PRÁTICAS E FERRAMENTAS FACILITADORAS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE ALTA TECNOLOGIA Christiano Cesa (UNISINOS) chriscesa@gmail.com Mateus Mota Gentilini (UFRGS) mateus.gentilini@ufrgs.br Jose Luis Duarte Ribeiro (UFRGS) ribeiro@producao.ufrgs.br Este artigo apresenta um estudo de caso numa empresa de alta tecnologia que possui equipes estruturadas de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). O objetivo principal do trabalho é identificar as ferramentas e práticas mais adequadas para propicciar a gestão do conhecimento nesse meio. Verificou-se quais das ferramentas e métodos pesquisados na literatura são empregados na prática nesta empresa, bem como se sugerem quais podem adicionalmente vir a ser empregadas. Ao final do estudo concluiu-se que a empresa tem um ambiente favorável à disseminação do conhecimento mesmo sem possuir um grupo especificamente delegado para a função da gestão de conhecimento. Perceberam-se muitas ferramentas de Tecnologia da Informação sendo utilizadas com sucesso e sugeriram-se melhorias para as áreas onde há carência de elementos facilitadores da gestão do conhecimento, em especial, no departamento de Recursos Humanos. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Pesquisa e Desenvolvimento, Tecnologia da Informação, Políticas de Recursos Humanos, Ambiente e Cultura Organizacional
1. Introdução Dentro de um contexto histórico, o tema da Gestão do Conhecimento tem recebido maior atenção dentro das organizações. Os gestores têm percebido grande valor no ativo intangível do conhecimento, assim como os estudiosos têm concentrado pesquisas no tema aprendizado nas organizações. (YANG, 2005; BARRADAS e CAMPOS FILHO, 2008) Segundo Davenport e Prusak (2003), a atenção se voltou para o conhecimento subjacente de rotinas e práticas que a empresa transforma em produtos e serviços valiosos. Vários autores destacam a importância do conhecimento na empresa, colocando-o como um diferencial que proporciona a inovação, produtividade, continuidade, crescimento, favorecimento da empresa num ambiente de competição e velocidade na comercialização. Nonaka e Takeuchi (1997) focam seus estudos nas empresas japonesas, associando a capacidade de inovação com a questão do conhecimento, defendendo que o diferencial para a perenidade e recuperação das empresas japonesas em momentos de crise está na sua capacidade de disseminar adequadamente o conhecimento dentro da organização, fazendo com que este seja transferido para seus produtos. Garvin (2000) aponta que o aprendizado e conhecimento são ativos chave para as corporações que buscam ser competitivas, com produtividade e crescimento em mercados emergentes e dinâmicos. O valor do aprendizado nas organizações é amplamente reconhecido e as boas práticas devem ser disseminadas o mais rápido possível. Davenport e Prusak (2003) defendem que a perenidade, produtividade e inovação das organizações são favorecidas pela manutenção e contratação de funcionários experientes visto que é neles em que está o conhecimento. De acordo com Armbrecht (2001) é evidente a importância do aprendizado e do conhecimento nas organizações como fonte de vantagem competitiva. As técnicas e ferramentas que proporcionam este ambiente do conhecimento da organização que aprende são denominadas como sendo a própria gestão do conhecimento. Observa-se que gestão do conhecimento é elemento chave para o desenvolvimento das organizações e que o conhecimento é requerido em maior ou menor grau em virtude do tipo de atividade desenvolvida. Também é evidente a gestão tende a demonstrar maior necessidade nas empresas que lidam com tecnologias avançadas e equipes de grande porte. Tais empresas estão submetidas às pressões por inovação, diferenciação, rápido tempo de resposta ao mercado e competição. Estas características são encontradas em empresas que possuem um corpo de Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) de produtos, apresentando resultados expressivos com a aplicação da gestão de conhecimento na promoção do fluxo do conhecimento interno e de informações externas na empresa. Dessa forma, o objetivo