P-83: HR Canvas Alinhando a Estratégia do RH à Estratégia do Negócio. Daniel Orlean, Marcos Felipe Magalhães

P-83: HR Canvas Alinhando a Estratégia do RH à Estratégia do Negócio Daniel Orlean, Marcos Felipe Magalhães

DANIEL ORLEAN, MSc Especialista em Inteligência Organizacional e Gestão do Conhecimento pela COPPE/UFRJ. Mestre e Engenheiro pela PUC-Rio, onde é Professor convidado. Desde 1999 lidera projetos de Gestão de Capital Humano, Desenvolvimento de Talentos, Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional em empresas e instituições dos mais diversos setores, como Globo, Vivo Telefônica, Vale e Ipiranga. É palestrante em conferências e congressos, no Brasil e no exterior, já tendo apresentado trabalhos em eventos promovidos pela ASTD, ABTD, SBGC, ABRH e IQPC.

MARCOS FELIPE MAGALHÃES, PhD Presidente do Instituto SOI Excelência Competitiva Criador do modelo de planejamento Excelência Competitiva, laureado com o Prêmio Oscar Niemeyer de Trabalhos Científicos e Tecnológicos do CREA-RJ (2011) Pós-doutorado - Instituto de Economia UFRJ; Doutor em Engenharia de Produção pela COPPE-UFRJ, Mestre em Administração pela PUC-RIO, bacharel em Economia e Administração pela UCM; Autor dos livros: Explicando Marketing Simplesmente; Planejamento de Marketing: Conhecer, Decidir, Agir; Excelencia Competitiva: Planejamento Estratégico de 3ª geração Professor do CAGE Curso Avançado de Gestão Esportiva COB e Coordenador Acadêmico do Curso de Gestão da CBF Executivo de carreira por 20 anos em marketing, foi Diretor Geral de Refrigerantes da Coca-Cola Indústrias Brasil; Foi Vice Presidente da ABRH e foi Presidente eleito da ABA- Associação Brasileira de Anunciantes e Vice-Presidente da WFA - World Federation of Advertisers;

Convite à Reflexão

Autodiagnóstico - 2-1 0 + 1 + 2 DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENT E NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENT E CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico AFIRMAÇÃO DISCORDO TOTALMENTE (-2) DISCORDO PARCIALMENTE (-1) NEM CONCORDO, NEM DISCORDO (0) CONCORDO PARCIALMENTE (+1) CONCORDO TOTALMENTE (+2) 1 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 2 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 3 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 4 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 5 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 6 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 7 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 8 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 9 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] 10 [ ] [ ] [ ] [ ] [ ] Total

Autodiagnóstico Afirmação 1 Nossos colaboradores sabem com clareza quais são suas responsabilidades e seu papel na organização. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 2 Nossos colaboradores sabem que conhecimentos e habilidades precisam dominar. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 3 Em nossa organização é possível identificar com facilidade a capacidade de entrega de cada um dos nossos profissionais. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 4 Na nossa organização acompanhamos e monitoramos o desempenho dos profissionais de forma contínua e eficaz. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 5 Todos em nossa organização evoluem constantemente, participando de treinamentos, de capacitações e de ações de desenvolvimento. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 6 Em nossa organização a carreira que um profissional pode trilhar está clara, com regras e critérios explícitos de crescimento. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 7 Em nossa organização temos os profissionais certos nos lugares certos. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 8 Nossos colaboradores conhecem não apenas o seu trabalho como também sua influência em outros processos da organização. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 9 Nossos profissionais estão engajados e sentem-se parte integrante da nossa organização. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico Afirmação 10 Nossa organização alcança de forma sólida e consistente seus objetivos e cumpre com eficiência e eficácia seu propósito institucional. DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENTE NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENTE CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Autodiagnóstico -20-10 0 +10 +20 DISCORDO TOTALMENTE DISCORDO PARCIALMENT E NEM CONCORDO, NEM DISCORDO CONCORDO PARCIALMENT E CONCORDO TOTALMENTE [ ] [ ] [ ] [ ] [ ]

Você está satisfeito com: Os resultados de T&D? Os resultados da Gestão de Pessoas? Os resultados da sua empresa?

