ISSN 1984-9354 APLICANDO O MÉTODO DO GVA OU EVM _INGLÊS NA GESTÃO DOS CUSTOS DO PROJETO DE UMA INDÚSTRIA BRASILEIRA DO SETOR DE DEFESA Odair Aparecido de Assis (Universidade de Taubaté) Antonio Faria Neto (Universidade de Taubaté) Jorge Ubiratan Franco da Silva (Universidade de Taubaté) Resumo A crescente busca pela maximização dos lucros das empresas que aplicam relevantes somas de recursos monetários em projetos de médio e grande porte tem exigido dos gestores de projetos e particularmente do gestor do custo aplicação dde técnicas e ferramentas para medida de desenvolvimento de performance do projeto em relação a evolução do custo e do prazo do projeto, relação entre o valor monetário que foi orçado no plano de gestão de custos, o valor que foi realmente efetivado para se executar as atividades previstas no escopo, e o valor agregado ao projeto no instante efetivo da aferição. Na indústria aeroespacial onde o detalhamento do escopo e o sequenciamento das atividades para geração da Estrutura da Distribuição do Trabalho - WBS são de difíceis detalhamentos o método de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) ou EVM termo em inglês propicia análise de resultado rápido e objetivo para ajustes e correções em todas as fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto. O objetivo deste trabalho é demonstrar de modo indutivo que o Plano Formal para Gestão de Custos no Gerenciamento de Projetos deve ser elaborado com base no Planejamento, Estimativa de custo, Orçamento e Controle de mudanças, além de ser realizado em conformidade com o orçamento aprovado no plano formal. Palavras-chaves: GVA_Gerenciamento do Valor Agregado, EVM_Earned Value Method, SPI_CPI_Índices de desempenho de Custos do Projeto, Gestão de Projetos
1. Introdução Atualmente o fato de disponibilizar recursos monetários para aplicação no gerenciamento de projetos representa elevado custo monetário para qualquer empresa. Orçamento previsto no plano de formal de custos significa expectativa de realização de atividades, logo, previsão de verba saindo do caixa, o que tem exigido das empresas de diversos segmentos inclusive a do seguimento de defesa aplicações de técnicas e ferramentas para maximizando eficiência de seus registros e controles. Pensamentos consagrados com o resultado de empresas como no início da década passada, (...) hoje, qualquer empresa pode gerenciar atividades repetitivas e recorrentes, com base em padrões históricos ou métodos consagrados. Porém o desafio desta nova era, para quem não quer ser apenas mais uma empresa no mercado, está em gerenciar atividades nunca tentadas no passado e que podem jamais vir a se repetir no futuro. (KERZNER, 2006). Esse artigo pode ser dividido em duas fases: A primeira se refere à Estimativa e formação dos Custos que remuneram as atividades previstas no escopo detalhado para execução do projeto, e a segunda na aplicação da ferramenta de Gerenciamento do Valor Agregado, ou seja, a técnica de apuração e medida da evolução dos índices realizados durante o desenvolvimento e execução do programa, fases pertinentes ao ciclo de vida do projeto. A primeira fase valora e custeia todos os recursos a serem aplicados na execução da declaração do escopo definido na composição do projeto, e a segunda mantém a Diretoria Operacional informada a qualquer instante do resultado físico-finaceiro por meio de gráficos evolutivos relacionado com os valores aprovados no plano de gerenciamento do custo. Uma vez estabelecida durante a geração do ciclo de vida do projeto que a ferramenta para gerenciamento dos custos e medição do resultado seja o GVA, EVM em inglês, necessário definir a estrutura analítica do projeto, marcos, fórmulas, equações de cálculo e percentuais admitidos na metodologia de gerenciamento do custo do projeto. Sabemos que toda empresa privada visa o lucro operacional, e toda empresa necessita também de investimentos em projetos, e, que todo projeto apresenta recurso restrito, o que torna imprescindível que os valores realizados sejam proporcionais à somatória de todas as atividades previstas na declaração do escopo do projeto. 2
