Ferramentas da Qualidade

1 Ferramentas da Qualidade 1 BRAINSTORMING O brainstorming é uma técnica que tem como objetivo básico estimular um grupo de pessoas a produzir idéias e soluções para questões existentes de maneira rápida e direta. Esse grupo deve ter de (quatro) a 12 (doze) membros, embora seis seja o número ideal. Não há regras fixas para se formar um grupo de brainstorming, mas é recomendável que entre os membros não existam muitas diferenças em suas relações de poder, o que ajuda a evitar um possível bloqueio na produção de idéias. É interessante que na formação do grupo existam pessoas com fortes conhecimentos da área ou situação em que ocorre o problema e também pessoas de outras áreas para que se analise a questão com uma multiplicidade de pontos de vista. O tempo ideal para uma sessão de brainstorming é de 30 a 45 minutos. Está provado que as melhores idéias, mais originais e utilizáveis, normalmente aparecem ao final da sessão, pois as pessoas podem raciocinar com maior profundidade depois de eliminadas as respostas mais evidentes do problema. Aplicação O Brainstorming pode ser utilizado em todas as situações em que é necessário a geração de idéias. Na Gestão da Qualidadade o brainstorming será utilizado em dois momentos: Identificação das barreiras que afetam, ou impedem, o bom desempenho da qualidade na empresa; Identificação das causas das barreiras. Etapas de Construção Durante a reunião do brainstorming existem alguns passos que se sugere ao coordenador adotar : 1. Inicia-se as atividades com uma breve explicação sobre o problema e como funciona o brainstorming. 2. O secretário anota todas as idéias da forma como forem sugeridas, porém pode-se discutir com o autor das mesmas uma forma reduzida para a anotação. 3. Cabe ao coordenador procurar manter a atividade, incitando todos a contribuírem com idéias e caso não apareçam pode dar idéias próprias como incentivo.

2 4. Antes de encerrar a sessão de brainstorming o coordenador, ou o secretário, deve ler todas as idéias e permitir mais alguns minutos para que surjam as últimas idéias. 5. Com o auxílio do grupo o coordenador deve listar as idéias mais promissoras. Para tanto pode ser escolhido alguns componentes do grupo que devem selecionar as melhores idéias, justificando o porquê da exclusão das demais. Considerações adicionais Para o bom desempenho do brainstorming, devem-se seguir as seguintes regras: 1. É proibido criticar. Todas as idéias são válidas, mesmo quando parecerem impraticáveis. 2. Limitações quanto a custo, possibilidade de implementação, política gerencial, tempo, entre outras, devem ser discutidas em uma fase posterior. O que se pretende no momento são as idéias. 3. A forma de se expressar é livre. Não pode haver qualquer tipo de bloqueio à participação dos envolvidos, as idéias devem ser anotadas da forma em que são sugeridas. 4. Todas as idéias pertencem ao grupo. Se um dos membros sugere algo todos devem se sentir livres para adaptar aquela idéia, com qualquer tipo de modificação. Deve-se registrar apenas as idéias e não os autores. 5. No brainstorming existe a figura do coordenador que será responsável pela organização das atividades, incentivo à geração de idéias e se for o caso acalmar os mais exaltados. Outro membro importante é o secretário, que fará o registro das idéias apresentadas. Tanto o coordenador como o secretário podem apresentar sugestões, mas devem dar ênfase às suas funções. MATRIZ DE DECISÃO É uma ferramenta utilizada para a priorização de elementos através da ponderação do impacto de critérios, previamente definidos, nos elementos com os respectivos pesos destes critérios. Aplicação As matrizes de decisão podem ser aplicadas em diversos contextos, como por exemplo:

3 Priorização das atividades; Escolha de processos críticos prioritários no contexto do gerenciamento da qualidade; Para a priorização das barreiras a serem atacadas; Para a identificação das causas que são mais críticas. Etapas de Construção 1. Posicionar os elementos a serem priorizados na primeira coluna da matriz de decisão; 2. Determinar os pesos dos critérios de decisão; 3. Listar os critérios com os seus respectivos pesos na primeira linha da matriz de decisão; 4. Definir a escala de gravidade do critério. A tabela 1 mostra uma escala normalmente utilizada; Tabela 1 Gravidade dos Critérios Gravidade do Critério Peso Muito pequena 01 Pequena 02 Média 03 Grande 04 Muito grande 05 5. Preencher a grade da matriz com a gravidade do critério associada a cada elemento a ser priorizado; 6. O impacto de cada elemento a ser priorizado será calculado através da soma dos produtos dos pesos dos critérios com a respectiva gravidade associada ao elemento em analise. Por exemplo, na figura 1 o total associado ao processo de planejamento é calculado como: 0,2*4+0,15*3+0,1*3...=3,75. A B C D E F G 0,2 0,15 0,1 0,25 0,15 0,1 0,05 Total % Planejamento 4 3 3 4 4 4 4 3,37 23,44 Distribuição 4 4 5 4 5 5 5 4,40 27,50 Manutenção 4 5 5 5 5 5 5 4,80 30,00 Recepção 3 3 3 3 3 3 4 3,05 19,06 Figura 1. Matriz de decisão Total 16,00 100,00

