ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES JULIAN KURZAWSCKI MODRO

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES JULIAN KURZAWSCKI MODRO O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE FLUXO DE VALOR CURITIBA 2011

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES JULIAN KURZAWSCKI MODRO O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE FLUXO DE VALOR Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à disciplina de Projeto de Graduação I, do Curso de Engenharia de Produção da FAE Centro Universitário. Orientador: Prof. Msc. Everton Drohomeretski CURITIBA 2011

ALEXANDRE JOSÉ BARBOSA GERSON WILSON VASSELAI GUILHERME CAMPESTRINI P. TAVARES JULIAN KURZAWSCKI MODRO O AUMENTO DA EFICIÊNCIA EM UM PROCESSO DE PANIFICAÇÃO UTILIZANDO CONCEITOS E MÉTODOS LEAN ATRAVÉS DO MAPA DE FLUXO DE VALOR Este trabalho foi julgado adequado para a do grau de Engenheiro de Produção e Aprovado na sua forma final pela Banca Examinadora, da FAE - Centro universitário. Curitiba 17 de junho de 2011. BANCA EXAMINADORA Prof. Msc. Everton Drohomeretski Prof. Dr. José Vicente Bandeira de Mello Cordeiro

RESUMO Estudar o dimensionamento dos recursos de produção analisando o fluxo de valor é uma tarefa minuciosa que exige um profundo conhecimento do processo. Assim, o presente trabalho de conclusão de curso, objetiva estudar e identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a eficiência de um processo, auxiliando na tomada de decisão. Levando em consideração as características, necessidades e singularidades em uma empresa de panificação. Os resultados objetivam mostrar a aderência e eficiência, com base nos métodos da manufatura enxuta, do mapeamento de fluxo de valor em um dos processos da empresa. E também analisar a relevância desta melhoria para o posicionamento estratégico da companhia. Como resultado apresenta-se o ganho que a aplicação do mapa de fluxo de valor trouxe ao processo e quais foram as barreiras e dificuldades enfrentadas para aplicar a ferramenta na empresa. Palavras-chave: Mapeamento de Fluxo de Valor, Processos Produtivos, Manufatura Enxuta.

ABSTRACT The study of the production process s design by analyzing the value stream is a difficult task and requires a deep knowledge of the process. Thus, this final project, aims to study and identify how the value stream mapping helps increase the efficiency of a process, assisting in decision making, taking into account the characteristics, needs and uniqueness of the analyzed baking company. The results aim to show the adherence and efficiency of the value stream mapping in one company s industrialization process according to lean manufacturing methods. It will also be analyzed the relevance of this improvement for the process improvement and for the company s strategic positioning. It is also shown the difficulties that were faced during this implementation. Key words: Value Stream Mapping, Production Processes, Lean Manufacturing.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES FIGURA 01 - FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA... 19 FIGURA 02 - BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS... 28 FIGURA 03 - ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS... 30 FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO... 31 FIGURA 05 - DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME.. 32 FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO 33 FIGURA 07 - FIGURA 08 - DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE MANUFATURA... 35 COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO PARA ESTOQUE, CONTRA PEDIDO E MODULARIZAÇÃO... 40 FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL... 45 FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM.. 49 FIGURA 11 - FLUXO DE MATERIAL E INFORMAÇÃO EM UM PROCESSO... 51 FIGURA 12 - TIPOS DE TRABALHO EM UM PROCESSO... 54 FIGURA 13 - PROCESSO DE PRODUÇÃO DA MASSA CONGELADA 62 FIGURA 14 - MAPA DO ESTADO ATUAL... 67 FIGURA 15 - MAPA DO ESTADO ESTADO INTERMEDIÁRIO... 73 FIGURA 16 - MAPA DO ESTADO FUTURO... 74

LISTA DE QUADROS QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA... 15 QUADRO 02 - COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK E LIKER... 21 QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS... 35 QUADRO 04 - QUADRO 05 - QUADRO 06 - DESCRIÇÃO DE ASPECTOS DE DESEMPENHO PRODUTIVO... 38 SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTÍFICO... 42 SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADOS DA ANÁLISE DE SISTEMAS... 43 QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL... 43 QUADRO 08 - QUADRO 09 - CLASSIFICAÇÃO DE ATIVIDADES PRESENTES NA CADEIA DE VALOR... 53 MAPA DE FLUXO DE VALOR, GANHOS E DIFICULDADE... 58 QUADRO 10 - ANÁLISE SWOT... 64 QUADRO 11 - PRODUTOS VERSUS PROCESSOS... 65 QUADRO 12 - MAPA ATUAL VERSUS MAPA FUTURO E MELHORIAS 75

LISTA DE TABELAS TABELA 01 - TABELA 02 - TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER- CAPITA NA AMÉRICA DO SUL... 14 TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA PADARIA... 14 TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE... 45 TABELA 04 - - CURVA ABC DE PRODUTOS ACABADOS... 63 TABELA 05 - - TEMPO ATUAL POR UNIDADE DE PÃO... 69 TABELA 06 - - TEMPO FUTURO POR UNIDADE DE PÃO... 72