Avaliar e acompanhar a evolução dos valores que estão sendo realizados durante o ciclo de vida de um projeto em uma indústria do setor de defesa é atividade intrínseca ao processo de gerenciamento dos custos a qual é apresentada para a discussão de resultado durante o gerenciamento do projeto. O GVA Gerenciamento do Valor Agregado ou EVM Earned Value Method termo em inglês normalmente encontrado nas diferentes literaturas e largamente aplicado na rotina das empresas que aplicam o método o que inclui o estudo de caso de uma indústria do setor de defesa é uma ferramenta utilizada para medir por meio dos índices gerados o desempenho e evolução do projeto e a relação dos valores entre o orçamento constituído para se realizar um determinado projeto e o efetivamente gasto no instante da apuração do resultado. A somatória de todos os custos incorridos nas diferentes fases do ciclo de vida do projeto independentemente da quantificação do tempo decorrido desde que apurado a partir da fase de concepção do projeto, se acrescida aos custos remanescentes dos recursos necessários para a finalização do projeto em tese não deveriam ultrapassar ao custo total orçado para a realização da totalidade das atividades previstas e pré-determinadas na declaração de escopo do respectivo projeto. 1.1. A razão de se efetuar o Orçamento do Projeto. Diz um mantra: O importante é entender que saber gastar é tão importante quanto saber ganhar e Consumir recursos financeiros é muito fácil, difícil é consumir conforme planejado. Um orçamento ideal é aquele que contemple todas as atividades minuciosamente estudadas no escopo do projeto, seqüenciadas e distribuídas no tempo de modo que lhe permita atribuir valores monetários os quais serão consumidos durante a fase de execução. Razão assiste ao gestor dos custos cobrar os documentos ou entradas para formação do plano orçamentário. Vale lembrar que a linha dos valores gastos denunciará o resultado do plano de custo, melhor então se certificar que se consumido que seja proporcionalmente esse valor agregado ao resultado do projeto. Portanto, exemplificando segue por analogia a estimativa e formação de custo em uma empresa do setor de defesa. 2. Estimativa de Custo do Projeto Deverá ser incluído e documentado no plano de gestão o levantamento dos dados que irão compor o ciclo de vida do projeto. Em uma indústria de defesa os dados são reduzidos em informações imprescindíveis para o gerenciamento do custo, suas ferramentas e técnicas a serem aplicadas. O processo de estimativa dos custos deve considerar se o custo do trabalho 3
adicional na fase de projeto será contrabalançado pela economia atual PMIMG (2002). Uma vez definida e seqüenciada as atividades necessárias, a etapa seguinte será a formatação do WBS Work Breakdown Structure ferramenta capaz de organizar as informações subdividindo-as nos menores pacotes de trabalho. Atribuir valores monetários a esses recursos seqüenciados significa quantificar a matériaprima nacional ou importada, o material auxiliar de produção, as despesas operacionais indiretas, outros gastos indiretos e a conversão de HH homens-hora em valores. O objetivo é evitar que as atividades sejam refinadas na fase de desenvolvimento ou execução do projeto. Ainda que a realização dos custos de uma atividade ocorra em fase diferente da prevista no ciclo de vida do projeto, o impacto apurado no GVA ou EVM certamente será mais contundente em relação ao prazo do que em relação ao custo total. Já os valores parciais para depreciação de máquinas e equipamentos e custos com as instalações prediais, deverão ser acrescidos no orçamento em contas separadas aos custos do projeto. 3. Formação da Estimativa de Custo Importante salientar que dentre outras atividades ao Gerente de Projetos e ao Gestor de Custos cabe na formação do ciclo de vida do projeto delinear e valorar os recursos predeterminados na declaração de escopo, alocando-s fases do ciclo para que a medição seja coerente, caso contrário estará explicita a desconformidade entre os valores orçados e os valores realizados na data da medição. Na indústria de defesa onde os projetos são de intensa complexidade e de difícil detalhamento, a metodologia aplicada na estimativa considera entre outros a opinião de especialistas; a estimativa por analogia; a estimativa paramétrica; a estimativa bottom up, custos determinantes dos requisitos da qualidade e a cotação de fornecedores. Também utilizado, porém em menor escala os três custos apurados no uso da Técnica de Revisão e Avaliação de programa PERT e provisões de contingência. 