve a combinação de informações obtidas dos passos anteriores para selecionar e priorizar as atividades da ECR, de forma que as mesmas sejam aceitas através de um consenso. Este processo deve começar com uma visão clara das estratégias da corporação para entrar nas especificidades, e isto inclui responder às seguintes perguntas: O que o ECR significa para a sua empresa? Como pode o ECR dar suporte às suas operações? Quais são os objetivos de implementação de sua companhia? Quais são as áreas mais importantes para se concentrarem os esforços da ECR? Quais os critérios que serão utilizados para selecionar e priorizar as atividades? Uma vez selecionados os critérios, eles podem ser aplicados a cada área de atividades sob consideração. O resultado das análises comandará a seleção e a priorização das atividades ou das áreas-chaves que têm maior valor para a empresa. 5.3. COMO CHEGAREMOS LÁ? Este terceiro passo envolve o estabelecimento de uma estrutura que irá assegurar o sucesso da iniciativa. Os fatores críticos de sucesso são:! Nível de comprometimento da cúpula da organização: É requisitado que o nível estratégico e tático da organização estejam comprometidos com a implementação da ECR.! Relação de lideranças funcionais-cruzadas: Um comitê com representantes de várias funções é necessário para lutar pela iniciativa, estabelecer direção e trabalhar para assegurar o sucesso.! Plano de implementação: Elaborar um plano que permita às pessoas, ao longo da organização, entenderem as atividadeschaves. É importante que se faça o cronograma de execução e que se defina as responsabilidades de cada um dentro do processo global de implementação.! Educação de longo alcance e envolvimento: O estabelecimento de novas e mais eficientes práticas de negócios depende do apoio e da participação de vários indivíduos provenientes de todos os níveis da organização. Portanto, comunicar sobre os objetivos, os benefícios esperados, as prioridades e as expectativas em geral, será crítico para o sucesso da ECR. 6. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A GÊNESE DO CONCEITO ECR NA AMÉRICA DO NORTE 6.1. ESTADOS UNIDOS A noção de ECR existe desde os primeiros esforços, entre parceiros de comércio da Indústria de artigos de mercearia dos EUA, na tentativa de eliminar custos, racionalizar a distribuição e servir melhor aos consumidores. Nas primeiras décadas deste século, distribuidores e fornecedores centralizaram a distribuição e introduziram economias de escala. O supermercado uniu o auto-serviço e as mercadorias de massa em uma estrutura que possibilitou à Indústria monitorar, de forma mais atuante, a demanda do consumidor. A maioria das etapas da ECR foi desenvolvida durante as duas últimas décadas, iniciando-se com o Código de Produto Universal (UPC Universal Product Code) e o sistema de escaneamento através do Código de Barras. Uma série de iniciativas da Liga de Indústrias dos EUA ofereceu numerosas estratégias para aperfeiçoar a eficiência e reduzir perdas. Todavia, com exceção do sistema de Código de Barras, nenhuma outra estratégia foi amplamente adotada.

Uma sucessão de eventos nos últimos anos da década de 80 e início da década de 90 logo deram à Indústria uma chamada desafiante à competitividade: uma recessão retratando deflação, o crescimento de produtos de marca particular e a entrada de formatos alternativos nos negócios de artigos de mercearia, tais como os clubes de depósito e os super centros. Para estudar caminhos que pudessem fornecer maior valor aos consumidores, os líderes da Indústria formaram o grupo de trabalho em ECR em meados de 1992. Para garantir que os benefícios desse esforço estariam disponíveis a todos os segmentos da Indústria de artigos de mercearia, eles decidiram desenvolver o ECR através das associações que representam o setor. O grupo de trabalho requisitou um estudo maior que indicasse como este setor poderia potencialmente economizar dez bilhões de dólares por ano. As economias neste segmento, que representam aproximadamente um quarto do volume de vendas totais, também serão alcançadas em outros segmentos, por exemplo, congelados, HBC, mercadorias gerais, produtos derivados de leite, e, em uma extensão menor, nos perecíveis. (Salmon 93) Com esta estrutura, as associações norte-americanas partícipes deste estudo, organizaram o empreendimento mais ambicioso da Indústria dos últimos tempos. Em 1993 o grupo de trabalho deu caminho ao Projeto ECR da Liga de Indústrias, composto por representantes de 10 associações de negócios e do Conselho de Código Uniforme. Em 1994, mais de 200 pessoas estavam participando do projeto, representando mais de 100 companhias de todos os segmentos da Indústria. Cerca de 20 grupos diretores de consultoria e instituições educacionais estavam dando suporte ao esforço. Além disso, centenas - talvez milhares - de parceiros de negócios estavam empreendendo projetos similares ao ECR por toda América do Norte. O projeto da Liga de Indústrias iniciou por analisar cada elo do sistema de abastecimento, identificar métodos de redução de custos e aperfeiçoamento da eficiência e disseminar as descobertas através de uma série de relatórios. E, a partir de 1996, o Comitê Executivo continuou o estudo para verificar as economias reais obtidas com a implementação completa da ECR na cadeia total de abastecimento da Indústria de artigos de mercearia. 