Os desafios da gestão de processos numa Instituição Financeira Conferência BPM Lisboa 2011 José Líbano Monteiro Lisboa Museu do Oriente.:. 28 de Junho de 2011
Agenda Enquadramento O Desafio Reflexões 2
Agenda Enquadramento O Desafio Reflexões 3
Da tarefa aos processos para criar valor 1 Trabalho que deve ser executado dentro de um prazo de tempo definido Tarefa Controlo de custos e tempo 2 Identificar e sequencializar as tarefas a executar para produzir um determinado Actividade produto/serviço Aumento de qualidade 3 Identificar e sequenciar as actividades a executar por forma a transformar bens/serviços em valor s (Optimizando recursos materiais e humanos) Redução do Risco e aumento de Eficiência 4
Uma robusta gestão de processos cria condições para uma gestão estratégica orientada por processos 4 Gestão de s Visão end-to-end Gestão e monitorização das actividades desenvolvidas no processo Optimização das actividades executadas no processo 5 Gestão por s Envolvimento e orientação de toda a organização para os processos Monitorização global dos processos e comunicação regular dos mesmos Optimização contínua dos processos Gestão estratégica orientada por processos 5
Agenda Enquadramento O Desafio Caminhos 6
Os processos das Instituições Financeiras assentam, tipicamente, em soluções que conciliem áreas funcionais com os seus processos Área Funcional Área Funcional Área Funcional Área Funcional Área Funcional Áreas Funcionais Visão de Economias de escala e controlo de custos (orçamentação por área) Segregação de funções Especialização Controlo das tarefas dentro de cada área Funcional Monitorização do risco operacional e indicadores de performance Identificação de oportunidades de melhoria na Área Foco na performance de cada área funcional Uma evolução para a gestão das tarefas permitindo, claramente, uma optimização das tarefas desempenhadas em cada unidade funcional 7
Parece-nos, no entanto, que o desafio passa por encontrar uma solução que concilie áreas funcionais e visão end-to-end dos processos... Área Funcional Área Funcional Área Funcional Área Funcional Área Funcional Áreas Funcionais Visão end-to-end Economias de escala e controlo de custos mais apertado Segregação de funções Especialização Acompanhar o processo ao longo de todas as áreas funcionais Monitorização do risco operacional e indicadores de performance Identificação de sinergias entre as várias áreas Foco no produto final Objectivo Tornar a gestão mais eficaz, através duma gestão por processos, mantendo-a a inserida num contexto de gestão por área 8
... ou seja, preparar técnica e culturalmente as instituições para evoluírem para a evolução para uma Gestão por s 9
Agenda Enquadramento O Desafio Caminhos 10
A gestão por processos no Millenniumbcp é um tema actual, no entanto conta com um importante caminho já realizado 2005 Basileia II Risco Operacional 2006 Certificação do Millenniumbcp para um conjunto de s 2007 Alargamento da Certificação a mais processos 2008 Reflexão sobre o caminho dos s no Millenniumbcp 2009 Publicação de novo Normativo Interno com Princípios e Orientações da Gestão por s 2010 Aquisição de uma nova ferramenta de suporte Quality Processes and Results (QPR) 2011 em curso o Projecto de reestruturação da Gestão de s 11
... hoje mais contextualizado num caminho de robustecimento da gestão de processos que possa levar a uma gestão por processos + Gestão, monitorização e optimização das actividades que integram cada processo ssos tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 12
o novo caminho começou na definição e montagem de uma Estrutura de Suporte e de um Modelo de Governo Estrutura e Governo Intervenientes Comité de Acompanhamento de s Macro Process Owner Process Owner Process Manager UAGP Gestão de s Governo UAGP Macro Macro 13
+ Gestão, monitorização e optimização das actividades que integram cada processo ssos tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 14
sustentados em ferramentas, quer informáticas, quer de gestão que têm, de imediato, consequências na sua aplicação prática Estrutura e Governo Ferramentas Intervenientes Indicadores de Performance (KPIs) Comité de Acompanhamento de s Macro Process Owner Process Owner Process Manager UAGP Gestão de s Governo UAGP Indicadores de Risco (KRIs) Normativo Interno G tã d P Software disponível para apoio à gestão por Macro Macro processos - QPR Macro Melhor Controlo do Risco Mais Qualidade Mais Eficiência 15
uma vez que se cria uma única base, centralizada, com toda a informação relevante sobre processos para toda a organização s Listados NN s listados Grandes Actividades Desenhadas NN s com grandes actividades desenhadas NN s com fluxo N s Totalmente Documentados (processos piloto) Fluxogramas Desenhados Fluxogramas Desenhados, com Informação e Indicadores 16
+ Gestão, monitorização e optimização das actividades que integram cada processo ssos tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 17
... trabalhando sistematicamente a comunicação e a escuta activa a todos os intervenientes e a toda a organização... Sim Não NS/NR 98% 85 inquiridos com taxa de resposta de 50% % O actual modelo é conhecido Outros MPO Process Owners Papel da gestão por processos no Banco 64% Muito / Bastante Estratégica Pouco Estratégica Eficiência; Gestão do risco; Qualidade de serviço, Minimiza os impactos de alterações Imagem transversal, permite optimização do serviço ao Cliente melhor conhecimento sobre o valor acrescentado das suas actividades (pessoas envolvidas) falta de disponibilidade para o desempenho adequado das funções atribuídas É necessário redefinir a missão, objectivos e competências dos gestores de processo. Enquanto as aplicações informáticas trabalharem por silos não haverá gestão por processos. falta de empowerment dos process owner 18
+ Gestão, monitorização e optimização das actividades que integram cada processo ssos tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 19
... monitorizando, de forma permanente, um conjunto de indicadores com implicação directa no ciclo de melhoria Implementação de alterações Estudo de soluções Gestão do Dia-a-Dia Feedback Feedback como peça crucial para a melhoria do processo Indicadores Cliente Colaboradores Melhores Práticas KPIs KRIs Orientações do CAP Opinião Clientes externos Feedback nos diversos canais Open Innovation Reclamações Partilha de experiências com o Cliente Captação de ideias Caixa colectiva Análise de processos com sucesso no Banco Sessões de trabalho O dia do Process Owner 20
o que permite uma identificação sistemática e permanente dos desafios de cada momento Falta de tempo do Process Owner Falta de alinhamento ou incompatibilidade de objectivos das áreas Pouco envolvimento dos intervenientes Pouco empowerment do Process Owner Reduzida consciência sobre os benefícios da Gestão por s Difícil acesso a informação de gestão, por vezes redundante ou ausente Tarefas administrativas morosas e complexas Pouca divulgação sobre a Gestão por s 21
+ Gestão, monitorização e optimização das actividades que integram cada processo ssos tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 22
finalmente, já com toda a informação sobre os processos, o envolvimento da gestão de topo nas decisões mais críticas 23
criando todas as condições para uma decisão que terá um impacto profundo na Gestão Estratégica das Instituições Financeiras: + ssos Gestão, - Uma decisão da gestão - monitorização e optimização das actividades que integram cada processo tão de Proce Ges - Gestão por s + Gestão e tomada de decisões tendo em conta a existência de processos interligados, envolvendo toda a organização 24
Agenda Enquadramento O Desafio Caminhos 25
Concluindo Vender internamente os processos, utilizando as necessidades da Organização Fazer antes de criar expectativas, isto é, fazer rápido! Pedir depois de surpreender com os resultados 26
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