3.1. Estimando o Custo de uma Atividade Os pacotes de trabalho que são gerados por meio do WBS Work Breakdown Structure requerem de modo quantitativo a necessidade e sequenciamento dos recursos necessários de matéria-prima e de mão-de-obra para realização de um projeto. Essa quantificação deverá ser transformada em valores monetários e a eles acrescentada os custos indiretos e provisões para depreciação e instalações. Independentemente do nível a que o WBS tenha chegado na definição e formação dos pacotes de trabalho todos os demais recursos deverão também ser 4
contabilizados e valorados para que não se percam as origens do orçamento. Importante manter os controles de registros de todo o plano de gerenciamento de custos, premissas e restrições, e seus controles referentes às modificações e competências de aprovação. De acordo com a literatura (...) Através das estimativas de custos, é possível desenvolver alternativas de custos e elaborar uma avaliação quantitativa dos resultados prováveis de quanto custará para organização o fornecimento do produto ou o serviço a ser desenvolvido no projeto. MARCONI VIEIRA (2007). 3.2. Estimativas por Analogia A similaridade dos projetos de uma indústria de defesa proporciona generoso banco de dados para pesquisa de valores monetários atribuídos a projetos cuja declaração de escopo, orientação de custos orçados, prazos de execução, aplicação de matéria-prima e mão-de-obra sejam similares ao provável projeto em fase de orçamentação. É imprescindível que o gestor tenha conhecimento das informações que precisa para estimar valores com parâmetros similares a alcançar um objetivo confiável. Caso seja necessário efetuar ajustes deverão estes constar nos registros do plano de gestão de custos com o respectivo laudo da estimativa do especialista. No plano de encerramento de um projeto, lições aprendidas e informações históricas são consideradas ricas fontes de pesquisa principalmente quando os dados e informações são claramente considerados limitados. 3.3. Estimativa Paramétrica Derivada de controles estatísticos entre as informações históricas as quais deverão ser consideradas por meio de parâmetros de moeda forte ou convergências de valores, e ou outras variáveis quantitativas desde que assegurada e mantida a proporcionalidade essa técnica proporciona alto grau de confiabilidade no ato da inscrição no plano do projeto. Em uma indústria do setor de defesa certamente encontraremos os registros de utilização de tantas formas comparativas de valoração de recursos quanto forem possíveis. 3.4. Estimativas de Custos segundo o modelo bottom up A origem dos pacotes de trabalho resultante da aplicação do software do WBS no diagrama de GANTT, geralmente apresentado como resultado posterior à fase de detalhar e sequenciar os recursos necessários para cumprimento do escopo poderá ser manipulada e apreciada por elementos competentes para reduzi-los em tempos de fabricação ou carga máquina, pormenorizando valores comparativos na elaboração do plano de gestão de custos do projeto. Essa técnica retorna informações para mitigação do risco e precisão orçamentária. Segundo 5
