O MARKETING DAS COMPRAS 1

O MARKETING DAS COMPRAS 1 Carlos Mlo Brito, Carla Ramos cbrito@fp.up.pt, carlar@uportu.pt Univrsida Porto Faculda Economia R. Dr. Robrto Frias, 4200 Porto - Portugal Univrsida Portucalns Dpartamnto Gstão R. António Brnardino Almida, 541/619 4250 Porto - Portugal PALAVRAS-CHAVE: markting rlacional, compras, forncrs, outsourcing, stratégia KEY WORDS: rlationship markting, procurmnt, supplirs, outsourcing, stratgy RESUMO: A gstão das rlaçõs com forncrs tm vin a assumir uma importância crscnt no mínio markting. Por uma razão simpls: é qu qum não compra bm, dificilmnt consguirá vnr bm. Nst contxto, grir com ficácia ficiência as rlaçõs forncimnto é, com frquência, um factor trminant sucsso mprsarial, pon inclusivamnt falar-s m markting das compras. O objctivo sta comunicação é introduzir st novo concito vincian a sua opracionalida valor stratégico. ABSTRACT: Th managmnt of rlationships with supplirs has gaind an incrasd importanc in markting. Th rason is simpl: buying wll is a prcondition for slling wll. In this contxt, an ffctiv and fficint managmnt of supplis is, quit oftn, a critical succss factor. Th objctiv of this papr is to introduc th concpt of markting of procurmnt putting in vinc its stratgic and oprational rlvanc. 1. Introdução Os snvolvimntos mais rcnts no âmbito markting têm lva a qu s ncar um mo distinto o su campo aplicação, tradicionalmnt confina à ára das vndas. Com fito, quan s rconhc qu, não sn as mprsas ilhas isoladas, aquilo qu s v fazr é grir rlaçõs, ntão o markting assum uma dimnsão muito mais vasta como vincia Buttl (1996). A comçar nos próprios aprovisionamntos. É qu qum não compra bm, dificilmnt vnrá bm. Isto significa qu ficazs ficints rlacionamntos com forncrs são, m muitos casos, a chav sucsso comrcial (Notboom t al., 1995). Po-s, st mo, falar no markting das compras da msma forma qu s fala no markting das vndas ou no markting intrno, não como marktings distintos, mas como factas difrnts um msmo markting mais intgra abrangnt qu o tradicionalmnt difundi plos manuais da spcialida (Brito, 2000). O outsourcing, a rdução númro forncrs, o snvolvimnto parcrias a implmntação sistmas SCM (supply chain managmnt) são algumas das grans tndências mais rcnts qu nst campo s fazm sntir. Contu, mbora o concito markting das compras sja inovar, não s po ixar s já salintar o gran contributo da pla invstigação qu vm sn fita sobr rlaçõs ntr vnrs comprars, m particular no âmbito markting businss-to-businss (cf. Axlsson Easton, 1992; Lamming Cox, 1997; Chaston, 1999). O objctivo sta comunicação é introduzir o concito markting das compras vincian a sua opracionalida valor stratégico. 2. Custos Bnfícios da Rlação Forncimnto 1 Comunicação aprsntada nas XI Jornadas Luso-Espanholas Gstão Cintífica, Univrsidad Cácrs, Espanha, 14-16 Fvriro 2001. 1

Qualqur mprsa v aptar uma visão stratégica quanto à gstão s sus rlacionamntos com forncrs na mdida m qu vão implicar custos bnfícios, não só curto mas também médio longo prazo, para ambas as parts. Muitos têm si os autors a bruçarm-s sobr sta matéria (cf. Lamming, 1993, Jnstr, 1994). Na nossa óptica, uma das sistmatizaçõs mais intrssants útis v-s a Ford (1998) qu a sguir s xpõ (Figura 1). FIGURA 1 CUSTOS E BENEFÍCIOS DA RELAÇÃO DE FORNECIMENTO CUSTOS BENEFÍCIOS DIRECTOS REDUÇÃO DE DE CUSTOS DE DE GESTÃO DA DA RELAÇÃO: Rlacionas com com um um forncr spcífico REFORÇO DA DA CAPACIDADE COMPETITIVA Não Não rlacionas com com um um forncr spcífico Font: Ford (1998) - adapta 2.1 Custos da Rlação Forncimnto A gstão s custos rlacionas com os aprovisionamntos rvla-s fundamntal para a mprsa, na mdida m qu, com