Desculpem, mas a opinião de vocês não é importante!

LEMBRANDO 2005... O que importa NÃO são as horas de treinamento, % de avaliações de performance preenchidas ou quanto os empregados estão satisfeitos com os benefícios(=eficiência). A questão é: como o RH pode entregar valor?

O RH (e o T&D) são estratégicos!

O RH (e o T&D) são estratégicos?

O RH (e o T&D) querem ser estratégicos

O RH (e o T&D) deveriam ser estratégicos

Mas...

Pesquisa Desafios do RH, Affero Lab, 2014

Carreira: que carreira?

Carreiras: que carreiras? A chance do trabalho de alguém ficar redundante nos próximos 10 anos é de 50%. CBRE / DailyMail.co.uk, 2014

Carreiras: que carreiras? Quantas vezes esse processo vai se repetir nos próximos 20, 30, 50 anos?

So we won t experience 100 years of progress in the 21st century it will be more like 20,000 years of progress (at today s rate). Ray Kurzweil

Se o mundo mudou (e continua mudando), o que precisa mudar no RH e no T&D?

Alinhamento de Negócios e Previsão Início Fim Necessidades de Recompensa Necessidades de Negócio Necessidades de Performance Necessidades de Aprendizado Objetivos de ROI Objetivos de Impacto Objetivos de Performance Objetivos de Aprendizado Performance / Desempenho Aprendizado Impacto ROI Negociação e Avaliação Necessidades Individuais Reação Projeto

Como alinhar a estratégia da organização e as estratégias de RH e T&D?

Modelo de Geração de Valor (Canvas) + Canvas para RH Modelo de Excelência Competitiva + HR Canvas

Modelo de Geração de Valor

O QUE É UM MODELO DE GERAÇÃO DE VALOR

[Modelo de Geração de Valor] Business Model Generation PV Proposta de Valor RC Relacionamento com Clientes AC Atividades-chave PP Parcerias Principais SC Segmento de Client EC Estrutura de Custos R$ Fontes de Receita PR Recursos Principais CN Canais

[Modelo de Geração de Valor] Business Model Generation Parcerias Principais Atividades- Chave Proposta de Valor Relacionamento com o Cliente Segmento de Clientes Que parceiros e fornecedores alavancam seu modelo? Que parcerias são necessárias para ofertar o valor proposto? Que atividades precisam ser executadas para que o valor seja oferecido? Recursos Principais Que recursos são essenciais para entrega do valor? O que você está oferecendo para seus clientes? Que problemas estão sendo resolvidos? Eles realmente se importam com isso? Que relacionamento você estabelece com cada segmento? Automatizado? Personalizado? Transacional? Contínuo? Canais Como você alcança cada segmento de clientes? Que clientes você está servindo? O que eles precisam / querem que seja feito? Que ativos são necessários para a execução? Quais os pontos de interação? Estrutura de Custos Que estrutura de custo é necessária para entregar valor? Fontes de Receita Como os clientes estão dispostos a pagar pelo valor oferecido? Quais os elementos que geram custo? Transacional ou recorrente?

[Apple ipods]

[Nespresso]

E o RH / T&D? Parcerias Principais Atividades- Chave Proposta de Valor Relacionamento com o Cliente Segmento de Clientes Que parceiros e fornecedores alavancam seu modelo? Que parcerias são necessárias para ofertar o valor proposto? Estrutura de Custos Que atividades precisam ser executadas para que o valor seja oferecido? Recursos Principais Que recursos são essenciais para entrega do valor? Que ativos são necessários para a execução? Que estrutura de custo é necessária para entregar valor? O que você está oferecendo para seus clientes? Que problemas estão sendo resolvidos? Que indicadores estratégicos você ajuda a melhorar? Que relacionamento você estabelece com cada segmento? Automatizado? Personalizado? Transacional? Contínuo? Canais Como você alcança cada segmento de clientes? Quais os pontos de interação? Fontes de Orçamento Como você sustenta suas operações? Que clientes você está servindo? O que eles precisam / querem que seja feito? Quais os elementos que geram custo?

