Ricardo Galhardo de Bortoli A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN

UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos Ricardo Galhardo de Bortoli A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN LINS SP 2009

1 RICARDO GALHARDO DE BORTOLI A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN Monografia apresentada à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, como requisito parcial para a obtenção do título, de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, sob a orientação do Profª M.Sc. Máris de Cássia Ribeiro e orientação técnica da Profª M.Sc. Heloísa Helena Rovery da Silva. LINS SP 2009

2 Bortoli, Ricardo Galhardo de B748g A gestão estratégica de logística na Supply Chain / Ricardo Galhardo de Bortolli. Lins, 2009. 73p. il. 31cm. Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins, SP para Pós-Graduação Lato Sensu em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos, 2009 Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro; Heloisa Helena Rovery da Silva 1. Gestão estratégica. 2. Logística industrial. Supply Chain. 3. Tecnologia da informação I Título. CDU 658

2 RICARDO GALHARDO DE BORTOLI A GESTÃO ESTRATÉGICA DE LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do título de especialista em Gestão Empresarial com Ênfase em Marketing e Recursos Humanos. Aprovada em: / / Profª Orientadora: Máris de Cássia Ribeiro Titulação: Mestre em Administração pela Universidade Metodista de Piracicaba-SP Assinatura: Profª M. Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva Titulação: Mestre em Administração pela CNEC/FACECA MG Assinatura:

3 Dedico este trabalho aos obstáculos que enfrentei e aos que ainda enfrentarei. Dedico ao futuro, e a todos com quem eu conseguirei dividir meus sonhos, aprendizados e minha fé.

4 AGRADECIMENTOS A Deus, Que me destes a oportunidade desta vida como aprendizado e resgate, e a todos os que trabalham em sua obra para que se cumpram os desígnios de nossa evolução espiritual. Aos Amigos, Cristiano, Francisco, André, Maria e a todos os outros... Que com muita paciência e amor me orientam e me guiam, sendo grandes parceiros de caminhada. A minha Família, Que comigo dividem as lagrimas e os sorrisos desta vida. Em especial a minha mãe que com toda sua simplicidade apaixonante me guiou até aqui e que sempre será meu amor eterno nesta em todas as outras vidas. A professora Máris e a professora Heloisa, Que nos marcam com carisma e simpatia, sendo ambas, exemplos como profissionais e como pessoas, podendo serem seguidas por seus alunos e amigos com muito carinho.

5 RESUMO A década de 1980 foi marcada pelo uso de novas tecnologias e estratégias de fabricação que buscam a redução de custos e maior competitividade. O interesse pelo assunto passou a se intensificar a partir de 1990 devido a fatores como a verticalização e maior especialização das organizações, aumento da competitividade nacional e internacional, permitindo ao consumidor maior liberdade na aquisição de um produto e o potencial competitivo obtido através do Supply Chain Management, proporcionando, entre outros, a redução nos custos e a maior agilidade de entrega. O desenvolvimento e a aplicação dos conceitos do gerenciamento da Supply Chain apresentam grande crescimento nas indústrias automobilísticas, devido ao alto nível de competitividade existente nesta atividade e ao seu pioneirismo na implantação de inovações tecnológicas e gerenciais dentro do ramo industrial. Com a quebra de barreiras alfandegárias, alterações nos padrões de competitividade global, e a alta exigência por qualidade, tornaram-se essenciais estratégias para dar suporte a estas mudanças. Essas transformações têm afetado significativamente a tarefa de gerenciar organizações, refletindo em uma busca intensa da aplicação de tecnologia de processos e principalmente no que diz respeito à informação como base para garantir operações eficazes e tomadas de decisões estratégicas e eficientes. A utilização da logística é essencial, pois contribui para proporcionar o gerenciamento eficiente da Supply Chain. Já que um dos maiores desafios enfrentados pelo ambiente empresarial, é possibilitar que o produto chegue ao consumidor no lugar certo, no momento certo, atendendo às necessidades dos clientes ao mesmo tempo maximizando a lucratividade da empresa. Palavras-chave: Gestão estratégica. Logística industrial. Supply chain. Tecnologia da informação.