frquência, rprsntam uma part muito significativa s sus custos totais. Dois tipos custos mrcm uma atnção spcial: os custos dirctos da compra os custos gstão da rlação com o forncr. Custos Dirctos São os custos spcíficos cada transacção. Englobam ssncialmnt o prço pago plo produto ou srviço adquiri, os custos logísticos transport bm como algumas spsas administrativas ligadas ao procssamnto ncomndas, créditos scontos. Custos Gstão da Rlação Embora dificilmnt quantificávl, st tipo custos também signas por indirctos - não v sr ngligncia pois, s bm gris, pom sr uma font ganhos ficiência significativos através stablcimnto rlaçõs parcria com os forncrs. Há is tipos custos gstão da rlação: Custos rlacionas com um forncr spcífico Inclum os custos corrnts da adaptação s procssos intrnos da mprsa a trmina forncr assim como o custo aprndizagm mútua rsolução problmas qu vntualmnt possam surgir. Custos não rlacionas com um forncr spcífico Inclum os custos struturais rlativos à função compras na sua vrtnt rlacional i.. as spsas com a organização sistma aprovisionamntos, a psquisa compras a monitorização forncrs m gral. 2

2.2 Bnfícios da Rlação Forncimnto Com a rlação forncimnto, a mprsa comprara tm bnfícios a is nívis: rdução custos rforço da capacida comptitiva Rdução Custos Corrsponm aos ganhos ficiência qu pom ocorrr noutras áras funcionais qu não as compras, mas gradas plo rlacionamnto com os forncrs. Um xmplo st tipo bnfícios é a rdução s custos produção graças à intrvnção um forncr com uma solução tcnológica mais aquada. Rforço da Capacida Comptitiva Traduzm o acréscimo da capacida grar rcitas qu a mprsa comprara usufrui plo facto s rlacionar com os forncrs. Com fito, através das rlaçõs compra, a mprsa comprara tm a possibilida mlhorar a sua prformanc qualida s produtos, aumntan assim as vndas, pon ainda inovar o produto pla introdução know-how s forncrs. Nst snti, po-s msmo falar num acréscimo da capacida comptitiva da mprsa com um impacto a médio longo prazo na sua posição stratégica no mrca. Em suma, tal como suc nos rlacionamntos com clints, o valor uma rlação com um forncr é constituí por duas componnts: o su valor actual calcula m função s bnfícios custos qu la advêm o su valor stratégico rsultant da possibilida grar bnfícios a médio longo prazo. Cabrá a cada mprsa implmntar uma gstão ficaz da sua cartira forncrs, tn m conta os objctivos qu s propõ atingir bm como os rcursos comptências qu dispõ. 3. Estratégias Gstão Forncimntos Não xist uma fórmula única univrsal para grir rlacionamntos com forncrs. Cada mprsa v trminar com qum é qu sja stablcr rlaçõs, qu tipo rlacionamnto prtn snvolvr até qu ponto é qu tm rcursos para o consguir. Nst mínio, há ssncialmnt três grans opçõs stratégicas a tomar:. quanto à amplitu postura das rlaçõs com os forncrs. quanto à bas forncimnto 3.1 Amplitu das Rlaçõs com os Forncrs A amplitu das rlaçõs com os forncrs é a mdida da xtnsão importância da função compras na activida global uma dada mprsa (Hays, Jnstr Aaby, 1996). Na prática, traduz o grau importância das rlaçõs forncimnto para a mprsa. Há, nsta ára, duas grans opçõs stratégicas: Maior Grau Intgração Vrtical Uma maior intrnalização das actividas significa, a priori, um maior numro forncrs. Mnor Grau Intgração Vrtical Uma maior xtrnalização das actividas através da sintgração vrtical (o qu prssupõ um maior rcurso ao outsourcing), significa qu, m princípio, a mprsa irá lidar com um mnor númro forncrs. Uma discussão mais talhada cada uma stas opçõs srá fctuada na scção rlativa ao outsourcing. 3.2 Postura das Rlaçõs com os Forncrs A postura das rlaçõs com os forncrs consist na forma mais ou mnos próxima como a mprsa comprara lida com cada um s sus forncrs. O grau proximida nvolvimnto pn 3