Modelo de EXCELÊNCIA COMPETITIVA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TERCEIRA GERAÇÃO Excelência Competitiva e o HR Canvas

1 Ideologia organizacional Propósito Visão Missão 4 Partes Interessadas SOI S1 O1 I1 S2 02 I2 2 Vantagens Competitivas S3 03 I3 S4 04 I4 3 Inteligência Empresarial 5 Cenários macro ambientes POLÍTICO ECONÔMICO SOCIAL TECNOLÓGICO 6 Fatores críticos observáveis controláveis - 7 Flops de gestão MarcosFelipeMagalhães 2013 Proibida reprodução sem autorização Instituto SOI

Democratizar a internet Criar valor para o acionista, gestores, e usuários Trabalhar na melhor empresa do planeta Processos autônomos de criação e produção Processos colaborativos Processos de caos estruturado Ter colaboradores absolutamente brilhantes Oferecer oportunidade de realizações Compartilhar efetivamente os resultados Oferecer ambientes geniais de trabalho Ser o mais rápido, inovador e eficiente mecanismo de busca Ser líder em tecnologia de informação Oferecer todas as melhores soluções na www Desenvolver profunda relação com os usuários Ser a mais eficiente e inovadora mídia publicitária Programas com universidades e centro tecnológicos Programas abertos com desenvolvedores para windows, mac, os

Ciclo de gestão - Pessoas RENOVAÇÃO Remover Recrutar GERAÇÃO Reter Preparar Motivar Compensar EXPANSÃO MANUTENÇÃO

Ciclo de gestão - Pessoas Recrutar Preparar Compensar Motivar Reter Remover Identificar talentos adequados e ser competitivo na oferta de trabalho. Dar forma aos recursos e capacitá-los ao desempenho das atividades. Recompensar de modo justo os esforços individuais e coletivos. Manter elevado o moral e o interesse comum das pessoas. Assegurar que as pessoas permaneçam interessadas em participar. Suceder e renovar dignamente os recursos humanos.

Ciclo de gestão - Pessoas Remover Recrutar Ter colaboradores absolutamente brilhantes Reter Preparar Oferecer ambientes geniais de trabalho Motivar Compensar Oferecer oportunidade de realizações Compartilhar efetivamente os resultados

Ciclo de gestão - Pessoas Remover Programa de carreira e pós-carreira Programar a transição de carreira Recrutar Aprimorar a detecção de talentos Contratação especialistas estrangeiros Desenvolver novos atletas Desenvolver novos treinadores Detecção precoce de novos talentos Reter Capacitar pessoas e retê-las Manter as pessoas certas nos lugares certos Ter profissionais qualificados Preparar Criar bases de conhecimento Desenvolver a Comissão Técnica e Equipe multidisciplinar Desenvolver a profissionalização das pessoas Desenvolver e formar gestores esportivos Motivar Atrair e reter talentos Gestão profissional para programas de alto rendimento. Incentivar novos talentos com bolsa-atleta Incrementar o desempenho dos colaboradores e suas competências estratégicas Compensar Criação de programa de avaliação de desempenho - 360 para atletas e equipe técnica Gerenciar recursos para atletas por desempenho Praticar uma política responsável de remuneração

Não espere que alguém decida que o RH/T&D devem ser estratégicos. Tornem-se.

Obrigado! Daniel Orlean orlean.biz@gmail.com Marcos Felipe Magalhães mfelipe@magalhaes.org