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 11 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA... 12 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA... 12 1.2.1 Objetivo geral... 12 1.2.2 Objetivos Específicos... 12 1.3 JUSTIFICATIVA... 13 1.3.1 Mercado atual de panificação... 13 1.4 METODOLOGIA... 16 a) Pesquisa Exploratória... 16 b) Pesquisa-ação... 16 c) Estudo de Caso... 18 1.4.1 Variáveis de pesquisa... 18 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA... 19 2 REFERENCIAL TEÓRICO... 20 2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING... 20 2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER... 22 2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK... 24 2.3.1 Tipos de perdas... 25 2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack... 28 2.3.3 Just in Time... 29 2.3.4 Fluxo Contínuo... 30 2.3.5 Takt Time... 31 2.3.6 Produção puxada... 32 2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA... 32 2.4.1 Operações de manufatura... 33 2.4.2 Desempenho de processos... 36 2.4.3 Sistemas de processo produtivos... 39 2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS... 41 2.5.1 Fluxograma... 41 2.5.2 Níveis de processo... 43 2.5.3 Visibilidade do processo... 44

2.5.4 Capacidade de processo... 44 2.5.5 Balanceamento do processo... 47 2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR... 47 2.6.1 Conceitos básicos... 48 2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços... 49 2.6.3 Necessidade do VSM... 51 2.6.4 Classificação de atividades pelo VSM... 52 2.6.5 Cuidados na implantação do VSM... 54 2.6.6 Aplicação prática do VSM... 55 2.6.7 Família de produtos a ser submetida ao VSM... 56 2.6.8 Definição do estado futuro... 56 3 EMPRESA OBJETO DO ESTUDO DE CASO... 60 3.1 Produção de Pães Congelados... 60 3.2 Aplicação do MFV... 63 3.2.1 Etapa 1 seleção de uma família de produtos... 63 3.2.2 Etapa 2 desenho do mapa do estado atual... 66 4 ANÁLISES DOS RESULTADOS... 69 4.1 Etapa 3 desenho do mapa do estado futuro... 72 4.2 Etapa 4 comparar o processo antes e depois das melhorias... 75 5 CONCLUSÕES... 77 6 REFERÊNCIAS... 80 7 ANEXOS... 84

11 1 INTRODUÇÃO A relação qualidade e custo têm sido exigidos pelo mercado através dos consumidores e concorrentes. Para permanecer competitivo no mercado globalizado é necessário constante aperfeiçoamento e adaptação, a novas tecnologias, filosofias e métodos que tendem a aprimorar o desempenho da organização. Neste sentido, a manufatura enxuta é uma filosofia modelo que envolve um conjunto de métodos e técnicas e busca encontrar e suprimir desperdícios e atividades que o cliente não esta disposto a pagar. Através do livro A Maquina que Mudou o Mundo de Daniel Jones e James Womak, o conceito de produção derivado de técnicas japonesas que visam produzir mais com o menor recurso possível, foi difundido mundialmente como Lean Manufacturing. Análises e pesquisas norteiam o setor industrial, através de diagnósticos que definem a disposição do setor, entre eles os desempenhos reais em termos de produção, devido a isso, surgem novos processos operacionais visando reduções em perdas, cujo qual, a reação se dá pela conquista dos consumidores integrantes de um mercado interconectado. De acordo com a ABIP (Associação Brasileira da Indústria de Panificação e Confeitaria), as empresas de Panificação e Confeitaria brasileiras, confirmam o momento de evolução pelo qual passam nos últimos anos. Em 2010, o índice de crescimento estimado foi de 13,7%, em relação ao ano anterior. Com isso, o faturamento do setor chegou a, aproximadamente, 56,3 bilhões de reais. O levantamento dos números foi realizado pelo Instituto Tecnológico da Panificação e Confeitaria (ITPC), em parceria com a ABIP, através de pesquisa em mais de 1.500 empresas de todo o país, abrangendo das pequenas até grandes representantes do setor. A finalidade deste estudo é identificar problemas e desafios de tal maneira a apresentar metodologias para aperfeiçoar o desempenho produtivo em um dos maiores setores industriais do país, cujo principal produto estima-se que existe a mais de 6.000 anos, o pão é um produto resistente e conservador e de grande consumo em todo o mundo.

12 A empresa a ser estudada é atuante no mercado de industrialização de produtos panifícios e detém como um novo exponencial a produção de massa crua congelada de pão francês, que nos últimos anos deteve um crescimento representativo no setor. 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA Como os princípios Lean e o mapeamento de fluxo de valor podem auxiliar a otimizar um processo em uma indústria de panificação? 1.2 OBJETIVOS DA PESQUISA 1.2.1 Objetivo geral Identificar como o mapeamento de fluxo de valor contribui para aumentar a eficiência de um processo de uma indústria de panificação. 1.2.2 Objetivos Específicos Os objetivos específicos norteiam a pesquisa para melhor responder o problema de pesquisa; o presente trabalho apresenta como objetivos específicos: 1) Levantar na literatura os métodos e resultados do mapeamento de fluxo de valor; 2) Criar o mapa de valor de um processo utilizando o VSM em uma indústria de panificação; 3) Como as ferramentas Lean podem contribuir para o aumento da produtividade em um processo de panificação; 4) Qual o benefício real em termos de menor desperdício que as ferramentas Lean podem trazer ao processo estudado; 5) Qual é a aderência da filosofia Lean em uma indústria de panificação de médio porte.