(KEELLING, 2008) quando uma data de início foi fixada, os gráficos são normalmente organizados como um calendário para mostrar exatamente o que deve acontecer e quando. 3.5. Outros modelos para Estimativas de Custos do Projeto Informações objetivas são extraídas do instrumento de contrato, as quais certamente serão submetidas quando da formação e custeio das atividades. Em uma indústria do setor de defesa são utilizadas estimativas de custo indireto da qualidade, custeio dos requisitos da qualidade e softwares para controle do sistema de medição. Serão consideradas desde que inscritas no plano de gestão assim como os itens considerados como Custo Classe A uma vez que se referem a valores de elevado percentual na formação do custo final do projeto, ou, conforme pedido de exclusividade de cliente. 4. Definindo o Orçamento para um Projeto Uma vez levantado os valores monetários para custeio de um respectivo período, podemos dizer que o Budget do projeto está concluído, ou ainda, que a linha de base que define os custos mensais necessários para atender a evolução orçamentária do projeto está acessível para acompanhamento e aferição de resultado. Na gestão de custos de uma indústria do setor de defesa é o instante da constituição de reservas orçamentárias para cobrir eventuais provisões à RISCOS, os quais não incorporam a linha de base do orçamento previsto. 5. Formatando a Linha de Base do orçamento do Projeto - Baseline Parte do cronograma estará definido com a formatação da linha de base dos valores orçados no período compreendido entre a data inicial e data final, característica parcial da definição de projeto. Na figura 2 verificamos a linha dos valores do orçamento - Planned Value de um projeto aleatório da indústria de defesa, cujos recursos por serem restritos necessitam de um acompanhamento minucioso desde sua aprovação até sua futura realização. Lembrando que recurso monetário tem custo pela disponibilidade, devendo ser inscrito cautelosamente. 5.1. Particularidades da Linha de Base dos Valores Orçados O lançamento dos valores devidamente aprovado e autorizado de acordo com o quadro de competência e matriz de responsabilidade definido no plano principal do projeto é considerado ONT Orçamento no Término da atividade, ou seja, a somatória de todos os recursos inscrita no período. O fato dos valores do orçamento serem distribuídos no período torna o resultado cumulativo, logo a curva resultante será em forma de S conforme ilustrado na linha do PV Planned Value da figura 1. 5.2. A Opinião do Especialista na Formação do Orçamento 6
A declaração de escopo, extraída de um contrato o qual deu origem a EAP estrutura analítica do projeto, seqüenciada, e, por fim a ela atribuído valores monetários foi constituída e formada também com a opinião de especialistas de outros projetos. Esses especialistas agregam uma bagagem de formação, conhecimento, técnica, habilidade e treinamento o que torna preciso a avaliação e os valores sugeridos. Tal conhecimento específico pode ser obtido de qualquer grupo ou individuo com conhecimento ou treinamento especializado e está disponível a partir de muitas fontes PMIMG (2002). O gestor de Custos de um projeto na indústria do setor de defesa aproveita a magnitude da opinião de um outro gestor, além do que essa é uma regra básica e objetiva determinada antes da inscrição dos recursos no plano de custo do projeto. 6. Controle de Documentação do Plano de Gestão de Custos do Projeto Na indústria de defesa, a documentação que principia e conclui o plano de gestão de custos do projeto deverá conter todos os registros e informações inerentes à formação do orçamento cujo objetivo é cumprir os detalhes do escopo e atender o objetivo do projeto. Essa documentação deverá se conformar em uma pasta de controle e fonte de pesquisa durante as diferentes fases do ciclo de vida do projeto. Toda e qualquer modificação, termo aditivo e ou variáveis do plano geral que reflita no plano de custos deverá ser acompanhada, inscrita e reduzidas a termo no plano de gestão com alteração do número da revisão do documento. As Assim menciona Menezes (2008), durante a concepção do projeto, enquanto procuramos criar uma visão de futuro para ele, muitas informações são geradas e devem ser documentadas para que possamos, sobre essas informações, estruturar todo o posterior planejamento do projeto. 7. Aplicando a ferramenta de GVA Gerenciamento do Valor Agregado O Gerenciamento do Valor Agregado EVM - Earned Value Method é uma ferramenta utilizada para medir e controlar a evolução ou desempenho das atividades realizadas, a data em que ocorreu sua realização e o resultado apurado no instante da verificação. Esse método considera o valor monetário atribuído, cumulado e registrado na planilha de custos do projeto. Permite a projetar a realização de atividades futuras, e seus índices demonstram a desempenho do projeto contra as informações do calendário e do plano de gestão dos custos. A indústria de defesa utiliza essa ferramenta para obter a realimentação rápida e objetiva do resultado da interação entre o escopo, prazo e custo segundo a evolução do projeto. 7.1. Elementos básicos do Gerenciamento do Valor Agregado 7
