Faculdade INED Curso Superior de Tecnologia: Redes de Computadores Unidade 2.4 2 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO 2.4 Abordagem das Disciplina: Dinâmica nas Organizações Prof.: Fernando Hadad Zaidan Bibliografia da disciplina Bibliografia Obrigatória CARAVANTES, G. R., PANNO, C. C.; KLOECKNER, M. C. Administração: teoria e processos. São Paulo: Pearson-Prentice Hall, 2005. Bibliografia Adicional: Para Saber Mais CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2000. 416p. CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. STONER, J. F.; FREEMAN, E. Administração. 5.ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1999. 533p. Experiência Cenário de Hawthorne A complexidade da tecnologia tornou as pessoas mais dependentes umas das outras e os problemas de trabalharem juntas mais difíceis. A especialização priva o homem da criatividade e originalidade levando-o ao tédio e a perda do sentido de importância individual. O crescimento das organizações restringem o entendimento individual levando a problemas de comunicação. Os slides para as aulas foram baseados em materiais próprios, nas referências bibliográficas e nos materiais preparados pelos professores de Gestão da Faculdade INED. ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS Origem da Teoria das FOCO Entender o papel simultaneamente inovador e casual das pesquisas de Hawthorne; A reversão dos princípios orientadores da Teoria Clássica; A importância do grupo na busca da eficiência e da eficácia organizacional. Surgiu nos EUA, por volta de 1932, a partir das conclusões da Experiência de Hawthorne; Princípios democráticos ocidentais - a crise de 1929-1a Guerra Mundial; Movimento de oposição e reação à Teoria Clássica da Administração; Necessidade de humanizar e democratizar a Administração; 5 Desenvolvimento das ciências humanas (filosofia, psicologia 6 e sociologia). 1
O Movimento das ELTON MAYO (1880-1949) Nasceu na Austrália; Lecionou filosofia, estudou medicina; Surgiu das primeiras tentativas de se descobrir sistematicamente os fatores sociais e psicológicos capazes de criar relações humanas eficazes. Estudo da fadiga e condições do local de trabalho. 7 Em 1926, tornou-se pesquisador industrial pela Harvard Business School; Conhecido como o pai das relações humanas ; Nas décadas de 20 e 30, juntamente com seus colegas do depto. de Pesquisa Industrial da Harvard Business School, desenvolveu uma pesquisa longa e complexa. 8 Os primeiros questionamentos Experiência de Hawthorne Problema da rotatividade dos fiadores de uma tecelagem na filadélfia. Rotatividade deles era de 250% contra 6% no resto da fábrica; Primeira Análise: Trabalho monótono e isolamento entre colegas de trabalho; Conseqüências: Baixa auto-estima, melancolia e solidão; Medidas : Acompanhamento mais próximo por parte da direção, maior atenção médica, instituição de intervalos de descanso coletivo para todos os fiadores e bonificação por produtividade; Resultado: Fim da rotatividade; Apesar dos resultados, Mayo e sua equipe estavam convencidos de que não haviam descoberto por inteiro as causas da brutal queda na rotatividade e suspeitaram que várias outras mudanças invisíveis foram simultaneamente introduzidas Série de estudos realizados na Western Eletric Company entre 1927 e 1932, especificamente na fábrica de Hawthorne (nome de um bairro), que fabricava componentes telefônicos (Chicago EUA); Moças montavam relés de telefone 10 Conduzida por Elton Mayo, cientista social australiano, diretor do Centro de Pesquisas Sociais da Universidade de Harvard; Objetivo / Pergunta: Quais os fatores presentes no ambiente físico e social de uma pessoa, que trabalha em uma organização, são capazes de afetar seu desempenho no trabalho e sua satisfação pessoal com a tarefa realizada? O Resultado da pesquisa possui um sentido prático : Aprimorar o desempenho da organização e, evidentemente, aumentar o estoque de conhecimento existente; Tentativa de investigar a relação entre iluminação x produtividade e de identificar variáveis de natureza psicológica que interferiam no trabalho dos funcionários; Aumentando a iluminação, aumenta a produtividade? 11 12 2
Primeira Fase Cientistas descobriram que não havia correlação entre a intensidade da iluminação e a produtividade das funcionárias foi identificado o fator psicológico; Primeira Fase Trabalharam com temáticas diferentes : Por exemplo, pausa para descanso e mudança nas horas de trabalho; Para a análise dois grupos que faziam o mesmo trabalho - Grupo de observação x Grupo de controle - Grupos de observação: iluminação variável (*) - Grupo de controle: iluminação constante Funcionários se sentiam na obrigação de produzir mais(*) Para Mayo, no início houve erro de estruturação da pesquisa o processo foi aprimorado buscando resultados mais fidedignos; 13 Outros fatores estavam a em jogo, não meramente e e uma relação entre causa e efeito ligados ao homem, à sua motivação, envolvimento com a tarefa; Os cientistas identificaram os fatores psicológicos como algo negativo e tentaram isolá-lo ou eliminá-lo da experiência. A produtividade sobe quando há a percepção dos trabalhadores que a direção da empresa dá atenção a eles. 14 Segunda Fase Objetivo: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho; Aumento de salário; Períodos variáveis de descanso - lanches; Redução da jornada diária e semanal; Voz ativa para funcionários; Pesquisadores como supervisores; Resultados ambíguos: As moças gostaram de trabalhar nestas condições; Desempenho aumentava com o tempo; Subia e caia erraticamente. 