principal deste trabalho é apresentar as principais ferramentas de gestão de conhecimento e, através de um estudo de caso, identificar quais destas ferramentas ou práticas pesquisadas são utilizadas no departamento de P&D de uma empresa de telecomunicações, além de realizar uma análise que revela oportunidades de melhoria na disseminação do conhecimento dentro da organização. Este trabalho está organizado da seguinte forma: na segunda seção é apresentado um breve embasamento teórico sobre o conhecimento, sua criação, modos de conversão e sua gestão propriamente dita; a terceira seção apresenta uma caracterização da empresa estudada; a quarta seção introduz a metodologia utilizada no trabalho; a quinta seção apresenta e analisa 2
os dados quantitativos e qualitativos obtidos; a sexta seção detalha oportunidades de melhoria no emprego de ferramentas da gestão do conhecimento e a seção sete traz as considerações finais sobre o estudo. 2. Embasamento Teórico 2.1 Criação do conhecimento Conforme definição de Polanyi (1966), existem dois tipos de conhecimento: tácito e explícito. O conhecimento tácito ou informal é o conjunto de modelos mentais que as pessoas detêm sobre algum tema. Segundo Johnson-Laird (1989), estes modelos mentais possuem elementos técnicos de know-how, técnicas e habilidades e elementos cognitivos de analogias, esquemas, paradigmas, crenças e pontos de vista. Cruz (2007) define que o conhecimento tácito é aquele que todos acumulamos dentro de nós mesmos, fruto do aprendizado, da educação, da cultura e da experiência de vida. Para Davenport e Prusak (2003), o conhecimento explícito é todo aquele que pode ser documentado, articulado, esquematizado, ensinado e utilizado. Cruz (2007) o defende como sendo o conhecimento formal. O conhecimento explícito é mais fácil de ser compartilhado e transmitido. Nas organizações, permite que os funcionários possam rapidamente adquirir nivelamento, dando subsídios para que se busquem novos conhecimentos. O termo criação do conhecimento é utilizado por Nonaka e Takeuchi (1997) para denominar os processos de transformação de conhecimentos tácitos e explícitos que ocorrem nas organizações. Num sentido restrito, apenas os indivíduos criam conhecimento. As organizações apenas criam conhecimento devido à presença de indivíduos. O processo de criação de conhecimento ocorre quando há a conversão entre os tipos de conhecimento. Conhecimento tácito pode se converter em conhecimento explícito ou combinar-se para formar novo conhecimento tácito. Conhecimento explícito pode se converter em tácito ou também ser combinado para gerar novo conhecimento explícito. Para cada um dos quatro tipos de transição, Nonaka e Takeuchi (1997) definem os modos de conversão do conhecimento conforme a figura 1. Figura 1 - Quatro modos de conversão do conhecimento. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997), p.69 2.1.1 Socialização Consiste na transformação tácito tácito e é basicamente o processo de compartilhamento de experiências entre indivíduos. Como em um treinamento prático, permite que o indivíduo que está recebendo conhecimentos elabore seus próprios modelos mentais e construa o seu conhecimento tácito. Exige muita interação, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), sem alguma forma de experiência compartilhada, é extremamente difícil para uma pessoa projetar-se no 3
processo de raciocínio do outro indivíduo. 2.1.2 Externalização XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Como o próprio nome sugere, é o processo em que se transfere conhecimento de dentro do indivíduo para o meio, ou seja, do tácito para o explícito, expresso na forma de metáforas, analogias conceitos, hipóteses ou modelos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Nas organizações, a externalização ocorre quando se elaboram analogias ou quando se constroem modelos lógicos. Os modelos precisam ser claros e livres de contradições. 