6.2. CANADÁ No Canadá (Oliver Wight 95), a adoção do conceito de ECR foi feita em 1994, a partir da criação do Canadian Senior ECR Steering Committee, que estabeleceu os objetivos da indústria e identificou cinco prioridades, a saber: $ Administração por Categoria; $ Reposição Contínua; $ Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI); $ Escaneamento de Dados com Qualidade; $ Análise da Cadeia de Valores (VCA Value Chain Analysis) e Custeio Baseado em Atividades (ABC - Activity Based Costing). 7. INTRODUÇÃO DA ECR NO BRASIL 7.1. A ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL No início de 1997 foi criada (ECR Brasil 97), pelos líderes dos fornecedores e do comércio de produtos de consumo de massa, a Associação ECR Brasil a qual visa implementar o ECR no Brasil, a partir das melhores práticas já desenvolvidas e testadas, em especial na América do Norte (ECR Brasil 97). O trabalho que vem sendo desenvolvido pela Associação e por outra entidades tem sido chamado de Movimento ECR Brasil. A Associação ECR Brasil é dirigida por um Comitê Executivo composto por 22 empresas industriais fornecedoras dos supermercados e 22 empresas comerciais supermercadistas e atacadistas, e tem o apoio das seguintes entidades: $ ABRAS Associação Brasileira de Supermercados $ ABIA Associação Brasileira da Indústria Alimentícia $ ABIPLA Associação Brasileira da Indústria de Produtos de Limpeza e Afins $ ABIHPEC Associação Brasileira das Indústrias de Higiene, Perfumaria e Cosméticos

$ ABAD Associação Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores $ EAN Brasil A nível operacional foram constituídos subcomitês, cuja missão é analisar e desenvolver as ferramentas e processos que possibilitem a implantação da ECR no país. Os subcomitês da Associação ECR Brasil, que são abaixo nomeados, abordam os aspectos julgados fundamentais para a implantação da ECR no Brasil, aspectos esses que deverão ser observados e de certa forma padronizados pelas empresas que pretendam implantar o ECR. Subcomitês de Projetos-piloto: Gerenciamento de Categorias Custeio Baseado em Atividades (ABC "Activity Based Costing") Reposição Contínua (CR "Continuous Replenishment") Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI "Electronic Data Interchange"): EDI Mercantil EDI Financeiro Subcomitês de Suporte: Suporte e Padronização Educação e Divulgação Para cada subcomitê existem empresas voluntárias implantando os projetos-piloto em suas organizações. 7.2. CONCEITOS 7.2.1. Gerenciamento de Categorias Gerenciamento de categorias é uma importante ferramenta de gestão, para a implantação da ECR, cujo objetivo é fazer com que fornecedor e supermercadista definam e administrem eficientemente as categorias individuais de produtos em um supermercado, como unidades de negócio. 7.2.2. Custeio Baseado em Atividades (ABC) O Custeio Baseado em Atividades (ABC Activity Based Costing) é um método contábil que permite obter, de forma mais detalhada e portanto mais realista, os custos de cada atividade de uma empresa, facilitando a identificação dos produtos rentáveis e dos não rentáveis e das atividades que agregam e das que não agregam valor. É uma ferramenta importante mas não essencial para a implantação da ECR. Sua implantação é custosa e complexa, não sendo necessariamente adequada a qualquer empresa. 7.2.3. Reposição Contínua A Reposição Contínua consiste na reposição automática de produtos na gôndola, com os objetivos de minimizar estoques e evitar faltas. Pode ser operada pelo fornecedor ou pelo cliente. Além disso a entrega dos produtos pelo fornecedor pode ser feita diretamente à loja ou a um centro de distribuição do varejo. 7.2.4. EDI Mercantil e Financeiro O Intercâmbio Eletrônico de Dados (EDI) é a troca de documentos padronizados entre parceiros de uma cadeia de abastecimento ou entre unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa. O EDI, associado ao uso do código de barras, às leitoras óticas e a sistemas de informação constituem a base sobre a qual são implantadas as ferramentas que viabilizam o ECR. 7.2.5. Padronização e Educação O trabalho de padronização é essencial para se obter eficiência e produtividade crescentes na cadeia de abastecimento visando a satisfação do consumidor e, como conseqüência, viabilizar a implantação da ECR. Abrange a definição de