Valor Planejado - Planned Value (PV): Valor mensal orçado acumulado no plano de gestão de custos. Detalhado no item 7.2.1. Custo Atual (cujo acrônimo é AC, do inglês Actual Cost): Actual Cost (AC): Valor mensal realizado acumulado no plano de gestão de custos do projeto. Detalhado no item 7.2.2. Valor Agregado - Earned Value: É o valor real agregado ao projeto relacionado com as atividades realizadas. Detalhado no item 7.2.3. Figura 1 - Elementos Básicos para Gestão do Valor Agregado 7.2. Controle na Evolução dos Custos do Projeto A metodologia aplicada na indústria do setor de defesa para análise do desempenho dos índices que controlam os custos do projeto é documentada no plano de gerenciamento geral de gestão. Esse registro responsabiliza os demais gestores para que a liberação das informações ocorra no prazo programado para que o gestor do custo utilize a ferramenta do GVA. Veja na figura 2 a interação da linha do GVA com as demais. 7.2.1. Baseline Linha de Base ou Valor Planejado De modo prático podemos imaginar que um gestor da equipe depende da informação gerada por um outro até que o plano do projeto esteja completo. Saída como o WBS, o diagrama de GANTT, o detalhamento e sequenciamento das atividades relatadas no escopo são requisitos para atribuição de valores monetários que conformarão a linha de base de acordo com a previsão e estimativa de suas necessidades. No caso concreto e analítico de uma indústria do setor de defesa como demonstra a figura 2 é possível acompanhar os valores monetários lançados no plano de gestão de custos de um projeto x aleatório, cuja cumulatividade resulta na linha de base também conhecida como Planned Value termo em inglês, ou seja, são os valores monetários planejados e necessários para remunerar os custos das atividades 8
descritas no escopo e seqüenciadas durante a gestão do prazo no instante da atribuição dos respectivos tempos de mão-de-obra e tempos de cargas máquina. 7.2.2. Orçamento Realizado Mensal Actual Cost Atividade realizada significa desembolso monetário efetuado, ou seja, lançamento mensal ou de outra periodicidade incorrido e desembolsado na execução das atividades, montante esse que relacionado com o valor agregado afere o desenvolvimento e andamento do projeto em relação ao seu custo. Os recursos gastos são lançados na medida em que o projeto está sendo executado, e a sua cumulatividade gera a linha do custo real - figura 2, também conhecida como Actual Cost ou Actual Cost of Work Performed. Em outras palavras é o valor acumulado que realmente foi gasto até a data que se processa a aferição, obtendo a evolução dos custos do projeto. Dessa forma é possível gerenciar ocorrências entre a data em que está orçado o recurso e a data efetiva da execução da atividade, mantendo-se o foco no ciclo de vida do projeto. 7.2.3. A GVA - Gestão do Valor Agregado ou EVM Earned Value Method A atividade principal do gestor de custos do projeto quando mencionado no GVA é identificar o valor mensal acumulado do trabalho já concluído, expresso, aprovado e inscrito no plano de gestão de custos. Esse valor define se o resultado agregou ou não valores, e, quanto foi esse valor na data em que se está apurando a evolução. De qualquer modo é importante salientar que a medição poderá ser realizada a qualquer tempo, uma vez que leva em consideração o custo do trabalho que foi realizado em relação à data prevista em que foi orçada. A linha do Valor Agregado figura 2 acompanha a linha do orçamento e a linha do realizado. 9