2.1.3 Combinação A combinação é a transformação do explícito para o explícito. Os conhecimentos explícitos são combinados, reorganizados e categorizados, gerando novos conhecimentos explícitos. Documentos, normas e bancos de dados existentes podem ser reorganizados e filtrados para gerarem novos conhecimentos. Uma compilação de conhecimentos de áreas diferentes é o melhor exemplo e sua principal característica é que tal forma de conversão tende a ser sistêmica e abrangente. 2.1.4 Internalização Trata-se do processo de incorporação do explícito para o tácito, ou seja, o aprendizado baseado na prática. Este tipo de aprendizado gera o chamado know-how. Processos de treinamento, experimentação, leitura e análise de documentos permitem a interiorização dos conteúdos e a elaboração dos modelos mentais construídos pelos próprios indivíduos. Além dos quadros modos de conversão do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam outra importante definição que é chamada de espiral do conhecimento. Ela trata da contínua conversão do conhecimento através dos quatro modos e inclui as dimensões epistemológica e ontológica. Com a representação proposta, percebe-se que existe o aumento de ambas as dimensões na medida em que a revolução da espiral do conhecimento ocorre. Aumenta-se a quantidade do conhecimento tácito e explícito dominados, bem como o número de indivíduos que possuem tais conhecimentos, conforme a Figura 2. Figura 2 - Espiral de conhecimento organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997), p.82 2.2 Gestão do Conhecimento Segundo Cruz (2007), a gestão do conhecimento é uma abordagem que reúne tecnologias e 4
metodologias que têm por objetivo ajudar às instituições de todos os tipos a se conhecerem e, consequentemente, a reconhecerem o que elas sabem a fim de poder fazer uso efetivo desse conhecimento. Davenport e Prusak (2003) defendem que a gestão do conhecimento é um conjunto de ações, práticas e ferramentas para identificar, capturar, compartilhar e gerenciar o ativo do conhecimento de uma organização. Os mesmos autores sustentam que a gestão do conhecimento envolve não apenas tecnologias da informação, mas também algumas práticas gerenciais e de recursos humanos. Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam cinco condições capacitadoras da gestão do conhecimento que devem ser fornecidas ou apoiadas pela direção das organizações, com a finalidade de propiciar a criação do conhecimento na empresa, ou seja, fazer com que ela ocorra, que são: Intenção, que direciona a organização para suas metas e provê critérios para avaliação crítica do valor dos conhecimentos através da estratégia da organização; Autonomia, que amplia as chances de introduzir oportunidades inesperadas e ideias criativas desde que respeitado o protocolo de intenções da empresa; Flutuação e caos criativo, que estimulam a interação entre a organização e o ambiente externo e que ao contrário do caos total, proporcionam espaço para novas ideias e formas de pensar e agir; Redundância, com uma superposição intencional de informações e responsabilidades, com a finalidade de promover como que uma competição sadia entre as melhores ideias geradas por grupos separados; Variedade de requisitos, que estimula os membros da organização a buscarem e combinarem informações em vários setores da empresa, com finalidade de responder às demandas externas. Para que isto ocorra, os membros da organização devem ter acesso facilitado às informações e setores diversos. 2.3 Práticas e Ferramentas da Gestão do Conhecimento Nesta subseção apresentam-se as principais ferramentas e práticas da gestão do conhecimento identificadas na bibliografia geral sobre este tema e utilizadas pelas organizações. Estas ferramentas e práticas favorecem uma ou mais formas de geração do conhecimento e o uso de cada método ou conjunto de métodos é mais adequado para determinado contexto de uma organização. Além disso, as ferramentas e práticas apresentadas são classificadas de duas maneiras. Na primeira classificação, busca-se identificar em qual dos quatros modos de conversão do conhecimento propostos por Nonaka e Takeuchi (1997) elas estão mais diretamente relacionadas. Na segunda, classificam-se as práticas e ferramentas de acordo com o modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni (1999). Segundo Angeloni (1999), o conhecimento está organizado a partir de três dimensões interagentes e interdependentes: Infra-Estrutura Organizacional, Pessoas e Tecnologia. As ferramentas de tecnologia são aquelas que dependem da infra-estrutura de tecnologia da informação para se criar, armazenar, pesquisar, reunir e distribuir conhecimentos. As ferramentas de Infra-Estrutura Organizacional são aquelas que favorecem o compartilhamento do conhecimento, bem como o ambiente e contexto da empresa em si, destacando os valores, a organização e os modos de relacionamento dentro da empresa e desta com outras instituições. As ferramentas de Pessoas são aquelas que tem a finalidade de descobrir talentos, efetuar treinamentos, avaliar e remunerar competências, ou seja, gerenciar o capital humano 5
da organização. XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A figura 3 apresenta a classificação assim como uma breve descrição de cada ferramenta ou prática. 3. Caracterização da empresa Figura 3 - Principais Práticas e Ferramentas da Gestão do Conhecimento A empresa pesquisada atua na área de equipamentos de telecomunicações de grande porte, um mercado altamente competitivo. Seus principais clientes são as grandes operadoras de telecomunicações que adquirem tais equipamentos para compor suas redes. Os concorrentes são empresas de classe mundial e grande porte. Embora as tecnologias e produtos 6
desenvolvidos sejam normatizados, obtém-se o diferencial competitivo ao se oferecer soluções completas e com tecnologias integradas aos clientes. Trata-se de uma empresa jovem, com doze anos desde a sua fundação e que atualmente possui cerca de 550 funcionários, sendo que destes, 280 fazem parte do corpo de P&D. Existem três centros de P&D espalhados pelo país, sendo que o principal fica localizado na matriz. Existem três linhas de produtos e mais um software de monitoramento e configuração dos produtos. Essas linhas de produto estão sob a gerência de três gestores de tecnologia. As equipes de desenvolvimento são divididas por linha de produtos e plataforma. Considerando o tipo de produto desenvolvido, existe uma clara divisão das atividades em três áreas que são: Desenvolvimento de Hardware, Desenvolvimento de Lógica Programável e Desenvolvimento de Software. 4. Metodologia Baseado em Yin (2000), este artigo apresenta um estudo de caso em que se examina um fenômeno em seu meio natural, a partir de múltiplas fontes de evidências (indivíduos, grupos, organizações) empregando vários métodos de coleta e análise de dados (entrevistas, questionários, documentos). Para realização deste trabalho foi utilizado tanto uma abordagem qualitativa como quantitativa. A abordagem qualitativa deu-se na fase de levantamento das ferramentas e práticas da organização, em que foram realizadas entrevistas individuais através de questionário aberto e análise dos sistemas de tecnologia da informação da organização. A abordagem quantitativa ocorreu na medida em que as ferramentas foram identificadas e as informações foram organizadas e sistematizadas, obedecendo uma categorização conforme as três dimensões do conhecimento propostas por Angeloni (1999). 4.1 Delineamento do Estudo de Caso 4.1.1 Identificação de Oportunidade Na empresa estudada, em média, cerca de 40 projetos ocorrem simultaneamente. Alguns projetos possuem grandes semelhanças e algumas das tecnologias envolvidas se repetem com frequência, mas as equipes não costumam trafegar entre os projetos, porque estão associados à determinada plataforma. Com isso, é comum a repetição de problemas e o estudo de soluções de forma desconexa entre as equipes, o que causa perda de tempo em todo o processo de investigação e análise, bem como a perda da oportunidade de compartilhamento de experiências e soluções encontradas pelo isolamento entre equipes. Dessa forma, um estudo da situação atual se faz necessário para compreender o cenário corrente. 4.1.2 Objetivos e Questões de Estudo O objetivo do estudo é a identificação das ferramentas e práticas da gestão de conhecimento que são empregadas na empresa, caracterizando-as com relação aos quatro modos de conversão do conhecimento e com as dimensões de Tecnologia, Infra-Estrutura Organizacional e Pessoas. Os principais questionamentos a serem respondidos e entendidos estão relacionados à (i) quais as ferramentas e práticas adotadas, (ii) como estas estão distribuídas de acordo com os modos de conversão do conhecimento, (iii) como estão distribuídas dentro das dimensões do conhecimento, (iv) quais os pontos positivos e negativos das ferramentas ou práticas empregadas e (v) como a gestão do conhecimento está disseminada pela organização. 7