padrões desde as linguagens e protocolos de comunicação, até embalagens. Os assuntos sendo desenvolvidos pelo subcomitê abrangem Unitização, Código de Barras, EDI e Entrega Programada. A educação consiste na disseminação dos padrões entre as equipes das empresas envolvidas, mais o esforço junto aos diversos níveis de governo, objetivando o oficialização e disseminação dos padrões propostos. 7.3. O ESTÁGIO DE DESENVOLVIMENTO DOS TRABALHOS DA ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL O trabalho dos subcomitês da Associação ECR Brasil devem concluir a primeira fase dos seus trabalhos no segundo semestre de 1998, sendo que todos apresentarão os resultados durante o I Congresso ECR Brasil, a realizar-se em São Paulo, no Hotel Meliá, nos dias 3 e 4 de novembro de 1998. 7.4. O TRABALHO DA PRICE WATERHOUSE EM ECR A Price Waterhouse, que juntamente com 20 empresas fornecedoras, atacadistas e varejistas, formam o Grupo de Estudo Geral da ECR, está desenvolvendo um projeto com o objetivo de estudar a situação atual da cadeia de abastecimento dos participantes e estimar os potenciais benefícios para a situação projetada com a operacionalização da ECR ajustada à realidade brasileira. O projeto iniciou-se em outubro de 1997 e consta de pesquisa com as empresas envolvidas para levantamento da situação atual, validação dos dados, projeção para a situação futura e estimativa dos benefícios. O produto final do projeto será apresentado no I Congresso ECR Brasil, já citado no item 7.3. 8. PERSPECTIVAS E IMPLICAÇÕES PARA O FUTURO NO MERCADO VAREJISTA BRASILEIRO 8.1. PROJEÇÕES DE ECONOMIAS Os principais ganhos esperados com a implantação da ECR são a redução de estoques e de custos ao longo da cadeia de abastecimento. Nos EUA o potencial total de redução de custos na cadeia de abastecimento foi estimado em US$ 30 bilhões, e uma redução de 10,6% no preço final do produto para o consumidor. Na Argentina, um estudo realizado em 1995 apontou uma redução potencial de custos de US$ 1,8 bilhão, correspondendo a uma redução no preço final ao consumidor de 5,3% e uma redução de 36% nos níveis de estoque ao longo de toda a cadeia de abastecimento. Para o Brasil, a estimativa inicial indica redução de custos de US$ 3,0 bilhões, e uma redução de níveis de estoque também da ordem de 36%, ao longo da cadeia de abastecimento. 8.2. ESTÁGIO ATUAL DO ECR NO BRASIL As experiências atuais na implantação da ECR no Brasil resumem-se aos projetos-piloto relativo ao trabalho dos subcomitês da Associação ECR Brasil, que estão sendo implantados em empresas voluntárias. Dessa forma, até o final de 1998, ter-se-á os resultados desses projetos-piloto, que constituem fragmentos do ECR. É esperado, no entanto, que cada projeto-piloto implantado já trará benefícios significativos para as empresas. Somente a junção dos diversos projetos, numa mesma cadeia de abastecimento, poderá dar a verdadeira medida das vantagens e das dificuldades da implantação do ECR na plenitude do conceito. 8.3. PERSPECTIVAS FUTURAS A profundidade com que o conceito do ECR será implantado deverá variar de cadeia para cadeia de abastecimento. As empresas de maior porte e líderes de mercado deverão ir mais fundo na implantação dos projetos básicos, enquanto as de menor porte certamente implantarão menos projetos e de forma menos profunda. O importante, no entanto, é que todas as empresas, independentemente de seu porte, deverão doravante, preocupar-se em estudar as diversas tecnologias associadas aos projetos que constituem a base para a implantação do ECR. Não haverá, no mercado futuro, lugar para as empresas que não reduzirem seus estoques, os custos e a falta de produtos nas prateleiras, afirmativa que vale para o varejo em geral. Essas competências necessitam das técnicas descritas neste trabalho

para serem atingidas. Esse fato ficará cada vez mais claro, na medida em que o mercado se torne mais e mais competitivo, e isso já está ocorrendo, apesar da cegueira de alguns. 9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (Clark 95) Clark, Theodore H: - Independence, Coordination and Productivity in the US Grocery Channel. HK University of Science and Technology, Clear Water Bay, Kowloon, Hong Kong, 1995. (ECR Brasil 97) ECR Brasil 21 Questões sobre ECR, São Paulo, 1997. (Gerwin 93) Gerwin, Donald. Manufacturing Flexibility: a strategic perspective. Management Science, V.39, April 1993 (Holistic Work Group 95) Holistic Work Group of the ECR Best Pratices Subcommittee and CSC; ECR Roadmap organizing your effort; Joint Industry Project on Efficient Consumer Response, Washington, DC, 1995 (Oliver Wight 95) The Oliver Wight Companies - Road Map to Continuous Replenishment, a Canadian Perspective, Ontario, 1995 (Price Waterhouse 97) Price Waterhouse ECR: O Desafio para a Integração do Varejo e da Indústria de Consumo. Série Supply Chain Management.. São Paulo, Outubro de 1997. (Salmon 93) Salmon, Kurt Associates Inc. Management Consultants; ECR enchancing consumer value in the grocery industry; The Research Department Food Marketing Institute; Washington, 1993 (Willams 94) Willams, Lisa R. Understanding Distribution Channels na interorganizational study of EDI adoption; Journal of Business Logistics, Vol.15, nº 2, 1994, p:173-204.