13 1.3 JUSTIFICATIVA A filosofia de manufatura enxuta tem apresentado inúmeros casos de sucesso, não só financeiro, mas também em termos de melhor fluxo de informações e processos dentro das organizações, contribuindo para o crescimento organizacional. O mapa do fluxo de valor, objeto principal de estudo desta pesquisa trabalha neste sentido, melhorar os fluxos de um processo. Queiroz et al. (p.5) afirma que a implementação de um mapa de valor melhorado foi responsável pela redução de 77% de estoque e 72% menos pessoas utilizadas no processo. No estudo de Salgado et al. (2009, p.354) a melhoria foi representada por um lead-time 54,8% menor e eficiência aumentada em 67,2%. A proposta da Mentalidade Enxuta busca o desenvolvimento de um objetivo de responsabilidade de todos os colaboradores, com o intuito de melhorar o atendimento das necessidades dos clientes. Através de qualidade superior, redução de custos, diminuição de lead-times, etc, assim obtendo maior rentabilidade para o negócio. 1.3.1 Mercado atual de panificação De acordo com a ABIP (Associação Brasileira das Indústrias de Panificação e Confeitaria), no Brasil o faturamento do setor em 2010 foi de R$ 56,3 bilhões, com produtos que respondem por 2% do PIB nacional e ao considerar os produtos de revenda, esse número salta para 3%, estes representam 10% do consumo de alimentos do país. O setor no Brasil é composto mais de 63 mil micro e pequenas empresas (96,3% das padarias brasileiras), que atendem em média 40 milhões de clientes por dia (21,5% da população nacional), está entre os maiores segmentos industriais, gera 700 mil empregos diretos e 1,5 milhão indiretos e sua participação na indústria de produtos alimentares é de 36,2%, e na indústria de transformação representa 7% do total. A distribuição no país apresenta o estado de São Paulo com o maior número de padarias, 12.764, seguido pelo Rio de Janeiro (7.400), Rio Grande do Sul (6.058) e Minas Gerais (5.455). O estado com o menor número de empresas de panificação é Roraima (91). Segundo a ABIP, a estimativa do

14 consumo per capita de Pães/Ano nos principais países da América do Sul, incluindo pães feitos a base de cereais, como aveia, milho e outros como apresentado na Tabela 01. TABELA 01 - TABELA DE CONSUMO DE PÃES PER CAPITA NA AMÉRICA DO SUL PAÍS CONSUMO PER CAPITA DE PÃES/ANO CHILE 93 KG ARGENTINA 73 KG URUGUAI 51 KG BRASIL 33,5 KG PERU 32 KG PARAGUAI 23 KG FONTE: Adaptado (ABIP, 2009) No Brasil o consumo de pães, detém 86% correspondente aos pães artesanais (sendo 58% pão francês) e 4% são os pães industrializados. De acordo com a ABIP, a composição média do custo dos produtos produzidos em uma padaria é rateada como apresentamos na Tabela 02; TABELA 02 TABELA COMPOSIÇÃO MÉDIA DE CUSTOS EM UMA PADARIA DESPESAS % INDIVIDUAL IMPOSTOS 15,38% OPERACIONAL 33,84% ALUGUEL 5,38% ENERGIA 8,70% ÁGUA 1,20% TELEFONE 0,80% MATÉRIA-PRIMA 27% EMBALAGEM 3,90% OUTROS 3,80% FONTE: Adaptado (ABIP, 2009) O Salário médio por funcionário no Brasil: R$ 550,00 (fora encargos); e em São Paulo/SP R$680,00 (ABIP, 2009). O segmento analisa a produtividade humana influenciando no preço do quilograma do produto em determinadas

15 regiões, devido à introdução de técnicas de congelamento e algum tipo de automação no processo de produção estabelecendo a produtividade média da produção por funcionário de 700 kg/mês, cujos valores financeiros são demonstrados no Quadro 01. QUADRO 01 - PRODUTIVIDADE NA VENDA VENDA VENDA DO SETOR DE CONFEITARIA POR FUNCIONÁRIO VENDA DO SETOR DE SALGADOS POR FUNCIONÁRIO VENDA DO SETOR DE PÃES POR FUNCIONÁRIO VENDA POR FUNCIONÁRIO NA INDÚSTRIA VENDA GLOBAL POR FUNCIONÁRIO FONTE: adaptado (ABIP, 2009) VALOR MÉDIO (R$) R$5.800,00 R$3.350,00 R$6.500,00 R$5.300,00 R$5.750,00 O custo de mercadoria vendida varia em Mínimo de 32% sobre o faturamento total da padaria; média de 52% sobre o faturamento total da padaria; máximo: 68% sobre o faturamento total da padaria e 22% a 33% sobre o faturamento da produção própria. As empresas em geral detêm no posto de trabalho uma média de 12 funcionários/empresa. Já as empresas participantes dos projetos do Propan (Programa de Desenvolvimento da Alimentação, Confeitaria e Panificação) apresentam a média de 19 funcionários/empresa. O custo fixo sobre lucro bruto varia de 48% a 77%, sendo a média ideal de 60%, a matéria-prima representa em média 25% a 41% do preço de venda dos produtos produzidos. A venda do pão francês sobre a venda total da padaria varia entre 8% e 32%, sendo a média de 17% e o salário de um funcionário de indústria deve representar dentre 27% e 37,8% do que ele produziu.