6 ABSTRACT In the 1980s was marked by the use of new technologies and manufacturing strategies that seek to reduce costs and increased competitiveness. The Interest in the subject has been intensified since 1990 because of factors such as vertical and greater specialization of organizations, increasing national and international competitiveness, allowing consumers greater freedom in the acquisition of a product and the competitive potential obtained through the Supply Chain Management, providing, among others, the reduction in costs and greater speed of delivery. The development and application of the concepts of Supply Chain Management have large growth in the automotive industry, due to the high level of competition existing in this activity and its pioneering in the implementation of technological and managerial innovations within the industry. With the loss of customs barriers, changes in the patterns of global competitiveness, and high demand for quality, have become key strategies to support these changes. These changes have significantly affected the task of managing organizations, reflecting an intensive search in the application of technology of processes and especially with regard to information as a basis to ensure effective operations and making of efficient strategic of decision. The use of logistics is essential because it helps to provide efficient management of the Supply Chain. Since one of the biggest challenges faced by the business environment, it is possible that the product reaches the consumer in the right place at the right time, given the clients' needs while maximizing the profitability of the company. Keywords: Strategic Management. Logistics industry. Supply chain. Information technology.

7 LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Taket Time e Lead Time...21 Figura 2 Relações de Competitividade entre as Supply Chain...30 Figura 3 Estrutura competitiva...47 Figura 4 Impactos de novos mercados sobre o lucro e o crescimento...60 Figura 5 Modelo das quatro ações...63 LISTA DE SIGLAS 4 Ps Produto, Preço, Ponto de venda, Promoção; BPR Business Process Reengineering; EDI Electronic Data Interchange; ERP - Enterprise Resource Planning; FOFA Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças; GE General Electrics; ISO 9000 - International Organization for Standardization; JIT Just In Time; MRP Materials Requiriment Planning; MRP II Materials Requiriment Planning II; MRP III Materials Requiriment Planning III; RH Recursos Humanos; SCM Supply Chain Management; SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, e Threats; TI Tecnologia da informação;

TQM Total de Quality Management. 8

9 SUMÁRIO INTRODUÇÃO... 11 CAPÍTULO I LOGÍSTICA... 14 1 O INÍCIO... 14 1.1 Logística industrial... 16 1.2 Lean Manufacturing... 16 1.3 Just in Time... 18 1.4 Taket Time e Lead Time... 20 1.5 MRP. MRP II e MRP III... 21 1.6 Enterprise Resource Planning - ERP... 23 1.7 Kanbam... 24 1.8 Gestão de Estoques... 25 1.8.1 Movimentação e Armazenagem... 26 1.9 Tecnologia nos processos... 28 1.9.1 Tecnologia da Informação como apoio ao sistema logístico... 29 1.10 Supply Chain... 29 1.10.1 Processos do Supply Chain... 32 1.10.2 Obstáculos para uma gestão estratégica da Supply Chain... 34 CAPÍTULO II GESTÃO ESTRATÉGICA APLICADA A SUPPLY CHAIN 35 2 ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS... 35 2.1 A necessidade de ser estratégico... 36 2.2 Gestão dos processos e tecnologia da informação... 36 2.3 Business Process Management - BPM... 38 2.3.1 Abordagem de BPM nas organizações... 38 2.4 Planejamento estratégico... 39 2.4.1 Implementando estratégicas de negócios... 40

10 2.5 Oportunidades logísticas para a gestão estratégica... 41 2.6 A utilização do Supply Chain como estratégia competitiva... 42 2.6.1 Supply Chain Management SCM... 44 2.6.2 Análise de demanda em Supply Chain... 47 2.6.3 Planejamento estratégico agregado na Supply Chain... 48 2.6.4 Impactos financeiros na Supply Chain... 49 2.6.5 A importância da informação em uma Supply Chain... 51 CAPÍTULO III GESTÃO ESTRATÉGICA DA LOGÍSTICA NA SUPPLY CHAIN AGREGADA À TI COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO... 53 3 GESTÃO DA TI NA SUPPLY CHAIN... 53 3.1 Sistema logísticos de informação... 54 3.2 Competitividade, inovação e tecnologia... 55 3.2.1 A inserção da variável tecnologia no planejamento estratégico... 58 3.3 Criando novas oportunidades de mercado... 59 3.3.1 Estratégias de inovação de valores... 61 3.3.2 Ferramentas de análise... 62 3.3.2.1 Matriz de avaliação de valor... 62 3.3.2.2 Modelo das quatro ações... 63 3.3.3 Considerações sobre SCM no processo de inovação... 64 3.4 Metodologia seis sigma Ferramentas de análise para implantação de melhorias logísticas... 66 CONCLUSÃO... 70 REFERÊNCIAS... 72