4 tabela 2. Os critérios na matriz estão representados por letras, conforme representado na Tabela 2 - critérios Código A B C D E F G Critério É crítico para os outros processos Contém excesso de controles Consome muitos recursos Afetam a eficiência do processo global Trata-se de um gargalo Gera impacto sobre o cliente Gera impacto sobre a organização 3 GRÁFICO DE PARETO É usado para mostrar por ordem de importância, a contribuição de cada item para o efeito total. Para classificar oportunidades para a melhoria. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde os mais até os menos freqüentes. Ele é baseado no Princípio de Pareto, que declara que muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte do efeito. Poucas causas levam à maioria das perdas, ou seja, Poucas são vitais, a maioria é trivial. (Juran). poucos vitais representam poucos problemas que resultam em grandes perdas muitos triviais representam muitos problemas que resultam em poucas perdas Aplicação Qualidade: Percentual de produtos defeituosos, número de reclamações de clientes, número de devoluções de produtos Custo: Perdas de produção, gastos com reparos de produtos dentro do prazo de garantia, custos de manutenção de equipamentos Entrega: Índices de atraso de entrega, índices de entrega em quantidade e local errados, falta de matéria-prima em estoque Moral: Índices de reclamações trabalhistas, índices de demissões, absenteísmo Segurança:

5 Número de acidentes de trabalho, índices de gravidade dos acidentes, número de acidentes sofridos por usuários do produto Máquinas: Desgaste, manutenção, modo de operação, tipo de ferramenta utilizada Matérias-primas: Fornecedor, lote, tipo, armazenamento, transporte Medições: Calibração e precisão dos instrumentos de medição, método de medição Meio Ambiente: Temperatura, umidade, iluminação, clima Mão-de-obra: Idade, treinamento, saúde, experiência Métodos: Informação, atualização, clareza das instruções Etapas de Construção 1. Compare as medições de cada categoria, estabelecendo uma lista em ordem decrescente de importância. 2. Os itens de menor importância podem ser agrupados na categoria outros. Como regra pode-se utilizar este recurso para os itens com valor inferior a 1% do total. Embora a coluna outros não deva ultrapassar a 10% das observações. (ver exemplos) 3. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um eixo horizontal 4. Marque o eixo vertical do lado direito com uma escala de zero até 100% 5. Identifique este eixo como Percentagem acumulada (%) 6. Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual ao número de categorias constantes na planilha de dados 7. Registre outras informações que devam constar no gráfico: Título Período de coleta de dados Número total de itens inspecionados Objetivo do estudo realizado Considerações adicionais Pode-se fazer o desdobramento do gráfico de Pareto : cada grupo (coluna) pode ser dividido em subgrupos para as quais pode-se construir um novo gráfico de Pareto (extratificação). Nos casos onde houver excesso de texto dificultando a leitura pode-se utilizar cores ou diferentes preenchimentos para diferenciar as barras, sendo necessária nestes casos uma legenda junto ao gráfico.

6 Exemplos: 1. Em uma central telefônica de uma grande empresa, havia a sensação de saturação do sistema utilizado. Para melhor representar o que ocorria foi realizado um acompanhamento com as telefonistas que teriam que responder aos problemas, em que números ocorriam e lançá-los na Lista de Verificação. Lista de Verificação. Nº Tipo de Defeito Nº de Ocorrências % Acumulado 1 Linha ruidosa 250 49 2 Linha aberta 110 70 3 Alarme 85 86 4 Não responde 45 95 5 Não toca 25 100 Total Geral 515 100 Conclusão Como é possível notar pelo gráfico o defeito "Linha ruidosa" (defeito nas uniões dos fios telefônicos ou emendas mal feitas) representa 49% de todos os defeitos ocorridos no período e que os dois maiores defeitos "Linha ruidosa" e "Linha Aberta"

7 (deixar o telefone fora do gancho) representam juntos 70% de todos os defeitos. Corrigindo estes dois defeitos teremos uma melhoria de 70% no sistema. 2. Uso do Gráficos de Pareto na estratificação dos dados. A comparação de gráficos de Pareto construídos considerando diferentes níveis de fatores de estratificação de interesse pode ser muito útil para a identificação das causas fundamentais de um problema. A estratificação de gráficos de Pareto nos permite identificar se a causa do problema considerado é comum a todo o processo ou se existem causas específicas associadas a diferentes fatores que compõem o processo Legenda: A Homogeneidade B Viscosidade C Cor D Presença de ar E Impurezas TURNO 1 120 12 120 12 100 10 100 10 80 8 80 8 60 6 60 6 40 4 40 4 20 2 20 2 0 A B C D E 0 A B C D E MÁQUINA 1 MÁQUINA 2 120 12 120 12 100 10 100 10 80 8 80 8 60 6 60 6 40 4 40 4 20 2 20 2 0 C B A E D 0 D B C A E TURNO 2