4.1.3 Fontes de Dados, Tamanho de Amostra e Processo de Amostragem Como fontes primárias, através da aplicação de um questionário aberto, foram consultados colaboradores de diversas áreas do P&D. A fonte secundária de dados deu-se através do levantamento das principais ferramentas de TI existentes na empresa. Para a definição da amostra, selecionou-se para participar da entrevista um grupo de cinco colaboradores do departamento de P&D da empresa. O motivo da escolha deste tamanho de amostra deveu-se ao tempo disponível para a execução de todas as entrevistas. Os cinco colaboradores foram selecionados considerando questões de acessibilidade, disponibilidade e relevância de suas posições. Foram entrevistados colaboradores das seguintes funções: gerente de projetos, desenvolvedor de hardware, desenvolvedor de projetos mecânicos, desenvolvedor de lógica programável e desenvolvedor de software. 4.1.4 Elaboração do questionário O questionário foi elaborado a partir das questões de estudo já explicitadas. Essas questões foram desdobradas visando que as suas respostas pudessem retratar com a maior integridade possível as informações existentes na organização. Além disso, o questionário foi elaborado com perguntas orientadas a três áreas principais: Ferramentas de Tecnologia da Informação, Ambiente e Cultura organizacional e Políticas de Recursos Humanos. Esta divisão visou facilitar o trabalho de classificação e agrupamento das ferramentas utilizadas, além de assemelhar-se muito ao modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni (1999). A coleta de dados foi realizada através de uma entrevista presencial e de forma semiestruturada, onde as perguntas do roteiro foram feitas ao entrevistado, existindo liberdade, ao longo da conversa, para incluir novos questionamentos. 4.1.5 Tabulação dos dados do questionário Na apreciação dos dados foi realizada uma análise qualitativa e de profundidade das informações coletadas. Procurou-se observar padrões de repetição nas respostas e aplicou-se a simplificação, abstração e transformação para se obter uma redução no montante de informações obtidas e conduzir às interpretações e conclusões. As principais ferramentas e práticas pesquisadas foram organizadas de acordo com suas categorias propostas no questionário. Adicionalmente, elaborou-se a correspondência de cada um dos itens com as quatro formas de geração do conhecimento com que mais possuem relação. A finalidade desta segunda associação foi prover uma base para análise da pesquisa de forma a verificar se a empresa estudada possui os elementos mínimos de práticas e ferramentas para: (i) promover todas as formas de criação do conhecimento e (ii) fazer com que ocorra a espiral do conhecimento, conforme definido por Nonaka em Takeuchi (1997). 5. Apresentação e Análise dos Dados A partir da análise da pesquisa realizada e demais fontes de informação, identificou-se a existência de diversas ferramentas e práticas de gestão de conhecimento sendo aplicadas pela empresa. 5.1 Políticas de Recursos Humanos Na tabela 1 agrupam-se as políticas e práticas relacionadas a recursos humanos existentes na empresa. Relacionam-se cada uma às formas de criação do conhecimento preponderantes. Ferramenta ou Prática Externalização Combinação Internalização Socialização 8