11 INTRODUÇÃO A logística, vista como uma forte alinhada para redução de custos e tempo de fluxos e processos, é tema de alta relevância para a gestão empresarial. Principalmente devido à disputa acirrada pela participação de mercado. Considerando ainda essa competitividade desenfreada do mercado, que a cada dia amplia ainda mais suas dimensões e complexidades, as empresas não podem deixar de planejar estratégias para manter-se competitiva perante o mercado. Uma gestão estratégica oferece as diretrizes para que as organizações conquistem objetivos específicos, definidos de acordo com o seu posicionamento. A gestão estratégica da logística é uma junção de dois conceitos militares que visa proporcionar às organizações aumento da competitividade através da redução de custos, controle de processos, alinhamento de fluxos e melhor aproveitamento de tempo e recursos disponíveis. Após o advento da globalização e abertura dos mercados, as empresas passaram a considerar uma competitividade praticamente sem fronteiras. Organizações que não se adaptam a essa realidade perdem participação de mercado e ficam sujeitas à extinção. Iniciando na produção da matéria-prima, passando pela compra, processamento, armazenagem, distribuição e até chegar às mãos do consumidor final, a logística compreende diversas etapas onde parcerias e alinhamento de cada elo da cadeia produtiva, podem ser definidos com base nas estratégias da organização para a formação de diferenciais competitivos e aumento da eficiência nos resultados. O principal objetivo deste trabalho foi fundamentar gestão estratégica e logística, abordando sobre Supply Chain, analisando a importância da gestão estratégica e logística para na Supply Chain para as organizações. Identificando ainda os benefícios da otimização dos processos e da aplicação de tecnologia da informação como base para a gestão estratégica da logística

12 na Supply Chain. Desta forma, identificar a importância da gestão estratégica da logística e seus reflexos como fator de competitividade empresarial. À medida que a busca pela competitividade aumenta, as empresas se vêem demandando um esforço contínuo para lidar com as mudanças no mercado. Assim sendo, as adequações de seus padrões e procedimentos, além de cada vez mais necessárias, precisam de maior eficácia no processamento e disponibilização das informações. O que se vê com isso é a substituição efetiva de modelos tradicionais baseados na competição e num modelo de ganha-perde, por um modelo de cooperação e alianças a longo prazo, que resultam em novas responsabilidades e num cenário mais estável para as empresas aliadas em sua Supply Chain. Considerando a importância da gestão estratégica para obtenção da competitividade no mercado e a necessidade de links entre as empresas de uma determinada Supply Chain, identifica-se que a logística empresarial deve estar impreterivelmente alinhada às exigências do mercado e a estratégias sólidas de SCM. Existem ainda muitas empresas no mercado que não se sensibilizaram em relação ao tema e sua importância. Fato que na visão de vários profissionais qualificados e especializados, irá levar a extinção, num futuro não muito longínquo, tais empresas, assim como no passado, as empresas que atuavam sem qualidade, estão quase extintas nos dias atuais. Para identificar atender os objetivos deste trabalho a metodologia de pesquisa utilizada foi a revisão bibliográfica abordando os seguintes autores: Bertaglia, Chopra, Meindl, Lindgren, Martins e Alt, abrangendo o período de 2001 a 2007. O tema em questão estimula a leitura e pesquisa, devido a sua relevância frente às tendências mercadológicas apontadas pelos autores pesquisados, e ainda pela sua real necessidade tão visível e discutida no âmbito empresarial e acadêmico. E a priori, levantou-se o questionamento em confirmar se a otimização dos processos e a aplicação de TI como gestão estratégia de logística, implicam como diferencial competitivo para a Supply Chain.