nívl intgração ntr a mprsa comprara a mprsa forncra no qu toca aos rcursos, actividas indivíduos (O Nal, 1995). Uma rlação particular po sr altamnt intgrada simultanamnt nsss três aspctos, apnas m is ou até num só. Também nst mínio, há duas grans opçõs stratégicas (Gross t al., 1993): Rlaçõs Alta Proximida São rlaçõs com um lva nívl intgração ntr comprar forncr. Além implicarm lvas invstimntos, conduzm a formas maior pndência ntr comprar vnr. Mas as vantagns qu pom advir st tipo situação são inúmras. Ds o aumnto rcitas até à diminuição custos produção, passan por mlhorias s srviços prstas pla combinação das capacidas forncrs s comprars com o intuito snvolvr produtos com mlhor prformanc. Rlaçõs Baixa Proximida São as qu s caractrizam por uma baixa intgração ntr comprar forncr. Est tipo rlaçõs é ial para os casos m qu o bm transacciona é standardiza m qu a incrtza é rlativamnt baixa, não havn ncssida gran intracção ntr as duas parts nvolvidas. As mprsas, plo facto lidarm com um gran númro forncrs, têm mais por ngocial, pon ainda bnficiar das conomias scala subjacnts à standardização s rlacionamntos. Como svantagns, são apontar as spsas qu os clints têm qu suportar, caso quiram introduzir alguma altração no produto fornci, os custos qu a gstão muitas rlaçõs m simultâno acarrta. Em suma, as mprsas pom aptar difrnts posturas consoant as circunstâncias os objctivos, pon xistir um maior ou mnor nívl intgração actividas, grau proximida rlacionamnto mpnhamnto rcursos na rlação. A postura aptada pn vários factors, tais como a xpriência antrior ambas as parts, o historial da rlação, a amplitu das rlaçõs forncimnto a forma como a rlação m causa s intgra na strutura forncimnto da mprsa. 3.3 Estrutura da Bas Forncimnto A bas forncimnto uma mprsa é constituída plo númro tipo forncrs qu possui bm como pla naturza das rlaçõs qu com ls stablc (Wbstr, 1991). Também nsta ára xistm duas grans opçõs stratégicas: Um Único Forncr A mprsa po optar por tr um único forncr (ou, plo mnos, um númro muito rduzi) para um trmina produto ou srviço. A gran vantagm rsi num provávl aumnto da proximida com o forncr. Múltiplos Forncrs Nst caso a mprsa opta por vários forncrs para um trmina produto ou srviço. Tm como vantagm uma maior margm ngociação, vitan também situaçõs pndência limitan o risco não continuida. 4. O Outsourcing A importância outsourcing na gstão da caia forncimnto rcomnda uma abordagm mais talhada. O outsourcing consist numa rlação contratual prstação srviços através da qual uma ntida xtrna (nominada outsourcr) assum a rsponsabilida snvolvr trminadas funçõs. Mais qu um mio para rduzir custos opracionais, o outsourcing v sr ncara como uma frramnta stratégica (Kaspr t al., 1999) na mdida m qu possibilita o acsso a novas aplicaçõs, tcnologias, rcursos capacidas qu porão conduzir a um aumnto da qualida da produtivida isto, para além, prmitir uma vntual rdução risco. 4

Rcorrn ao outsourcing a mprsa po dirccionar os sus rcursos para as actividas on possui maiors comptências. O facto uma activida tr caráctr stratégico não significa qu não possa ou não va sr snvolvida adquirida junto uma ntida xtrna. O qu a mprsa tm qu ponrar são os bnfícios qu trá plo facto disponibilizar rcursos para procssos chav os custos rsultants da prda conhcimnto tcnológico controlo sobr as actividas qu passam para a rsponsabilida trciros. Com sta frramnta, a mprsa altra a amplitu rlacionamnto com os sus forncrs plo consqunt aumnto su grau pndência fac a uma ntida xtrior (Lonsdal Cox, 1998). Est factor conduz a uma