Figura 2 Interação entre Orçamento Acumulado Previsto e Realizado e o Valor Agregado 7.2.4 Medidas de Desempenho no Gerenciamento do Valor Agregado A Variação no Custo do projeto ou Cost Variance, é medida pela diferença entre o Valor Agregado ao projeto e o Valor realmente gasto ou realizado para se executar as atividades previstas na declaração do escopo. No modo de cálculo verificamos como VC=VA-CR, ou em inglês CV=EV-AC Cost Variance, ou seja, à diferença entre o Earned Value e o Actual Cost. A Variação no cronograma ou no prazo previsto para execução das atividades - Schedule Variance, pode ser identificada pela diferença entre o Valor Agregado ao projeto e o Valor Planejado na declaração do escopo, escrita como SV=EV-PV - Schedule Variance, ou seja, à diferença entre o Earned Value e o Planned Value. 7.2.5. A conversão das Variações de Prazo e Custo em índices para tomada de decisões O resultado da conversão das variações em índices de eficiência demonstra claramente a evolução e o desenvolvimento do projeto, ou seja, se o andamento está na rota de prazo e custo tal qual previsto na linha do planned value fig. 2, permitindo assim ações de seguimento para ajustes de resultado e tomadas de decisão. O IDC índice de desempenho de custo ou Cost Performance Index (CPI) mede o valor efetivo da atividade em relação ao custo real, e o IDP índice de desempenho de prazo ou Schedule Performance Index (SPI), mede a evolução atingida em relação à evolução prevista na gestão do cronograma do projeto. No módulo matemático escrevemos que os índices são assim expressos: CPI=EV/AC e SPI=EV/PV. Observe que a fig. 3 reporta no modo zoom os meses de nov/08 á jan/09. Observe também a tabela da fig. 3, 4 e 5 e acompanhe a evolução dos índices do mês de novembro de 2008: SPI nov = EV nov / PV nov $ 242.491 /$256.348 = 0,946 = Projeto Atrasado CPI nov = EV nov / AC nov $ 242.491 /$251.114 = 0,966 = Projeto com Custo Acima do Previsto 10
Figura 3 Gráfico Analítico do CPI e SPI interação entre o Planned Value, Actual Cost e Earned Value. O CPI Cost Performane Index demonstra a evolução e desenvolvimento do projeto relacionando a linha do Earned Value com a linha do Actual Cost, ou seja, se no instante da medição o projeto está acima, abaixo ou equivalente ao custo previsto no plano do projeto. As possíveis combinações estão revertidas no quadro conforme demonstra a figura 4. Figura 4 Quadro analítico do CPI índice de Performance de Custo O SPI Schedule Performane Index demonstra a evolução e desenvolvimento do projeto relacionando a linha do Earned Value com a linha do Planned Value, ou seja, no instante da medição será possível constatar se o projeto está atrasado, adiantado ou se está cadenciado no mesmo prazo previsto para a execução das atividades. As possíveis combinações estão revertidas no quadro conforme demonstra a figura 5. 11
Figura 5 Quadro analítico do SPI índice de Performance de Prazo O quadro a seguir figura 6 evidencia alguns questionamentos de interesse da equipe de gestão do projeto ou da diretoria executiva da empresa, sendo esta considerada uma interveniente no processo uma vez que pode apresentar interesses de natureza positiva ou negativa no curso e evolução do projeto. Como resposta o GVA por meio de evidências e registros pertinentes ao plano de gerenciamento de custos esclarece e demonstra sua real aplicação e importância. Figura 6 Quadro analítico do GVA Gerenciamento do Valor Agregado 7.2.6. Interpretando a Analise de Resultado do Projeto x de uma empresa do setor de Defesa O índice de desempenho de prazos (IDP) é uma medida do progresso alcançado comparado ao progresso planejado num projeto. PMI (2008). Tomando como exemplo o projeto x aleatório de uma indústria de defesa e aplicando os fundamentos dos índices de CPI e SPI no período compreendido entre os meses de novembro de 2008 e fevereiro de 2009, período esse focado na área de zoom da figura 3, podemos observar a respectiva evolução de desempenho dos índices no instante das medições, ou seja, para o índice do SPI cujo resultado foi menor do que (1)um obtido no período verificamos que o projeto naquele instante encontra-se atrasado em relação ao cronograma, já em relação ao seu custo o índice do CPI apresenta apenas no mês de novembro resultado acima do valor previsto, e, para os demais meses compreendidos no período dezembro de 2008 e fevereiro de 2009 o resultado apurado do CPI está cima de (1)um, demonstrando que naquele instante medido o custo do projeto está abaixo do custo previsto no plano. O índice de desempenho de custos (IDC) é uma medida do valor do trabalho executado comparado ao custo real ou progresso feito no projeto. PMI (2008) 12