13 Este trabalho está dividido em três capítulos que discursam sobre a pesquisa realizada, sendo assim organizados: Capítulo I aborda os conceitos sobre logística, descrevendo a Supply Chain e um enfoque nos processos industriais e sua influência na redução de custos e tempo de produção e entrega. Citando ainda a associação de recursos tecnológicos às técnicas de produção. Capítulo II estuda a importância da gestão estratégica e sua empregabilidade no contexto atual do mercado. Bem como, os reflexos de suas ações sobre a Supply Chain e estruturada com a aplicação de TI e redesenho de processos. Neste capítulo, apresentam-se exemplos de Supply Chain, discursando sobre suas oportunidades e incertezas. Capítulo III apresenta uma correlação entre a gestão estratégica da logística na Supply Chain agregada à tecnologia da informação, com novos métodos para possibilitar diferenciais competitivos ou mesmo para criação de novos mercados e oportunidades. Inovação, ferramentas de análise e tecnologias são aqui discutidas sob um enfoque estratégico. Por fim, encerrando a pesquisa que resultou neste trabalho, apresentamse as conclusões.

14 CAPÍTULO I LOGÍSTICA 1 O INÍCIO A logística é de origem militar e surgiu no intuito de colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo: vencer batalhas. Logo foi adaptada aos cenários empresariais procurando delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais da organização frente ao seu mercado. No Brasil a logística apareceu nos anos de 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição física, tanto interna quanto externa, é o que afirma Martins e Alt (2007). Hoje as organizações já perceberam o imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico. Os sistemas melhor estruturados e implantados são ligados a setores das indústrias automobilísticas, grandes varejistas tais como redes de supermercados. A logística é a responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor. Assim, dentro do espírito da empresa moderna, o básico da atividade logística é o atendimento do cliente. A Associação Européia de Logística levantou que 10,1% do preço final de um produto resulta do custo de logística, isso sem contar que a implantação das ferramentas de logística integrada já havia reduzido estes custos em 30% em 1987 este numero era de 14,3% (MARTINS; ALT, 2007, p 252). De acordo com Martins e Alt (2007), a logística baseia-se em alguns pontos básicos como: a movimentação dos produtos e das informações, o tempo, o custo e o nível de serviços. Além de ter como componentes á área comercial, a operação industrial, os fornecedores, administração e finanças e a distribuição física. Destes componentes o primeiro elo da cadeia logística é a área comercial que juntamente com a área de marketing, capta as necessidades do mercado e utiliza os recursos que dispõe para atendê-las. Um conceito muito utilizado pela área comercial e de marketing é o de valor, que retrata quanto o cliente está disposto a pagar pelo desempenho do produto ou serviço. Com a

15 logística é possível que estratégias de marketing e produção sejam executadas de forma sincronizada. A operação industrial, em virtude às necessidades de mercado, é projetada considerando a escolha dos recursos tecnológicos mais indicados, incluindo conceitos que hoje são fundamentais para a competitividade. A maioria destes conceitos está ligada à teoria do Lean Manufacturing, ou sistema de manufatura enxuta que será definido no tem 1.2 deste capítulo. Na logística moderna, os fornecedores são considerados como parceiros. Existe aqui a necessidade de um relacionamento aberto, que compreende desde o desenvolvimento conjunto do produto até contratos de fornecimento com preços, quantidade e prazos sujeitos a uma mútua administração. Aqui o JIT, o MRP ou MRP II aliado ao Kanban exerce uma função de interface entre os suprimentos e a comercialização do produto final. Na administração das finanças existe uma ênfase cada vez maior no fluxo de caixa. Quanto mais veloz a atividade logística da organização, maior a geração de caixa pelas empresas. A transformação rápida de pedidos em faturamento, a redução de investimentos em estoques em processo e inventários finais, a conectividade via Electronic Data Interchange EDI, com bancos agilizando as cobranças, a integração com fornecedores criando condições de fluxo de caixa mais preciso, são os instrumentos necessários para a implantação e o funcionamento de sistemas para o planejamento de recursos da empresa. As operações Industriais são fundamentais para a diminuição do Lead Time do produto, assim, fábrica e equipamentos influem tanto na logística como no fluxo de caixa. Outro componente logístico a considerar é a distribuição física. A localização das fábricas é hoje em função do mercado a que se está inserida. Tal localização é definida ainda pela estrutura de transporte existente. O conceito é reduzir os estoques de modo que os próprios meios de transporte tornem-se mini-armazéns. Com a utilização de transportes intermodais e com o advento de softwares, as empresas podem criar cenários e estabelecer a melhor opção possível dentro dos recursos disponíveis, para aumentar a competitividade empresarial.