16 1.4 METODOLOGIA Este tópico aborda os conceitos metodológicos fundamentados em autores, sobre o tema e também sobre a forma de aplicação dos mesmos no trabalho. a) Pesquisa Exploratória O sistema Lean no Brasil esta se difundindo de forma surpreendente, o número de interessados em conhecer e se aprofundar no sistema Lean continua crescendo. De acordo com o Lean Institute encontros em eventos oficiais de difusão do sistema tiveram crescimento de 1.000% entre 1998 a 2008. O fundador do Lean Enterprise Institute, James Womack, numa entrevista em 2008, para a assessoria de imprensa do Lean Institute Brasil afirma que o Sistema Toyota esta muito forte no Brasil, porém os brasileiros precisam de mais engajamento nos projetos, um dos pensamentos da Toyota é que a preocupação leva a perfeição (Lean Institute Brasil, 2008). Ainda assim, a aplicação da ferramenta de manufatura enxuta de mapeamento de fluxo de valor na indústria de panificação ainda não está difundida no Brasil, não tendo sido encontrado nenhuma pesquisa neste sentido. Neste contexto uma das assadeiras de estudo aplicadas será a pesquisa exploratória ao passo que este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o tema e torná-lo mais explícito (GIL, 2002, p.41). A pesquisa utilizará como fonte de dados a internet, artigos científicos e levantamentos bibliográficos, além de entrevistas com colaboradores de uma empresa do ramo de panificação a fim de coletar dados referentes ao processo de transformação e métodos comuns para a concepção de massa crua congelada de pão francês. b) Pesquisa-ação A metodologia da pesquisa-ação é uma técnica que estimula a participação das pessoas ou processos abrangidos, passando pelas etapas da produção. Esta técnica abre um universo de dados e respostas para futuras explicações e soluções recomendadas. Porém, a busca de dados reais não é satisfatória, visto que outras metodologias também realizam está técnica. Na pesquisa-ação, o participante

17 é conduzido à produção do próprio conhecimento e se torna o sujeito dessa produção. Segundo THIOLLENT (1985 p.14), esta metodologia é um tipo de pesquisa social baseado na experiência que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e na qual os pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo. Nesse tipo de pesquisa, os pesquisadores exercem um papel operacional no equacionamento dos problemas encontrados. O pesquisador não permanece só levantando problemas, mas procura desencadear ações e avaliá-las em conjunto com a população envolvida. O conhecimento dos pesquisadores é explícito dentro da circunstância da investigação, com cuidados necessários para que a ação seja conjunta com os grupos implicados nessa situação. De acordo com Barros e Lehfeld (1997, p.92), podem ser pontuados alguns aspectos importantes que servem para identificarmos a estratégia metodológica da pesquisa-ação: Existe uma interação efetiva e vasta entre pesquisadores e pesquisados; A finalidade de estudo é formada pela situação social e pelos problemas de diferentes naturezas descobertas nessa situação; Volta-se para a resolução ou esclarecimento da problemática observada; A análise não é um simples ativismo, mas há a finalidade de aumentar o conhecimento dos pesquisadores e o grau de consciência das pessoas e grupos considerados. Eden e Huxham (2001) colocam que a pesquisa-ação aplica-se aos eventos onde é indispensável colher dados mais sutis e significativos. Assim, em benefício da ampla inclusão do pesquisador no contexto da pesquisa e do envolvimento do pesquisador e dos membros da organização pesquisada em torno de um interesse comum, os dados tornam-se mais facilmente acessíveis em uma pesquisa-ação. A pesquisa se insere neste contexto, pois os pesquisadores estarão participando ativamente no meio a ser estudado. Há pretensão para o uso deste tipo de abordagem no desenvolvimento do estudo podendo assim vir a

18 alterar o mesmo, de tal maneira a agregar conhecimento empírico e contribuir com possíveis soluções para os problemas. c) Estudo de Caso De acordo com Gil (2002, p.54) um estudo de caso consiste em uma pesquisa detalhada, de um ou poucos temas, que já tem um delineamento predefinido. Também de acordo com o mesmo autor o estudo de caso não tem como objetivo proporcionar conhecimentos precisos sobre o assunto, mas sim de mostrar uma visão global do problema e apontar o que influencia ou é influenciado pelo objeto de estudo. Será realizado um estudo de caso de processos produtivos em uma indústria de panificação da cidade de Curitiba que possui um sistema produtivo tradicional para obtenção da massa crua congelada. Primeiramente é visado o entendimento do processo produtivo atual para então verificar quais as possibilidades em modelar os processos de conversão com objetivo de elevar o grau de otimização de desperdício de forma consistente. A importância em atingir o objetivo esta no diferencial do desempenho produtivo e sadio da organização que como resultado gera mais valor a seus clientes. 1.4.1 Variáveis de pesquisa As variáveis desta pesquisa são qualitativas e quantitativas. De acordo com Fachin (2003, p.81) uma variável qualitativa é a representação numérica seguida dos aspectos definidos descritivamente. As variáveis qualitativas se dividem em conjuntos de valores chamados de sistema de valores. Conforme a natureza da pesquisa, as técnicas a serem utilizadas e o objetivo do pesquisador, a variável é categorizada, assim o sistema de valores são alteráveis para cada variável. Sendo as variáveis quantitativas, características possíveis de medição em uma escala quantitativa, ou seja, apresentam valores numéricos. Neste trabalho as variáveis qualitativas utilizadas serão: Atividades do processo de fabricação; Dados bibliográficos. Neste trabalho as variáveis quantitativas utilizadas serão: Indicadores de desempenho do processo.