15 Terceira Fase Pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas de trabalho; Passaram a estudar as relações humanas no trabalho; 1928: início do Programa de Entrevistas cerca de 21.126 empregados os empregados podiam falar livremente; Identificou-se a existência da organização informal dos operários a fim de se protegerem contra as ameaças da Administração eles se mantêm unidos por laços de 16 lealdade. Quarta Fase As Experiências de Hawthorne O objetivo era analisar a organização informal dos operários; Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador fora entrevistando o grupo; Pagamento era baseado na produção; O salário só poderia ser maior se a produção total aumentasse; Os operários dentro da sala usavam artimanhas atingindo o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho; Uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. 17 Nível de produção resultante da integração social: quanto maior a integração no grupo de trabalho, maior a disposição para produzir; Comportamento social dos empregados: trabalhadores agem como membros de um grupo; Recompensas e sanções sociais: normas e padrões sociais secundária a motivação econômica principal é a necessidade de reconhecimento; Grupos informais; 18 3
As Experiências de Hawthorne Relações humanas: ações e atitudes desenvolvidas a partir do contato entre pessoas; Importância do conteúdo do cargo: não dá apoio à especialização - trabalhos simples e repetitivos tornamse monótonos e deprimem o moral do trabalhador; Ênfase nos aspectos emocionais. Efeito Hawthorne: A possibilidade de trabalhadores que recebam atenção especial apresentarem um desempenho melhor simplesmente por terem recebido atenção; Lealdade ao grupo; As Experiências de Hawthorne Autoridade Habilidade interpessoal; Mayo Homem Social: motivado pelas necessidades sociais, desejando relacionamentos compensadores no local de trabalho e respondendo mais às pressões do grupo do que ao controle administrativo. 19 20 Apreciação Crítica da Teoria das GRANDE DESAFIO: Desvendar para o mundo, que o homem e suas interrelações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações. Mayo : Colocou em cheque os pressupostos da Teoria Clássica (mecanicista); O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde (relações dentro e fora da organização); O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como membro de um grupo (inter-relações = organização informal); A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais eficiente; 21 Contribuições da Abordagem das Ênfase nas necessidades sociais; Importância do estilo do administrador treinamento dos administradores; Mais atenção ao ensino das habilidades de administração humana; Pensamento voltado para processos e recompensas grupais em vez da concentração apenas no indivíduo. 22 Contribuições da Abordagem das Compreender a motivação individual; Compreender o sistema social da organização ou organização informal; Compreender as pessoas como indivíduos, as características que tornam cada um diferente dos demais, e o impacto dessa singularidade sobre o desempenho; Pessoas como indivíduos e membros de grupos. 23 Limitações da Abordagem das O conceito de homem-social não conseguiu descrever completamente os indivíduos no local de trabalho; Nem sempre trabalhadores satisfeitos são mais produtivos; O ambiente social no local l de trabalho é apenas um dos vários fatores interativos que influenciam a produtividade; Deve-se considerar também os níveis de salários, os níveis de interesse por determinada tarefa, a estrutura e a cultura organizacionais, as relações entre trabalhadores e a administração como fatores que influenciam a produtividade. 24 4
Limitações da Abordagem das Os administradores podem resistir às sugestões dos cientistas do comportamento humano, pois não gostam de admitir que precisam de ajuda ao lidar com pessoas; Os conceitos e modelos dos cientistas do comportamento humano parecem ser muito complicados e abstratos para os administradores; Como o comportamento humano é muito complexo, há muitas divergências nas conclusões e recomendações dos cientistas. 25 Teoria Clássica Trata a organização como máquina. Enfatiza as tarefas/tecnologia Inspirada na engenharia Autoridade centralizada Especialização técnica Divisão do trabalho Confiança regras e normas Clara separação entre linha de produção e chefia Teoria Trata a organização como grupos de pessoas Enfatiza as pessoas Inspirada na Psicologia Delegação plena de autoridade/ descentralização Confiança e abertura Ênfase nas relações humanas Confiança nas pessoas Dinâmica grupal e interpessoal. Bons Estudos, Prof. Zaidan Dar o exemplo não é a melhor maneira de influenciar os outros. - É a única. Albert Schweitzer 5