16 Segundo Martins e Alt (2007), hoje é impossível adotar critérios de localização de fábricas e de centro de distribuição como no passado. O transporte deve ser o menor possível, pois o objetivo é levar o produto no tempo mais curto com o mínimo custo a consumidores espalhados por todo o globo. 1.1 Logística industrial Martins e Alt (2007), citam ainda que no final do século XIX, Frederick W. Taylor, considerado o pai da administração científica, surgiu nos Estados Unidos com a sistematização do conceito de produtividade, cuja procura por melhores métodos de trabalho e processos de produção eram incessante. Seu objetivo traduzia-se simplesmente em obtenção de melhor produtividade com o menor custo possível. Hoje, esse objetivo tornou-se tema central de todas as empresas, alternando-se apenas as técnicas utilizadas. Em 1910, Henry Ford estabeleceu a linha de montagem em série, revolucionando métodos e processos da época. Iniciou-se então o conceito da produção em massa, caracterizados por produtos extremamente padronizados e em grandes quantidades. Estas técnicas predominaram nas fábricas até meados da década de 60, quando surgiram novas técnicas, caracterizada e denominada produção enxuta, trazendo consigo diversos outros métodos. A partir de então, as empresas que hoje está totalmente voltada para o cliente, buscam através de seus sistemas logísticos internos, uma produção customizada e flexível, sem perder as características de empresa enxuta, com indicadores de produtividade que as colocam à frente de seus concorrentes. 1.2 Lean Manufacturing Segundo Lindgren (2001), O Lean Manufacturing ou Sistema de Manufatura Enxuta é um conjunto de atividades que tem como meta o aumento da capacidade de resposta às mudanças e empreendedorismo de gestão

17 inovadora. Seus principais princípios são: ter e manter os produtos certos, nos locais certos, na quantidade certa e no tempo exato bem como trabalhar visando à melhoria contínua. Inicialmente esse sistema utiliza às ferramentas do Just In Time JIT e da filosofia do Kaisen para combater sete desperdícios básicos da produção, que de acordo com Lindgren (2001), são: a) desperdícios de superprodução: trata-se do desperdício de se produzir antecipadamente à demanda. O sistema de manufatura enxuta prega a produção somente do que é necessário; b) desperdício de espera: trata-se do material parado, esperando para ser processado. O sistema de manufatura enxuta enfatiza o fluxo de materiais (coordenado com o fluxo de informações) e não as taxas de utilização dos equipamentos, os quais somente devem trabalhar se houver necessidade; c) desperdício de transporte: o transporte de materiais e a movimentação de pessoas são atividades que não agregam valor ao produto e são necessários devido às restrições do processo e das instalações. O sistema de manufatura enxuta mostra que estas atividades são desperdícios de tempo e recursos que devem ser eliminados pela redução dos estoques a praticamente zero e por um arranjo físico adequado que minimize as distâncias a serem percorridas, tanto por pessoas como por materiais; d) desperdício de processamento: é o desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a existência de etapas ou funções do processo que não agregam valor ao produto, questionando e investigando qualquer elemento que adicione custo e não valor ao produto; e) desperdício de movimento: são os desperdícios presentes nas variadas operações do processo produtivo. O sistema de manufatura enxuta procura a economia e consistência nos movimentos através do estudo de métodos e tempos do trabalho, se apoiando em soluções simples e de baixo custo; f) desperdício de produzir produtos defeituosos: são os desperdícios gerados pelos problemas de qualidade. O sistema de manufatura