19 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO DE PESQUISA Este trabalho de pesquisa é composto de seis capítulos a contar dessa introdução. A Figura 01 traz uma visão destes capítulos e suas inter-relações. FIGURA 01 FLUXOGRAMA DA ESTRUTURA DA PESQUISA FONTE: Os Autores (2011)

20 2 REFERENCIAL TEÓRICO O referencial teórico explica os termos e fundamentos necessários ao desenvolvimento do projeto. 2.1 AS ESCOLAS DO LEAN MANUFACTURING Existem duas escolas com abordagens distintas sobre a manufatura enxuta, uma liderada por James Womack e outra por Jeffrey Liker. Em comum pode-se citar que ambas afirmam que os processos apresentam desperdícios com possibilidade de serem reduzidos. As duas também trazem alguns princípios semelhantes, como mostrado no Quadro 02. Jeffrey Liker trata os problemas da empresa como abordagens comportamentais e culturais, para ele a melhoria está mais em construir uma mentalidade enxuta do que tentar implementar uma melhoria de forma exaustiva. Em seus 14 princípios observa-se a preocupação em criar uma empresa pensante, preocupada com a melhoria e a necessidade de entender os processos em loco. Trata-se de uma lista de sugestões para alcançar o Lean Manufacturing, mas que permite à empresa atingir cada objetivo proposto da forma que lhe seja mais conveniente. Já James Womack propõe a melhoria contínua em seu último princípio, e nos outros determina de maneira mais direta o que deve ser feito para atingir o Lean Manufacturing que, para ele, consiste em grande parte de um mapa de fluxo de valor enxuto. A maneira mais direta apresentada por Womack também estabelece várias ferramentas que irão auxiliar na implantação da manufatura enxuta, e esta pode parecer uma saída mais interessante para a utilização prática nas empresas, uma vez que não é uma proposta tão subjetiva como a de Liker. Esta pesquisa não pretende comparar as duas abordagens, nem dizer qual a melhor. Mas uma vez que a mesma terá foco no mapeamento de valor, serão utilizados os princípios de Womack para nortear o estudo.

21 QUADRO 02 COMPARAÇÃO ENTRE OS PRINCÍPIOS DE WOMACK E LIKER Womack VALOR: o valor do produto deve ser especificado pelo cliente final. CRIAR FLUXO CONTÍNUO: buscando a redução dos tempos de concepção de produtos e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques. PUXAR O FLUXO: esperar a demanda para começar a produzir o bem ou serviço, permite menores estoques. FLUXO DE VALOR: existem processos que efetivamente geram valor, que não geram valor, mas são necessários e, que não agregam valor. PERFEIÇÃO: busca constante e transparente para todos na empresa permitindo o diálogo e continuidade na busca de melhores assadeiras de criar valor. Liker LONGO PRAZO: basear as decisões com objetivos na sustentabilidade no longo prazo, mesmo em detrimento do lucro no curto prazo. FLUXO CONTÍNUO: para que os problemas venham a tona. PUXAR O FLUXO: reduzindo os estoques. CULTURA: para de resolver problemas e trabalhar para que eles não ocorram. NIVELE O PROCESSO: nivele a carga de trabalho distribuída em cada posto de trabalho. PADRONIZAÇÃO: fundamental para a melhoria contínua e possibilita que operadores contribuam para a alteração efetiva de planos de trabalho, beneficiando toda planta. CONTROLE VISUAL: para que problemas sejam prontamente identificados. DOMÍNIO DA TECNOLOGIA: utilizar apenas sistemas e máquinas que sirvam às pessoas e processos sem dificuldades. PASSAR O BASTÃO: forme líderes, viva o processo e ensine aos outros. ENTROSAMENTO: desenvolver pessoas talentosas que tenham os mesmos princípios da empresa. DESENVOLVER CADEIA DE SUPRIMENTOS: respeitar e auxiliar os parceiros a se desenvolverem. VEJA VOCÊ MESMO: vá até ao processo para entender o que ocorre. FONTE: Womack (2004) e Liker (2005) PENSE MUITO ANTES DAS DECISÕES, IMPLEMENTE RÁPIDO: decida com o grupo, avalie todos os pontos e implemente rapidamente. AMPRENDIZAGEM E MELHORIA CONTÍNUA: tornem-se uma empresa que aprende e melhora continuamente.

22 2.2 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO LIKER Os 14 Princípios do Modelo Toyota (LIKER, 2005): 1) Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo em detrimento de metas financeiras de curto prazo: Trabalhar, desenvolver e alinhar a organização rumo a um objetivo em comum mais importante do que ganhar dinheiro. Criar um senso filosófico de propósito que se sobreponha a qualquer decisão de curto prazo. Gerar valor ao cliente é o seu ponto de partida; 2) Criar um fluxo de processo contínuo para trazer os problemas à tona: Desenvolver um fluxo para movimentar rapidamente o material e as informações, unir processos e pessoas de modo que os problemas se tornem imediatamente visíveis. Tornar o fluxo visível em toda a cultura organizacional. Recriar procedimentos de trabalho para atingir uma agregação de valor e o fluxo contínuo. 3) Usar sistemas puxados para evitar a superprodução: Desenvolver a produção fundamentada às mudanças diárias na demanda do cliente em vez de acreditar em programas ou sistemas de mapeamento de estoque. Apresentar aos clientes no processo de produção o que eles desejam, quando o desejam e na quantidade que necessitam. 4) Nivelar a carga de trabalho: Trabalhar para nivelar a carga de trabalho de todos os processos de produção e de serviços como alternativa para a abordagem do trabalho em lotes. A eliminação da sobrecarga das pessoas e do equipamento e da instabilidade na produção também é importante aos princípios enxutos. 5) Construir uma cultura de parar e resolver os problemas, obtendo a qualidade logo na primeira tentativa: Usar a tecnologia para assegurar a qualidade, introduzir na organização sistemas de

