GESTÃO DE Não se pode gerir o que não se mede Haino Burmester APM,14/12/15
Os desafios da gestão estratégica Recursos humanos Competitividade Produtividade Globalização Informação Tecnologia
MÉTODO PNGS Prêmio Nacional da Gestão em Saúde 17
Que fundamento está relacionado?
FUNDAMENTOS X ELEMENTOS DO MODELO Visão sistêmica Aprendizado organizacional Proatividade Inovação Liderança e constância de propósitos Visão de futuro Foco no cliente e no mercado Responsabilidade social Gestão baseada em fatos Valorização das pessoas Abordagem por processos Orientação para resultados Visão sistêmica Aprendizado organizacional Pro atividade Inovação
A produção de informação Produzimos mais dados e informações do que somos capazes de sintetizar... e assimilar. Um dos maiores problemas que enfrentamos hoje não é a falta, mas o excesso de informações e a sua utilização...
QUEM NÃO MEDE NÃO GERENCIA. QUEM NÃO GERENCIA NÃO MELHORA (Joseph Juran) MEDIR É IMPORTANTE; O QUE NÃO É MEDIDO NÃO É GERENCIADO (Kaplan e Norton)
Por que medir? Medimos para monitorar, controlar e aperfeiçoar o desempenho do sistema
Tempo Prazo Custo Comparação Mercado Tempo Qualidade Documentação Processo Qualidade Tempo padronização Desvio pré-calculado pós-calculado padronização O que medir? Missão da organização Estratégia da Organização Medidas de Processo Mapa de Processo de Projeto e Relógios - 06/11/2002 Divisão de Bioengenharia - Instituto do Coração Indicadores de desempenho global Execução P&D Direção Cliente Início Orçamento, viabilidade técnica e prazos Orç Solicitação de projeto Compras Determinar as seções e pessoas envolvidas Notas, fornecedores, prazos qualidade Informação suficiente? Especificar Projeto Espec Confecção e Montagem Não Manuais Parecer da inviabilidade de execução Não Aprovação Sim Testes Sim Projeto Mec/Mat/Elet In vitro in vivo clinico Não Aprovação Desenhos Processos Não Sim Abertura da Ordem de Servíço Priorizar tarefas e definir prazos Resultados satisfatórios Fim Entrega Sim Aprovação Não Reunir para avaliação Relatório Reunir toda Documentação Sim 1 2 3 4 5
Informações e Conhecimento Informações da organização Informações comparativas Ativos intangíveis
Gestão das informações da organização Identificação de necessidades das informações Estruturação de sistemas de informação (software) Atualização tecnológica dos sistemas desenvolvidos (hardware e software) Disponibilização das informações aos usuários Segurança das informações Atualização das informações Confidencialidade das informações Integridade das informações Disponibilidade das informações
Sistemas de informação (SI) É qualquer combinação organizada de pessoas, maquinas, programas, redes, banco de dados, politicas e procedimentos organizacionais que armazenem, acessem, transformem e disseminem informação numa organização. (O brien,2007)
Itens para avaliar necessidade de sistemas de informação
Itens para avaliar necessidade de sistemas de informação
O gerenciamento efetivo da organização depende de: Medidas sólidas que garantam que estamos monitorando as coisas certas; Um sistema de medição total, em que as principais medidas estejam sendo relacionadas; Um processo de gerenciamento do desempenho que transforme as informações em decisões.
Desenvolvendo Medidas Sólidas 1. Identificar as saídas mais significativas da organização, do processo ou do trabalho; 2. Identificar as dimensões críticas das saídas (qualidade, precisão, acessibilidade, confiabilidade e aparência); 3. Desenvolver medidas para cada dimensão crítica ; 4. Desenvolver objetivos ou padrões para cada medida
As medidas auxiliam a Conhecer, com base em dados, a real situação de sua organização; Diagnosticar as deficiências para que possam ser analisadas e eliminadas; Comunicar com exatidão as expectativas do desempenho aos subordinados; Fornecer feedback, comparando o desempenho com o padrão; Recompensar o desempenho; Tomar e apoiar decisões em recursos, planos, políticas, esquemas e estruturas.