18 enxuta aperfeiçoa o processo produtivo de maneira tal que previna a ocorrência de defeitos, para que se possam eliminar as operações de inspeção, procurando sempre otimizar os processos já estabilizados, reduzindo continuamente a possibilidade de gerar defeitos; g) desperdícios de estoque: no sistema de produção tradicional os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo, porém além da ocupação desnecessária de valioso espaço físico cria um considerável volume de recursos pessoais e burocráticos mobilizados para seu controle e sua manutenção. O Lean Manufacturing também é conhecido como sistema Toyota de Produção, pois ganhou força por sua eximia implantação feita pelo executivo da Toyota, Taiichi Ohno, que mais tarde teve seu trabalho amplamente divulgado por Shigeo Shingo, que identificou quais os caminhos mais viáveis para se eliminar os setes desperdícios. O Lean Manufacturing segue a linha de pensamento enxuto, buscando especificar valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos. 1.3 Just In Time O Sistema Just In Time JIT é um método de produção com objetivo de disponibilizar os materiais requeridos pela manufatura apenas quando forem necessários para que o custo de estoque seja menor. O JIT é baseado no controle de estoque e execução de tarefas/operações, com Entrega dos materiais certos, no tempo certo e na quantidade certa, tendo como objetivo desenvolver um sistema de manufatura que permita a um fabricante ter somente os materiais, equipamentos e pessoas necessárias a cada tarefa. Segundo Bertaglia (2003), Just-in-time é um método de gerenciamento da manufatura desenvolvido pelos japoneses na década de 1970. Com o intuito

19 de reconstruir a sua economia após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses buscavam técnicas de manufatura que pudessem torná-los competitivos. Antes da utilização do JIT, as industrias japonesas e mundiais apresentavam inúmeras restrições na área de manufatura, incluindo restrições de estoque, defeitos em produtos, grandes lotes de produção, ineficiência de entregas e custos elevados (BERTAGLIA, 2003, p 365). Resumindo basicamente é um conjunto integrado de atividades cujo objetivo é fabricar altos volumes de produção usando um estoque mínimo de matéria-prima, material de embalagem, estoques intermediários e produtos acabados. Uma empresa que não utiliza o sistema JIT está sujeita a ter: produção acima do planejado, tempo de espera entre os processos, transporte desnecessário, nível de estoque, processos não organizados, movimentações improdutivas e inviáveis, defeitos, entre outros que, são todos solucionados ou reduzidos com o JIT (BERTAGLIA, 2003, p 368). Os objetivos do JIT buscam alcançar tempo zero de preparação, estoques intermediários iguais a zero, tempo de entrega igual a zero, zero movimento, zero paradas de máquinas em função de quebra, zero defeito e tamanho mínimo de lote, afirma Bertaglia (2003). Ainda citando Bertaglia (2003), para que o JIT possa funcionar adequadamente devem ser considerados alguns elementos como: a) fluxo no processo: o arranjo físico da área de trabalho, a análise e o balanceamento de capacidades, a estabilidade no plano de produção, são alguns dos requisitos básicos de um fluxo perfeito de processo. A organização do processo produtivo é fundamental para o perfeito funcionamento do JIT; b) qualidade total: o JIT está extremamente vinculado ao conceito de melhoria contínua dentro de um contexto humanístico bastante forte. Sem o uso dos conceitos de qualidade total, as idéias convencionais não são aplicáveis e podem levar a empresa ao fracasso; c) alianças com fornecedores e clientes: para que as plantas possam atingir excelência em desempenho, é necessário que clientes e fornecedores desempenhem um papel importante para dar suporte para o JIT. Em um ambiente de JIT, os itens comprados devem ser entregues somente quando realmente são necessários. O fornecedor