23 ajuda para a solução rápida de problemas e de imediato estabelecer soluções, introduzir em sua cultura a filosofia de interromper ou desacelerar para obter a qualidade já na primeira tentativa com o intuito de aumentar a produtividade ao longo prazo e sempre compreender que a qualidade para o consumidor impulsiona sua proposta de valor ao produto. 6) Tarefas padronizadas são a base para a melhoria contínua e a capacitação dos funcionários: Padronizar as melhores práticas executas no sistema, usar métodos estáveis que podem ser repetidos em toda a parte para manter a previsibilidade, a regularidade do tempo e dos processos. 7) Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto: Criar sistemas visuais simples no local onde o trabalho é executado para sustentar o fluxo e o sistema de puxar, usar indicadores visuais simples para ajudar as pessoas a perceberem imediatamente se está diante de uma situação padrão ou de um problema e reduzir os relatórios a uma folha de papel sempre que possível. 8) Usar somente tecnologia confiável e completamente testada que atenda aos funcionários e processos: Conduzir testes reais antes de adotar novas tecnologias nos processos, usar tecnologia para auxiliar as pessoas, e não substitui-las, evitar tecnologias que pode ser difícil padronizar, assim prejudicando o fluxo, rejeitar ou modificar tecnologias que entram em conflito com sua cultura ou que podem romper a estabilidade, a confiabilidade, e a previsibilidade e incentivar os funcionários a considerar novas tecnologias quando novas abordagens são desejadas no trabalho. 9) Desenvolver líderes que compreendem completamente o trabalho, que vivam a filosofia e a ensinam aos outros: Desenvolver líderes dentro da organização, ao invés de buscá-los fora da organização, o líder deve entender detalhadamente o trabalho diário,

24 de modo que possa ser o melhor professor da filosofia da organização. 10) Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia da empresa: o trabalho de equipe é algo que deve aprendido, formar equipes excepcionais para trabalharem na filosofia da corporação para alcançar melhores resultados, usar equipes interfuncionais para melhorar a qualidade e a produtividade. 11) Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores desafiando-os e ajudando-os a melhorar: Os fornecedores e parceiros são como uma extensão da empresa, desafiar seus parceiros externos a crescer e a se desenvolver. 12) Ver por si mesmo para compreender completamente a situação: Pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados, resolver problemas e melhorar processos indo à sua origem. 13) Tomar decisões lentamente por consenso, considerando completamente às opções: Não tomar uma única direção e seguir adiante sem antes ter considerado completamente as alternativas 14) Tornar-se uma organização de aprendizagem através da reflexão incansável: Proteger a base de conhecimentos da organização desenvolvendo equipes estáveis, refletir as atividades chaves, identificar claramente todas as dificuldades para executar um projeto e desenvolver soluções para evitar que erros sejam repetidos. 2.3 LEAN MANUFACTURING SEGUNDO WOMACK Segundo Werkema (2006, p.15), Lean Manufacturing, é um conceito, filosofia ou inciativa que tem como principal objetivo suprimir desperdícios, isto é, identificar e eliminar o que não tem valor ao negócio para conseguir gerar e imprimir velocidade à produção e à empresa.

25 De acordo com Womack e Jones (2004, p.3), a definição de Lean Manufacturing se resume a um processo de cinco passos: definir o valor do cliente, definir o fluxo de valor, fazer o sistema Fluir com maturidade, desenvolver o sistema para que seja Puxado a partir do cliente e a luta constante pela excelência. O Lean Manufacturing pode ser representado como o sistema que produz cada vez mais com cada vez menos menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço. O pensamento Lean, deve começar de maneira consciente tentar definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos através de diálogo com clientes específicos. Portanto, para aplicar de maneira eficaz o pensamento Lean, o primeiro passo essencial é especificar o valor com precisão. Conforme Werkema (2006, p.15), as origens do Lean Manufacturing são baseadas ao Sistema Toyota de Produção. Na década de 50, o executivo da Toyota, Taiichi Ohno, iniciou a criação e implantação de um sistema de produção cujo principal objetivo era a identificação e a posterior eliminação de desperdícios com o objetivo de aumentar a qualidade, velocidade de entrega do produto aos clientes. O Lean Manufacturing pode ser representado como o sistema que produz cada vez mais com cada vez menos. Segundo Ohno (1997), a essência do Sistema Toyota de Produção consiste em conceber um sistema de produção alternativo ao praticado na época que seja capaz de produzir competitivamente uma série restrita de produtos diferenciados e variados. 2.3.1 Tipos de perdas Segundo Shingo (1996) o Sistema Toyota de Produção visa conseguir obter o padrão de total eliminação de perdas, os produtores na Toyota deixam que o mercado determine o preço, empregando a fórmula: preço menos custo é igual a lucro. Dessa forma a única maneira de aumentar os lucros é reduzindo custo, e para reduzir custo o melhor método é eliminando as perdas. A Toyota identificou sete grandes tipos de perdas sem agregação de valor em processos administrativos ou de produção. Há um oitavo tipo de perda, incluído por Liker (2005).