Sistemas de Avaliação Responsável direto Tabela 1 - Políticas relacionadas a Recursos Humanos encontrados na empresa Percebe-se uma quantidade pequena de elementos de Recursos Humanos relacionados à gestão do conhecimento, comparado com o que foi encontrado na bibliografia pesquisada e com a quantidade de elementos existentes em outras categorias na empresa. 5.2 Ferramentas de Tecnologia da Informação Na tabela 2 agrupam-se as ferramentas de tecnologias da informação facilitadoras da gestão do conhecimento usadas na empresa. Relacionam-se cada uma às formas de criação do conhecimento preponderantes. Ferramenta ou Prática Externalização Combinação Internalização Socialização Portais corporativos (intranet) Fóruns de discussão (Bugzilla e EPM) Páginas amarelas Sistema ERP Sistema de pedido de alteração PA Client Maangement Relationship Sistema de correio eletrônico Repositórios de códigos de LP Pastas de projeto no servidor Mensagens instantâneas Áudio e videoconferência Sistema de Chamados Enterprise Project Management Wikipedia interno Tabela 2 - Ferramentas da Tecnologia da Informação encontradas na empresa. Percebe-se uma grande quantidade de elementos relacionados nessa categoria e uma abrangência completa e homogênea em todas as quatro formas de conversão do conhecimento. 5.3 Ambiente e Cultura Organizacional Na tabela 3 agrupam-se as ferramentas e práticas facilitadoras da gestão do conhecimento relacionadas ao ambiente e cultura organizacional existentes na empresa. Relacionam-se cada uma às formas de criação do conhecimento preponderantes. Ferramenta ou Prática Externalização Combinação Internalização Socialização Recomendações Internas Procedimentos organizacionais e normas internas Comunidade de Prática Ambiente de colaboração e confiança Brainstorming Benchmarking Processos de sugestões Relacionamento com universidades Organização do espaço físico Tabela 3 - Ferramentas e práticas relacionados ao Ambiente e Cultura Organizacional encontrados na empresa 9
Percebe-se uma quantidade grande de elementos listados nessa categoria e uma abrangência completa e homogênea em todas as quatro formas de conversão do conhecimento. Especial destaque deve ser dado para o ambiente de colaboração e confiança existente, devido à sua importância em viabilizar o bom funcionamento dos demais. 5.4 Síntese das Entrevistas Realizadas Embora se identifiquem diversas ferramentas e práticas utilizadas com sucesso, algumas ferramentas são desconexas e em alguns casos até concorrentes. A empresa pesquisada não possui nenhum grupo responsável pela gestão de conhecimento, embora reconheça e valorize o compartilhamento do conhecimento, uma vez que um dos nove itens do processo de avaliação de desempenho dos funcionários é a divulgação do conhecimento e trabalho colaborativo. De acordo com os entrevistados, percebeu-se a existência de um ambiente favorável à criação do conhecimento em função do elevado grau de confiança e reciprocidade existente entre os colegas, porém tal abertura parece ser mais aproveitada na resolução de problemas, mas pouco na discussão de novos produtos. Com isto, segundo alguns, causam-se erros que resultam na necessidade de retrabalhos que poderiam ter sido evitados nos projetos. A grande maioria dos entrevistados cita a existência de uma rede informal auto-organizada e descentralizada de indicação e recomendação de contatos internos para ajudar na solução de dúvidas ou problemas que é mais eficiente do que o sistema de páginas amarelas na identificação de contatos. Apontou-se a existência de uma política de controle de informações determinada pela alta direção com o intuito de prevenir vazamento de informações estratégicas e proteger a exposição dos dados, informações e conhecimentos da empresa. Esta política restringe, em todos os setores, o controle de acesso às informações de outros setores e em especial no P&D, restringindo o acesso a informações de projeto por desenvolvedores de fora do projeto. Existe um contrato específico assinado na admissão que trata da política de sigilo. 