Umidade da carga Consistência do pigmento Evaporação do solvente Pesagem do polímero Contaminação dos tachos Contaminação dos tachos Umidade da carga Consistência do pigmento Evaporação do solvente Pesagem do polímero 8 3. Comparação de Gráficos de Pareto ao longo do tempo A comparação de gráficos de Pareto ao longo do tempo nos fornece indicações sobre a estabilidade do processo São gráficos construídos ao longo de um determinado intervalo de tempo e que permitem a visualização de alterações na seqüência de ordenação das categorias Antes da execução da melhoria 245 12 195 145 95 45 10 8 6 4 2-5 Depois da execução da melhoria 118 12 98 10 78 8 58 6 38 4 18 2-2

Freqüencia 9 O uso da coluna outros Se a freqüência da categoria outros representar mais de 10% do total de observações, isto significa que as categorias analisadas não foram classificadas de forma adequada e conseqüentemente muitas ocorrências acabaram se enquadrando sob esta classificação. Neste caso, deve ser adotado um modo diferente de classificação das categorias. - Cada ocorrência da categoria outros deve ser completamente identificada Gráfico de Pareto para estratificação e priorização das causas de defeitos encontrados em peças rotomoldadas em polietileno de média densidade 250 200 150 100 50 12 10 8 6 4 2 0 Presença de bolhas Empenamento Rebarbas Sujidade Amarelamento e degradação Outros Causas Variação de espessura de parede? Não formação de parede em regiões específicas da peça? Buracos na superfície?

10 4 DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu idealizador). É uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em um resultado. Método Máquina Medida Efeito Meio ambiente Mão-de-obra Material Grupos de Causas Figura - Diagrama de Causa - efeito Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M's : método, máquina, medida, meio ambiente, mão-de-obra e matéria prima. Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo estão as definições adotadas para cada grupo de causas : MÃO-DE-OBRA: Questões pertinentes à formação, qualificação, comportamento dos funcionários. MÉTODO: a forma como o processo analisado é realizado, a organização das informações e do trabalho. MÁQUINA: todos os equipamentos e sistemas (informática, telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho. MEDIDA: de que forma o resultado é medido, a supervisão do comportamento do processo. MEIO-AMBIENTE: características físicas do ambiente de trabalho (temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação as pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre diferentes níveis hierárquicos).

11 MATÉRIA-PRIMA: característica dos insumos necessários para a realização do processo. RESULTADO: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-desejáveis, listados acima. O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da aplicação e dos dados que se possui. Aplicação O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os dados coletados. É utilizado, portanto, na determinação das causas das barreiras que foram identificadas previamente. Etapas de Construção 1. Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se deseja investigar. 2. Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos 6 grupos (6M's). 3. Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), até o nível desejado. 4. Desenhar o diagrama de causa-efeito. Considerações adicionais Não perca tempo, nos casos em que surgirem dúvidas, decidindo em qual dos 6M's você deve colocar cada tipo de causa. Esta divisão em grupos serve apenas como guia para sugerir possíveis causas. O fato de uma causa aparecer no grupo meio ambiente ou mão-de-obra não modifica os resultados. Certifique-se que o efeito é realmente indesejado para o processo analisado Não se preocupe em citar causas para todos os 6M's, em muitos casos nem todos os grupos de causas estarão presentes. Procure economizar no número de palavras para não "poluir" demais o gráfico dificultando sua leitura. Para desmembrar a causa você pode usar o método dos 5 Porquês. Método dos cinco porquês: consiste em se perguntar o porque de alguma causa aparente até que se cheque finalmente a verdadeira causa. Geralmente repetindo-se o procedimento cinco vezes (5 porquês) chega-se a causa verdadeira. Exemplo Uma empresa de transporte urbano de passageiros desenvolveu um trabalho para levantar as causas para o aumento de custos mensais, através da ferramenta da Qualidade - Brainstorming e chegaram a uma lista. Buscando organizar as causas levantadas bem como o efeito, utilizaram o Diagrama de Causa e Efeito com a seguinte conformação:

12 Mão-de-obra Veículos Combustíveis Rotatividade Horas extras Alimentação Indenizações Trab. Compras de urgência Direção não-econômica Deslocamento vazio Emplacamento Extravio Bagagem Auto-socorro. Conta luz Bomba n aferida Não fazer revisão Multas Horário ocioso Hon. advogados Tampa não vedando Uso para lavagem de peça Comb. c/ impurezas Custos Mensais Vida útil baixa Atrasos horários Horas consultoria Estoque alto Ar condicionado Indenizações Peças n originais Aluguel caro Peças Agências Outras despesas Neste exemplo as palavras chaves não foram utilizadas. Pode-se optar por palavras mais significativas ao ambiente.