26 a) Superprodução: Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal, movimentação do operador, de estoque e com custo de transporte devido ao estoque excessivo (SHINGO, 1996). Slack, Hambers e Johnston (2002) define esta perda quando se produz mais que o necessário e também quando se produz antecipadamente, geralmente acontece quando não se tem um planejamento de produção correto ou quando o processo está dependendo de uma determinada máquina que produz vários tipos de peças ou quando o deslocamento o deslocamento de uma peça de uma etapa para outra é grande. b) Superprocessamento ou processamento incorreto: Diretrizes desnecessárias para processar as peças, isto gera despesas desnecessárias quando se oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária (SHINGO, 1996). Slack, Hambers e Johnston (2002) as perdas podem ocorrer durante o processo produtivo quando decorrentes de erro de projeto ou da forma como as operações são executadas. Para conseguir otimizá-las torna-se importante a aplicação das metodologias de engenharia e análise de valor, que consistem na redução do número de operações, componentes desnecessários e a simplificação para produzir determinado produto. c) Movimento desnecessário: qualquer operação por parte do operador que seja desnecessário, inútil e que gere fadiga durante o trabalho (SHINGO, 1996). d) Transporte: Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou para fora do estoque ou entre processos. Esta movimentação citada não agrega valor, o ideal é a matéria prima estar o mais próximo possível do local de processamento

27 para evitar perdas no transporte que impactem a linha de produção (SHINGO, 1996). e) Excesso de estoque: Reunir matéria prima desnecessária, movimento de estoque por longas distâncias, movimentação de materiais, transporte ineficiente gera investimentos desnecessários para a organização, proporcionam lead-times mais longos, produtos danificados, custos de transporte de armazenagem e atrasos (SHINGO, 1996). f) Defeitos: Além do desperdício dos defeitos pela perca de peças, essa perda gera, produção de consertar ou retrabalhar a peça, descartar ou substituir e inspecionar que significa perdas de manuseio, tempo e esforço (SHINGO, 1996). Pode-se dizer que: o desperdício de qualidade é normalmente bastante significativo nas empresas, mesmo que as medidas reais de qualidade sejam limitadas. Os custos totais da qualidade são muito maiores do que tradicionalmente têm sido considerados, sendo, portanto mais importante atacar as causas de tais custos (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2002). g) Espera (tempo sem trabalho): Desnível entre operações nas linhas de montagem, funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento. Esta espera pode ser ocasionada devido à falta de matéria-prima, falta de transportador ou movimentador (SHINGO, 1996). h) Desperdício de criatividade dos funcionários: Por não envolver ou ouvir seus funcionários, gera-se perda de tempo, ideias, habilidades, melhorias e oportunidade de aprendizagem (LIKER, 2005). Conforme a Figura 02, verificamos o aumento ou melhoria e a diminuição dos benefícios quando é aplicado o sistema de redução de perdas dentro de um processo de produção.

28 FIGURA 02 BENEFÍCIOS DA REDUÇÃO DE PERDAS FONTE: Werkema (2006, p.15) 2.3.2 Os cinco princípios do Lean segundo Womack Conforme Womak (1994), quando resumimos o pensamento enxuto, foram encontrados cinco princípios fundamentais e bem definidos no que tange eliminação de perda. Quando é falado em filosofia enxuta, o autor visa produzir mais com menos recursos, este pensamento enxuto é uma maneira de especificar valor para o cliente, adequar e organizar as atividades que geram valor, evitar interrupções nessas atividades. Os cinco princípios são ensinamentos que orientam as empresas que queiram adotar esta filosofia, mostrando o que deve ser realizado para alcançar seus objetivos. 1) Valor: O ponto chave para a filosofia enxuta é definir o que é valor e saber que o valor do produto deve ser especificado pelo cliente final, e não pela empresa, a definição do preço pelo cliente vem pela determinada necessidade a um preço julgado justo por essa satisfação em um determinado momento. 2) Identificar fluxo de valor: Significa separar metodicamente a cadeia produtiva, desde seu desenvolvimento até a entrega ao cliente e separar os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são

29 importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente. 3) Criar fluxos contínuos: Depois de identificado o fluxo de valor, o próximo passo a ser dado deve ser de fluir os processos. O fluxo contínuo busca a redução dos tempos de concepção de produtos e de processamentos de pedidos e na diminuição de estoques. Conseguir desenvolver a capacidade de aplicar, produzir e distribuir com agilidade dá ao produto uma pontualidade, isto significa que, a empresa pode atender à necessidade dos clientes quase instantaneamente. 4) Puxar o fluxo: Esperar a manifestação da demanda para começar a produzir o bem ou serviço, isto é, o consumidor passa a puxar a produção, eliminando estoques e dando valor ao produto. 5) Perfeição: Depois de bem definidos e executados os quatro princípios já abordados, a perfeição deve ser o objetivo constante a ser empregado dentro de uma organização, essa busca tem que ser conhecida e transparente por todos os membros da cadeia, podendo assim todos dialogar e continuamente buscar melhores formas de criar valor. 2.3.3 Just in Time O Just in Time (JIT) é um sistema que puxa o fluxo de produção e controla os estoques, em japonês, as palavras para just-in-time significam no momento certo, oportuno, exatamente na quantidade requerida, apenas quando são necessárias, e não antes disso. Podemos considerar JIT quando produzimos algo sem desperdício de matéria prima, quando solicitamos o material necessário à produção na quantidade e no momento exato em que é necessário para o consumo num determinado período, quando fabricamos nas quantidades exatas solicitadas pelo cliente e quando evitamos desperdício (SHINGO, 1996).