6. Oportunidades de Melhoria Conforme o estudo de caso realizado, percebeu-se que a gestão do conhecimento na empresa estudada está razoavelmente desenvolvida, pois a mesma possui ferramentas e práticas em funcionamento e um ambiente favorável ao compartilhamento e geração do conhecimento, apesar de não existir um grupo especificamente designado para isso. Entretanto, diversas melhorias foram levantadas para complementar e aumentar a geração de resultados, apoiada na existência de uma gestão de conhecimento formalizada. Tais melhorias e esforços sugeridos são enumerados a seguir: Unificação de ambientes e sistemas: existe grande número de ambientes, ferramentas e sistemas. Deve-se evitar a introdução de mais ferramentas de TI, mas sim explorar melhor os recursos existentes. A ocorrência de ferramentas concorrentes como o fórum do EPM/PWA e o Bugzilla diminui a adesão a um ou outro sistema; Instalação de uma ferramenta de busca no conteúdo da empresa: trata-se de um complemento à intranet que facilitaria a busca de documentos e informações da empresa. A intranet agrupa todos os documentos, normas, recomendações e links para outros sistemas de tecnologia da informação, porém não possui uma ferramenta de busca objetiva para encontrar as informações desejadas de forma ágil e precisa dentro dos documentos, normas; Desenvolvimento de novas políticas de recursos humanos: mapeamento de competências e retenção de talentos seriam dois esforços importantes para complementar a gestão do 10
conhecimento na empresa. Exceto pela rede informal e experiência dos gestores, não se conhece onde estão exatamente as competências e se estão sendo bem utilizadas. Levando-se em consideração apenas a dimensão do número de colaboradores de P&D, fica evidente que é uma tarefa difícil apenas para os gestores determinarem as competências e talentos existentes dentro de suas equipes, descobrir pontos fortes e reconhecer as lacunas de conhecimento que devem ser preenchidas; Processos de seleção, contratação e treinamento de novos colaboradores: atualmente existe a seleção de novos colaboradores pelo responsável direto e encaminhamento para teste psicotécnico terceirizado, caso identifique-se no candidato o perfil e competências procurados. O departamento de Recursos Humanos apenas se envolve com questões burocráticas de documentação. Candidatos não selecionados para uma determinada vaga podem possuir competências necessárias para outras vagas, mas são descartados nesse processo; Melhoria nas páginas amarelas: satisfeito o mapeamento de competências, ficaria fácil completar a principal informação faltante no sistema de páginas amarelas existente que é a questão dos conhecimentos e competências de cada colaborador. Com este sistema completo, facilitaria se as buscas por pessoas de referência em determinados assuntos; Treinamentos: dependendo da função do colaborador na empresa existem diversos treinamentos e leitura obrigatória como normas, procedimentos ou recomendações que devem ser realizados e aprendidos. Nem sempre tais treinamentos ou leituras são realizados. Um maior controle nesse sentido e a execução de treinamentos e reciclagem seriam interessantes; Melhorar a interação e padronização das equipes da empresa: conforme verificado pela entrevista, existe uma falta de padronização entre os diversos setores e equipes de projeto na empresa. As práticas e padrões que uma equipe segue às vezes são completamente diferentes daquelas entendidas e seguidas por outras equipes. 7. Considerações Finais O presente trabalho teve o objetivo de pesquisar os conceitos básicos e as práticas e ferramentas facilitadoras da gestão do conhecimento. Também objetivou apresentar um estudo de caso em uma empresa de P&D, revelando quais as ferramentas atualmente são utilizadas e sugerindo o aumento e aproveitamento do escopo da gestão através da implementação de elementos adicionais. Elaborou-se uma pesquisa bibliográfica apresentando a criação do conhecimento, suas formas de conversão, a espiral do conhecimento e, além disso, as principais ferramentas e práticas encontradas na literatura foram apresentadas e classificas. Através de um estudo de caso baseado em uma entrevista semi-estruturada, foram identificadas as principais ferramentas e práticas utilizadas pela empresa estudada. A seguir, as ferramentas e práticas encontradas tanto na bibliografia consultada quanto no estudo de caso foram associadas às quatro formas de conversão do conhecimento e ao modelo de organização do conhecimento proposto por Angeloni (1999). Com base neste estudo, verificou-se que a empresa pesquisada possui vários elementos próprios da gestão de conhecimento. Esses elementos se concentram nas áreas de TI e ambiente e cultura; Porém, há poucos elementos na área de recursos humanos, comparado ao que foi pesquisado, indicando uma lacuna a ser preenchida. Nas áreas de forte presença de ferramentas e práticas, verificou-se uma ampla cobertura das formas de conversão do conhecimento, demonstrando a possibilidade de revolução da espiral do conhecimento. 11