20 deve garantir um fluxo confiável e estável para suportar a produção. Esse processo é bastante complexo e uma excelente comunicação e coordenação, são requeridas entre ambas as partes. Segundo Bertaglia (2003), para implantar o conceito do JIT no gerenciamento da manufatura, é preciso levar em consideração alguns requisitos básicos que podem ser resumidos em classificação dos itens de estoque, custo do item, demanda, distribuição ABC, acordos com fornecedores, política de estoque, pedido mínimo e indicadores de desempenho. Para Bertaglia (2003), Muitos são os benefícios e vantagens do JIT, dentre eles: redução de tempo de ciclo, redução no nível do estoque, melhor aproveitamento de espaço e redução no custo de qualidade. Em contrapartida, existem algumas limitações quanto as diferenças culturais, o enfoque tradicional, o perfil dos operários, a resistência às mudanças, a autonomia, a relação entre gerentes e operadores, o nível de produção e métodos de transporte. De acordo com Bertaglia (2003), a implementação do JIT pode resultar em um acréscimo dos custos de transporte, uma vez que as entregas se tornam mais freqüentes devido à redução do tamanho dos lotes. Muitas empresas obtêm bons resultados efetuando implementações parciais ou combinadas do conceito do JIT, depende da criatividade existente no grupo e do grau de exposição que se quer enfrentar. A característica fundamental está em crer que os benefícios advindos do conceito do JIT possam ser obtidos e que o treinamento e a conscientização de pessoas é a regra básica para o sucesso. Pode se afirmar que para empresas de produção repetitiva o JIT é um importante sistema de abastecimento que pode ser implantado com inúmeros benefícios para as empresas. 1.4 Taket Time e Lead Time Considerando que o tempo é um dos principais fatores administrados pelos sistemas logísticos, existem várias análises a serem feitas e controladas,

21 pois influenciam diretamente nos custos do produto e no atendimento das necessidades do mercado. O Taket Time é o tempo de ciclo no qual uma unidade de um produto deve ser produzida. Ou seja, é a razão da divisão do tempo diário de operação pelo número de unidades a serem produzidas por dia. Em outras palavras pode-se citar que takt-time nada mais é do que o ritmo de produção. Este ritmo deve ser cadenciado, pois oscilações entre picos e quedas na demanda devem existir apenas se houver necessidade de acompanhar o mercado. Em um tempo de ciclo nivelado é possível calcular e disponibilizar corretamente os recursos e realizar previsões mais precisas. O Lead Time é o tempo decorrido do início ao fim de um processo específico. A figura 1 abaixo exemplifica os dois conceitos. Fonte: Lindgren, 2001, p.173. Figura 1 - Taket Time e Lead Time 1.5 MRP, MRP II e MRP III Segundo Martins e Alt (2007), o Materials Requiriment Planning MRP ou planejamento das necessidades de materiais é uma técnica que permite determinar as necessidades de compras dos materiais que serão utilizados na fabricação de um determinado produto. O MRP é um sistema de informação baseado em computador, introduzido nos Estados Unidos na década 70, que apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais ou

22 componentes são necessários, quando eles são necessários e qual a quantidade mais econômica (BERTAGLIA, 2003, p 375). Através da comparação do estoque com as quantidades requeridas, o MRP determina se é necessário comprar mais componentes ou materiais. É ainda possível com o MRP, realizar modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações, criar ordens de produção para produtos intermediários e criar programas de produção para fornecedores. Com esses conceitos implementados nos processos de planejamento, as organizações passaram a um novo estágio de maturidade empresarial. O MRP é o ponto inicial para as empresas que querem automatizar o processo produtivo. Este sistema desempenha uma função importante no controle e planejamento de material, traduzindo os planos agregados de produção em planos individuais, com detalhes suficientes para inclusive desenvolver o planejamento de capacidade, ainda que não seja totalmente efetivo. Segundo Martins e Alt (2007), muitas aplicações foram desenvolvidas com a utilização do MRP. Entretanto, ainda que efetivo no dimensionamento das necessidades em termos de quantidade e tempo, falhava em outros fatores, como capacidade, administração de espaço, capital de trabalho, mudanças de engenharia e administração de custos. Assim, surgiu a necessidade de uma evolução no sistema. Na década de 80, o conceito do MRP se expandiu, deixando de ser apenas um sistema de planejamento de materiais e transformou-se em um sistema mais amplo. Passou a administrar planta e pessoas, e a planejar também a distribuição. Deixou de ser local e passou a ser de redes, passando a ser chamado de MRP II. Martins e Alt (2007), citam que alguns dos fatores que diferenciam o MRP II de seu antecessor são: o planejamento a longo prazo, o planejamento de recursos em nível superior, plano mestre de produção, planejamento de capacidade e controle do chão de fábrica. Uma das características mais importante do MRP II é o fechamento dos processos, o que permite retro-alimentar as cadeias de negócios, de modo que a organização melhore continuamente os seus processos em busca de maior eficiência.