RESULTADOS RELEVÂNCIA (perfil e estratégias) DESEMPENHO (nível atual comparado) TENDÊNCIAS (séries históricas)
Características dos indicadores de qualidade Ajudam hospitais a identificar áreas com problemas a exigir estudos adicionais Oportunidade para avaliar qualidade dentro do hospital usando dados administrativos de alta Dados disponíveis no sistema de saúde sem custo adicional Informações que podem ajudar gestores aplanejar políticas de atenção, referência e qualidade
Resultados econômico-financeiros 1. ESTRUTURA DO CAPITAL a) Endividamento de longo prazo/pl b) Endividamento total/pl 2. LIQUIDEZ a) Geral (AC+realizável longo prazo/pc+exigível longo prazo) b) Corrente (ativo circulante/passivo circulante) 3. ATIVIDADE a) Geração operacional de caixa b) Posição de caixa 4. RENTABILIDADE a) Margem líquida das receitas b) Valor econômico agregado
Resultados relativos aos cliente e ao mercado Índice de satisfação do cliente Monitoramento das reclamações do cliente; Índice de retorno de pacientes Participação no mercado Imagem Fidelidade
Resultados relativos aos cliente e ao mercado Índice de satisfação do cliente Monitoramento das reclamações do cliente; Índice de retorno de pacientes Participação no mercado Imagem Fidelidade
Resultados relativos à sociedade Área social Conformidade social Imagem pública Área ambiental Conformidade ambiental Investimento em gestão ambientaç
Resultados relativos às pessoas Índice de absenteísmo Frequência e gravidade de acidentes % pessoas acidentadas Índice de processos trabalhistas Índice de satisfação das pessoas Horas de treinamento pessoas/ano Avanço na carreira (% contratação interna; % promoções no ultimo ano)
RESULTADOS DOS PROCESSOS PRINCIPAIS E DE APOIO Conformidade do processo Desperdício Nº de exames realizados/pessoa Nº de exames realizados/consulta % serviços produzidos no padrão Cumprimento de prazos
Importância da comunicação Quem se comunica Como se comunica Comunicação formal e informal Mídias
DESAFIOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Criar uma infraestrutura administrativa do conhecimento Construir uma cultura do conhecimento Administrar resultados
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO EFETIVIDADE EFICÁCIA EFICIÊNCIA 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL
O Painel de Bordo de um Hospital Pessoas Fornecedor Assistência Finanças Sociedade Clientes Índice de Atrasos Não Conformidade Taxa Ocupação Média Permanência Taxa Mortalidade Operatória Taxa Mortalidade Hospitalar Índice de Projetos Comunitários Índice de Lixo Reciclado Impacto Ambiental Treinamento (Homem/Hora/Ano) Infecção Hospitalar Taxa Cesárea Capacidade Instalada Consumo Luz Consumo Água Acidente de Trabalho Suspensão de Cirurgia Motivos não Clínicos Número Internações Glosas Absenteísmo Paciente Clima Organizacional Rotatividade de Funcionários Absenteísmo Enfermeiro / Leito Funcionário / Leito Número Consultas Receita Custo Lucratividade Índice de Queixa Índice de Satisfação Imagem Institucional
O Painel de Bordo de um Hospital Pessoas Assistência Finanças Clientes Taxa Cesárea Taxa Reingresso na UTI % apgar 7 Taxa Mortalidade hospitalar Imagem Institucional % Médico com título de especialista % de cumprimento de protocolos Taxa de Reinternação (não programada) Infecção Hospitalar Índice de Satisfação Treinamento (Homem/Hora/Ano) Índice de exames de diagnóstico por imagem por paciente internado Receita Taxa de erros de medicação Índice de exames laboratoriais por paciente internado despesas Lucratividade
Informações comparativas Identificação das necessidades das informações comparativas Resultado Processos Identificação de organizações consideradas referenciais Identificação de fontes, obtenção e atualização das informações comparativas Uso efetivo das informações comparativas
BENCHMARKING A necessidade de avaliar o desempenho das empresas de forma comparativa e sistemática, procurando identificar e atuar nos fatores de sucesso e de insucesso, fez com que se desenvolvesse uma nova ferramenta de gestão (metodologia) conhecida por benchmarking. Inicialmente é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática. Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar a ferramenta com sucesso: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseja melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.