De posse desta análise várias propostas de melhorias foram levantadas, visando principalmente o desenvolvimento de novas ferramentas e práticas de recursos humanos, assim como uma consolidação e aprimoramento de algumas ferramentas de TI que se demonstraram concorrentes. Como consideração final, aponta-se o aspecto positivo deste trabalho em identificar as principais ferramentas utilizadas pela empresa, representando um diagnóstico atual do desenvolvimento da gestão do conhecimento dentro da organização. Destacam-se como possibilidade de trabalhos futuros a implementação de novas ferramentas de recursos humanos e uma análise mais profunda sobre a concentração dos modos de geração do conhecimento e sua influência no desenvolvimento de projetos. Referências Bibliográficas ANGELONI, M. T. Notas de Aula da Disciplina Gestão de Conhecimento. Florianópolis : UFSC: Programa de Pós-Graduação de Administração, 1999 ARMBRECHT, F. M. R. Knowledge management in research and development. Research-Technology Management, Virginia, p.28-48, jul. 2001. BARRADAS, J. S.; CAMPOS FILHO, L. A. N. Gestão do Conhecimento: a produção científica em periódicos brasileiros entre 1997 e 2006. Revista Informação e Sociedade, v.18, n. 1, p.183-194, 2008. BATISTA, F. F. et al. Gestão do conhecimento na administração pública. Texto para Discussão nº 1095. Brasília, junho de 2005. Disponível em: < www.ipea.gov.br/pub/td/2005/td_1095.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2011. CHIAVENATO, I. Manual de reengenharia: um guia para reinventar e humanizar a sua empresa com a ajuda das pessoas. São Paulo: Makron, 1995. CRUZ, T. Gerência do conhecimento. 2.ed. Rio de Janeiro: E-papers, 2007. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial Como as organizações gerenciam seu capital intelectual. 14.ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2003. GARVIN, D. A. Learning in action: a guide to putting the learning organization to work. Boston: Harvard School of business, 2000. JOHSON-LAIRD, P.N. Mental models. Cambridge: Cambridge University Press, 1983. NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa. 20.ed. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1997. PINTO, M. G.; SOUTO, M. S. M. Contribuições de um programa de sugestões para a gestão do conhecimento: um estudo de caso em uma empresa produtora de calçados. Fortaleza: XXVI Encontro Nacional de Engenharia de Produção (ENEGEP), 2006. PLATA, S. De acordo com a vontade do cliente. Intermanagers, 2001. Disponível em: < http://www.ncaconsultoria.com.br/pdf/de%20acordo%20com%20a%20vontade%20do%20cliente.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2011. POLANYI, M. The Tacit Dimension. London: Routledge and Kegan Paul, 1966. PROBST, G.; RAUB, S.; ROMHARDT, K. Gestão do conhecimento: os elementos construtivos do sucesso. Porto Alegre: Bookman, 2002. SILVA, P. P. A. Metrologia nas normas, normas na metrologia. Dissertação de Mestrado em Metrologia. Programa de Pós-Graduação em Metrologia para a Qualidade industrial da Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PósMQI/PUC-Rio), Rio de Janeiro, 2003. Disponível em: < http://www2.dbd.pucrio.br/pergamum/tesesabertas/0025012_03_pretexto.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2011. SPENDOLINI, M. J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1994. TERRA, J. C. C. Comunidades de Prática: conceitos, resultados e métodos de gestão. Disponível em: <http://www.terraforum.com.br>. Acesso em: 06 abr. 2011. 12
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