crscnt importância da gstão da caia forncimnto qu trá qu sr vidamnt rorganizada pois, ao altrar o rlacionamnto com um forncr, a mprsa altra simultanamnt as rlaçõs com outras ntidas. É important salintar qu o outsourcing não conduz smpr a uma diminuição custos. D facto, caso prssuponha um aumnto intgração com o forncr um maior mpnhamnto no rlacionamnto, porá implicar significativas spsas invstimnto inicial manutnção. Quanto mais spcífica é a ncssida clint, mais strito trá qu sr o rlacionamnto. Mais uma vz, a mprsa tm qu ponrar os custos riscos xtrnalizar crtas actividas sus potnciais bnfícios (Figura 2). FIGURA 2 OUTSOURCING: BENEFÍCIOS vs CUSTOS E RISCOS BENEFÍCIOS Mnor Mnor invstimnto invstimnto m m actividas actividas apoio apoio Rdução Rdução quadro quadro pssoal pssoal m m actividas actividas scundárias scundárias Acompanhamnto Acompanhamnto tcnológico tcnológico na na ára ára da da informação informação Dsnvolvimnto Dsnvolvimnto rcursos rcursos humanos humanos Criação Criação rorganização rorganização struturas struturas Partilha Partilha s s riscos riscos inrnts inrnts ao ao ngócio ngócio Aprfiçoamnto Aprfiçoamnto s s procdimntos procdimntos Controlo Controlo financiro financiro orçamntal orçamntal CUSTOS & RISCOS Escalada Escalada custos custos Prda Prda controlo controlo Amaça Amaça à à confincialida confincialida Altraçõs Altraçõs compromissos compromissos objctivos objctivos Incompatibilida Incompatibilida Qubra Qubra comunicação comunicação Dpndência Dpndência xagrada xagrada outsourcr outsourcr Com fito, são muitas as mprsas qu sofrm silusõs com os projctos outsourcing no qu concrn à diminuição custos. Isto porqu spram obtr rduçõs muito lvadas ao prsumirm qu os outsourcrs consgum lvadas conomias scala por srm spcialistas na activida m causa. Por outro la, muitas vzs os clints não consiram a volução prços mrca qu conduz a um aumnto prço s rcursos ncssários plos outsourcrs para snvolvr as actividas prvistas. Por isso, a cisão rcorrr ou não outsourcing vrá sr tomada numa óptica stratégica (Ford, 1998): Ao optar por subcontratar, a mprsa stá a substituir uma tcnologia qu po traduzir um factor difrnciação, por um procsso xtrno vntualmnt disponívl a várias ntidas. Embora prca parcialmnt controlo sobr stas actividas, os sus custos snvolvimnto os custos manutnção tcnologias complmntars não são da sua rsponsabilida. Ao optar por snvolvr intrnamnt a activida, a mprsas mantém o controlo autonomia fac a sss rcursos, mas prsum-s qu para tal tnha a capacida, a flxibilida os mios qu lh possibilitam a manutnção actualização das tcnologias. Caso contrário, porá sr obrigada a abannar o ngócio por falta mios. 5

Em suma, cab a cada mprsa snvolvr rlacionamntos com os forncrs qu sjam intgradas na mdida crta, por forma a qu possa controlar influnciar, ainda qu forma indircta, part das tcnologias adquiridas por sta via. Uma stratégia outsourcing vidamnt grida possibilitará alargar a amplitu rlacionamnto com os forncrs, simultanamnt, alargar as frontiras controlo da mprsa. 5. O Dsnvolvimnto uma Estratégia Markting Compras Uma aquada administração s aprovisionamntos só é possívl com bas numa gstão ficint ficaz das rlaçõs com forncrs. Problmas forncimnto pom implicar lvas custos - mas, m contrapartida, uma boa gstão ssas rlaçõs po constituir uma important font rcitas rdução spsas. Nst mínio, como s viu, as grans opçõs qu m matéria forncimntos s colocam a qualqur mprsa são:. intrnalizar ou xtrnalizar (i.. fazr outsourcing);. snvolvr um maior ou mnor grau proximida m rlação aos forncrs;. tr um ou múltiplos forncrs para um da produto ou srviço. Dpnn s objctivos cada mprsa bm como s