BENCHMARKING O termo vem das marcas ("marks") que os viajantes, na antiguidade deixavam nos bancos ("bench") de descanso para indicar a que distância estavam de Roma (a referência), a capital do grande império romano. O processo é chamado de benchmarking, e as comparações resultantes dele são chamadas de benchmarks.
BENCHMARKING Apesar de ser um neologismo é mais do que uma combinação de palavras; não se limita à identificação das melhores práticas mas é o método sistemático de procurar os melhores processos, as ideias inovadoras e os procedimentos de operação mais eficazes que conduzam a um desempenho superior.
Princípios do benchmarking Reciprocidade - relações recíprocas. Analogia - para produzir resultados eficazes, torna-se necessário manter uma analogia com os métodos da organização que busca a melhoria. Medição - os sistemas de medição, assim como as ferramentas utilizadas na análise dependem dos indicadores selecionados pelas organizações que partilham o estudo Validação - as equipes de benchmarking devem validar os seus estudos por métodos estatísticos, sob pena de colocarem em causa as conclusões dos dados recolhidos.
Etapas do Benchmarking Identificar organizações comparaveis Definir método e coletar dados Determinar a lacuna de desempenho Projetar níveis de desempenho futuro e obter aceitação Estabelecer metas funcionais Desenvolver planos de ação Implementar ações específicas e monitorar progresso Recalibrar marcos de referência
Tipos de benchmarking De processos De resultados Competitivo Funcional Genérico Interno
Benchmarking cria condições para... Introduzir novos conceitos de avaliação; Melhorar o conhecimento da própria organização; Identificar áreas que devem ser objecto de melhorias; Estabelecer objetivos viáveis e realistas; Criar critério de prioridade no planejamento; Favorecer melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado; Aprender com os melhores.
Benchmarking é... Benchmarking não é... Um processo contínuo Um evento isolado Uma investigação que fornece informação valiosa Um processo de aprendizado com outros Um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina Uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo Uma investigação que fornece resposta simples e receitas Cópia, imitação Rápido e fácil Mais um modismo da administração
Conhecimento nas empresas 94% das companhias consideram a gestão do conhecimento estratégico para seus processos empresariais de TI; capturam em média somente cerca de 45% de seu capital intelectual; 36% das companhias têm políticas formais para o compartilhamento do patrimônio de conhecimento; e um número ainda menor tem políticas formais para capturar esse patrimônio; 66% diz que o maior desafio é modificar o comportamento dos funcionários e 62% vão gastar mais em gerenciamento do conhecimento do que gastaram no ano passado
Ativos intangíveis Identificação dos ativos intangíveis Desenvolvimento dos ativos Manutenção e proteção dos ativos Desenvolvimento e manutenção do conhecimento
Ativos intangíveis a. São ativos não monetários, identificáveis sem substância física. Tem valor econômico mas não tem substância física. b. São incorpóreos representados por bens e direitos associados a uma organização. c. Independentemente de estarem contabilizados possuem valor e podem agregar vantagens competitivas, tal como é o caso de uma marca. d. A palavra intangível vem do latim tangere, que significa tocar. Os bens intangíveis, portanto, são bens que não podem ser tocados porque não têm corpo. e. O valor econômico de uma organização é resultado da soma dos seus ativos tangíveis e intangíveis.
Ativos intangíveis Pessoas Software Clientes Patentes Marcas Licenças Direitos autorais Tecnologia Valores Tradição História Reputação Credibilidade Estilo de vida Clima organizacional Contratos Direitos em geral Know-how Cultura organizacional
Capital intelectual (necessita de 3 fatores) - Capital humano: composto pelo conhecimento, expertise, poder de inovação e habilidade das pessoas, além dos valores, cultura e a filosofia da organização. - Capital estrutural : inclui equipamentos de informática, softwares, banco de dados, patentes, marcas registradas e tudo o mais que apoia a produtividade das pessoas que trabalham na organização. - Capital de clientes : envolve o relacionamento com clientes da organização e tudo o mais que agregue valor para eles.
Uma campanha de imunização tem um custo: seringas, a vacina, pessoal, transporte, divulgação. Porém, o valor da população imunizada é intangível.
GESTÃO DO CONHECIMENTO Refere-se à criação, identificação, integração, recuperação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da organização. Está voltada para a criação e organização do fluxo de informação dentro e entre os vários níveis organizacionais, para gerar, incrementar, desenvolver e partilhar o conhecimento na organização, sobretudo para incentivar trocas espontâneas de conhecimento entre as pessoas.