Vale lembrar que a análise dos resultados é feita em cima dos valores cumulados possibilitando a gestão de um período medido em relação ao demais. Veja que no quadro abaixo as setas reportam o resultado quantitativo e o respectivo reflexo qualitativo. 8. Conclusão Figura 7 Quadro analítico do GVA na indústria de Defesa Atualmente a aplicação do sistema de Gerenciamento do Valor Agregado como ferramenta para gestão de custos em gestão de projetos é verificada tanto na indústria de Defesa como em boa parte de outras empresas. Inicialmente sua aplicação foi largamente reconhecida pelo governo americano, expandindo-se para as demais atividades de mercado. As condições de análise de escopo, prazo e custo são comuns tanto para o gestor de projeto quanto para o gestor do custo, acrescentando-se ainda os demais gestores específicos das áreas de conhecimento que se permitem interações com a equipe ou time do inicio ao fim do projeto. Para o Gerenciamento do Valor Agregado o gestor de custos mantém as informações atualizadas e com alto grau de confiabilidade, o que resulta na avaliação de desempenho em um único gráfico demonstrando a aderência do cronograma e do desembolso de valores monetários permitindo a execução de atividades em relação ao que está previsto no plano do projeto. A avaliação em instantes diferentes é a oportunidade que dispõe a diretoria executiva de acompanhar o desempenho do projeto que certamente será reportada e registrada no plano pelo gestor do custo e o gestor do projeto, tal qual se verifica pela diretoria executiva de uma indústria do setor de Defesa. A utilização do diagrama de GANTT associada ao WBS permite que os pacotes de trabalho sejam visualizados e seu custo estimado por meio de diversas formas conforme demonstrado no teor do artigo. A estimativa de valores monetários para execução das atividades detalhadas 13
no escopo do projeto requer controle eficaz na realização do custo das atividades realizadas. O GVA tem-se demonstrado eficiente na avaliação do desempenho de custo e prazo por intermédio de seus índices, agilizando a análise imediata dos resultados pela diretoria das empresas de um modo geral. A diretoria executiva é considerada uns dos stackholders ou intervenientes no processo, vez que busca por intermédio do gestor do projeto informações a respeito do desempenho dos resultados que estão em andamento. Esse interesse está diretamente relacionado com aos valores monetários disponibilizados para que as atividades sejam realizadas uma vez que o custo do dinheiro estará sempre associado. Referências FERREIRA, A. B. H., Novo Aurélio Século XXI : Dicionário da Língua Portuguesa, 4. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2000. DIRETORIA, PMI, Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ), 4. ed. Philadelphia : Project Management Institute, Inc.,2008 DIRETORIA, PMIMG, Tradução Livre do PMBOK 2000 Vs 1.0: PMIMG. Disponível em : <pmimg@aec.com.br, 2002 DUNCAN, W. R., A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide). Philadelphia : Project Management Institute, 1996. KEELING, R., Gestão de Projetos: Uma Abordagem Global / Ralph Keeling; tradução Cid Knipel Moreira: revisão técnica Orlando Cattini Jr. Ed. Especial, 5. Tir São Paulo : Saraiva, 2008. KERZNER, H., Gestão de Projetos: As Melhores Práticas. Tradução Lene belon Ribeiro, 2. ed. Porto Alegre : Bookman, 2006. MENEZES, L. C. M., Gestão de Projetos, 2. ed. 7. Reimpr. São Paulo : Atlas, 2008. VARGAS, R. V., Gerenciamento de Projetos. 2. ed. Rio de Janeiro : Brasport, 2000 VIEIRA, M. F., Gerenciamento de Projetos de Tecnologia da Informação. 2. ed. rev. e atualizada Rio de Janeiro : Elsevier, 2007. 14