sus rcursos comptências, tais opçõs têm uma vrdaira naturza stratégica na mdida m qu têm um impacto cisivo na comptitivida posicionamnto no mrca. Dv-s, no ntanto, acrscntar qu actualmnt xist uma tndência para (cf. Bst, 1990; Davis, 1996):. arquitcturas organizacionais assnts m formas sintgração vrtical, o qu, gralmnt, significa um maior rcurso ao outsourcing;. stablcimnto rlaçõs parcria com os forncrs a par duma rdução númro forncrs para cada produto ou srviço adquiri pla mprsa, tntan-s por ssa via colhr as vantagns uma maior proximida. Uma vz traçada a stratégia quanto à gstão das rlaçõs forncimnto, a slcção spcífica s forncrs xig a ponração vários factors (cf. Bakr, 1994; Ford, 1998): Compatibilida com as actividas qu snvolv rcursos qu possui. Espcificação produto nomadamnt quanto ao grau prformanc, flxibilida qualida xigida. Garantia ntrga no prazo condiçõs stablcidas. Rputação forncr Srviço pós-vnda. Tcnologia spcialmnt a associada a procssos /ou produtos inovars. Rciprocida na mdida m qu algumas mprsas qu compram vnm ntr si, acordam m fazr trminadas transacçõs por uma qustão rciprocida. Alcanc produto quan uma trminada compra corr facto já s trm fctua outras ao msmo forncr, mbora produtos distintos. Conhcimntos spcíficos 6

Quan um comprar fctua uma primira compra, po ainda não tr os conhcimntos ncssários quanto às caractrísticas qu o produto m causa vrá nglobar. Dsta forma, porá confiar no forncr qu vrá tr os conhcimntos spcíficos ncssários para o aconslhar. Embora sta cisão nvolva riscos, os bnfícios qu daí advêm porão compnsar até porqu, numa sgunda fas, o comprar já trá os conhcimntos ncssários, pon xigir mlhors condiçõs. Nst contxto, po-s afirmar qu o markting-mix da stratégia compras ngloba ssncialmnt cinco grans variávis: Produto, Prço, Disponibilida, Srviço Procsso. BIBLIOGRAFIA Axlsson, B. Easton, G. (ds) (1992), Industrial Ntworks A Nw Viw of Rality, Routldg, Lonn. Bakr, W. (1994), Ntworking Smart, McGraw-Hill, Nw York. Bst, M. (1990), Th Nw Comptition, Polity Prss, Cambridg. Brito, C. (2000), O Markting Rlacional in Brito, C. Lncastr, P. (ds), Os Horizonts Markting, Vrbo, Lisboa. Buttl, F. (1996), Rlationship Markting, Paul Chapman Publishing, Lonn. Chaston, I. (1999), Nw Markting Stratgis, SAGE Publications, Lonn. Davis, G. (1996), Supply-Chain Rlationships in Buttl, F. (d.), Rlationship Markting, Paul Chapman Publishing, Lonn. Ford, D. (d.) (1998), Managing Businss Rlationships, John Wily and Sons, Chichstr. Gross, A., Banting, P., Mrdith, L. Ford, D. (1993), Businss Markting, Houghton Mifflin Company, Boston. Hays, M., Jnstr, P. Aaby, N.-E. (1996), Businss Markting A Global Prspctiv, Irwin, Chicago. Jnstr, P. (1994), Managing Industrial and Businss-to-Businss Markting, Prntic Hall, Nw York. Kaspr, H., Hlsdingn, P. Vris, W. (1999), Srvic Markting Managmnt, John Wily and Sons, Chichstr. Lamming, R. (1993), Byond Partnrships: Stratgis for Innovation and Lan Supply, Prntic Hall, Nw York. Lamming, R. Cox, A. (1997), Stratgic Procurmnt Managmnt in th 90s: Concpts and Cass, 3 rd dition, Earlsgat Prss, Lonn. Lonsdal, C. Cox, A. (1998), Outsourcing: A Businss Gui to Risk Managmnt Tools and Tchniqus, Earlsgat Prss, Lonn. Nootboom, B. t al. (1995), Sourcs, Masurmnt and Effct of Trust in th Supply of Elctronic / Elctrical Componnts comunicação aprsntada na Europan Scinc Foundation Confrnc, Gnbra. O Nal, C. (1995), Tim-Basd Stratgis and Supplir Rlationships in Mollr, K. Wilson, D. (ds), Businss Markting An Intraction and Ntwork Prspctiv, Kluwr Acamic Publishrs, Norwll. Wbstr, F. (1991), Industrial Markting Stratgy, 3 rd dition, John Wily and Sons, Chichstr. 7