Domínio pessoal As cinco disciplinas (Peter Senge) Aprender a expandir as capacidades pessoais Criar um ambiente empresarial que estimule todos os participantes alcançando assim as metas escolhidas. Estimular as pessoas que trabalham na organização a buscarem e alcançarem seus objetivos sem medo de errar. Modelos mentais Consiste em refletir, esclarecer continuamente Melhorar a imagem que cada um tem do mundo Verificar como moldar atos e decisões Rever modelos mentais e ajustá-los a realidade. Visão compartilhada Estimular o engajamento do grupo em relação ao futuro. Elaborar princípios e diretrizes que permitirão alcançar esse futuro Aprendizado em equipe Desenvolver o pensamento e a comunicação coletiva a fim de superar a soma dos talentos individuais. Pensamento sistêmico Analisar e compreender a organização como um sistema integrado. Criar uma forma de analisar e uma linguagem para descrever e compreender as Compromisso forças e com inter-relações a Qualidade Hospitalar que - 1991-2015 modelam o comportamento dos sistemas
Indicadores de GP Proporção de pessoal de GP sobre o total (4,1/1000) Custo de GP por colaborador (custo de GP/total de pessoas) Horas-homem de treinamento Selecionados/recrutados Aderência dos selecionados Média de tempo de casa Demissões espontâneas Taxa de absenteísmo Taxa de Rotatividade de Recursos Humanos Taxa de Acidente de Trabalho
Indicadores de GP I. Organização do trabalho 1.% da força de trabalho envolvida com grupos funcionais 2. % de pessoas que se declararam engajadas com atividades vinculadas com a estratégia (pesquisa de clima) 3.% de pessoas que se sentem com autoridade e delegação suficiente (pesquisa de clima) 4. % de pessoas que não necessitam supervisão direta 5. nº de sugestões implementadas/nº de funcionários II. Recrutamento e seleção 1. Tempo para atendimento de pedido de contratação 2. % de pessoas que permanecem após período de experiência
Indicadores de GP III. Desempenho de pessoas 1. Indicador consolidado por nível ou área IV. Produtividade 1. Valor econômico agregado por pessoa (EBITDA/por pessoa da força de trabalho) 2. % realizado das metas por equipe V. Avanço na carreira meses 1. % de vagas preenchidas internamente 2. % de pessoas promovidas nos últimos 12 VI. Equidade de remuneração 1. % de pessoas com equidade externa
Indicadores de GP VII. Volume de treinamento 1. Investimento em treinamento/receita 2. nº de horas treinamento/nº de horas disponíveis 3. % cumprido do planejado de treinamento VIII. Saúde ocupacional 1. Frequência e gravidade dos acidentes 2. Frequência e gravidade dos quase acidentes 3. % de pessoas com doença ocupacional 4. nº de pessoas e horas de treinamento em segurança IX. Bem estar e satisfação 1. Índice de qualidade de vida (média na pesquisa de clima) 2. Índice de satisfação (média na pesquisa de clima)
MACROTENDENCIAS DE GP 1. Uma nova filosofia de ação:- todos os gerentes assumem papel em gp 2. Tendência para diminuição do nº de pessoas em gp 3. Transformação de área de serviços para consultoria interna 4. Transferência de decisões e ações da gp para as gerencias de linha 5. Intensa ligação com o negócio das organizações 6. Ênfase na cultura participativa e democrática nas organizações
MACROTENDENCIAS DE GP 7. Mecanismos de realização pessoal (administração por objetivos pessoais) 8. Adequação das práticas e políticas de gp às diferenças individuais das pessoas 9. Foco no cliente interno e externo 10. Preocupação com a criação de valor dentro da organização 11. Preparar as organizações e as pessoas para o futuro 12. Utilização intensiva do benchmarking como estratégia de melhoria dos processos e serviços
Conclusões Cenário atual de acelerado desenvolvimento Modernização, Inovação, Concorrência Elevado nível de exigência dos clientes Capacitar e profissionalizar as pessoas para que desenvolvam e utilizem seu pleno potencial Envolver e comprometer a todos no trabalho de melhoria, com ênfase de participação no processo de gestão. Manter todos os esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelência do desempenho e ao crescimento individual e institucional.