30 Segundo Voss (1987), uma filosofia chave para o JIT é a simplificação, o JIT possibilita a produção eficaz, que propõe a eliminação de desperdício, com a proposta de fornecer apenas a quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o layout mais eficaz, que significa o mínimo de instalações, equipamentos e materiais. 2.3.4 Fluxo Contínuo Conforme Rother e Shook (1999), o fluxo contínuo é o modo mais eficiente de produzir, porque sua filosofia define que se deve produzir uma peça de cada vez, fazendo com que cada item seja passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles. Nas figuras 03 e 04, os autores procuram ilustrar a vantagem de fluxo contínuo fluxo enxuto de valor, sem formação de estoques em relação ao sistema convencional. FIGURA 03 ILHAS DE MONTAGEM ISOLADAS FONTE: Rother e Shook (1999)

31 FIGURA 04 - FLUXO CONTÍNUO FONTE: Rother e Shook (1999) 2.3.5 Takt Time Segundo Rother e Harris (2002), takt time pode ser entendido como a velocidade no qual os clientes solicitam os produtos. O Takt time é determinado pela divisão do tempo total disponível pela demanda deste período de tempo disponibilizado para a produção da demanda do cliente. O takt time tem a função de sincronizar o ritmo da produção para acompanhar o ritmo de vendas. É a frequência com que você deve produzir uma peça ou produto, baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. O takt time é calculado dividindo-se o tempo disponível de trabalho (em segundos) por turno pelo volume da demanda do cliente (em unidades) por turno, conforme demonstrado na Figura 05. O takt time é um número de referência que dá a você uma noção do ritmo em que cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como os processos estão indo e o que você precisa para melhorar.

32 FIGURA 05 DEMONSTRAÇÃO DO SIGNIFICADO DO TAKT TIME FONTE: Rother e Shook (2003, p.44) 2.3.6 Produção puxada Segundo Rother e Shook (1999), produção puxada é um método para controlar a produção entre dois fluxos, a produção deve ser feita de acordo com a necessidade/consumo real do cliente, e não de acordo com uma previsão de demanda. A produção puxada define que um produto só pode ser produzido quando um cliente solicita, isto é, produzir em função de um pedido, evitando perda de estoque e qualidade. 2.4 PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA Segundo Davis (2007, p.61), processo é qualquer passo ou conjunto de passos que estão envolvidos na conversão ou na transformação de insumos em resultados, como mostra a Figura 06. Dentro da função produção, alguns processos concentram no desenvolvimento de novos produtos; outros concentram na produção diária de produtos existentes; por fim outros concentram no serviço ao cliente.

33 FIGURA 06 - EXEMPLO DE PROCESSOS EM UMA ORGANIZAÇÃO Insumos Processo de transformação Resultados FONTE: Adaptado de Davis (2007, p.62) De acordo com Ferro (2011, p.74) a definição de processo se da no conjunto de procedimentos individuais realizados em uma continuação específica para dar origem a um projeto, fabricar um produto ou acatar um pedido. Segundo Slack (2008, p. 30) processo é um sistema de entradatransformação-saída, que utilizam meios de transformação para por em obra recursos transformados a fim de dar origem a produtos e serviço, ou seja é a organização de meios que altera as entradas em produção e supri as necessidades internas e externas dos clientes. Os termos processo, processo de conversão e processo de transformação de insumos serão utilizados como sinônimos no decorrer deste estudo. De acordo com Davis (2007, p.62), caso a descrição de processo, seja uma pesquisa de mercado, o insumo seria a entrevista, os grupos de enfoque, por fim, o resultado seria a preferência, as sugestões dos consumidores. 2.4.1 Operações de manufatura Segundo Davis (2007, p.73-75), as operações de manufatura estão classificadas em três tipos de estrutura de processo: Processo de Projeto; Processo Intermitentes; Processos de fluxo de linha. Processo de projeto envolve a manufatura de um produto exclusivo, por exemplo, a produção de um longa metragem. A principal característica de um processo do tipo de projeto é a de que é totalmente flexível atendendo as

34 necessidades individuais do cliente. Há necessidade de mão de obra altamente qualificada e bem treinada, devido à variedade de tarefas e trabalhos com pouca supervisão. Custos fixos podem ser inexistentes nesta categoria, já os custos variáveis são comparativamente muito altos. Processo intermitente pode ser subdividido em processos job shop e por lotes. Job shop é um sistema focado no processo de maneira intermitente. A movimentação dos lotes entre departamentos e o volume reduzido de produção, são características deste processo. Os lotes de manufatura são menores e definidos conforme as solicitações dos clientes (Gaither e Frazier, 2002, p.108). Segundo Davis (2007, p.74) um bom exemplo de produto feito por um processo job shop, é a confecção de camisetas comemorativas de eventos determinados. De acordo com Davis (2007, p.74-75), custos variáveis são consideravelmente altos com processos intermitentes, costumeiramente são inferiores aos de processos do tipo por projeto. Custos fixos altos são envolvidos nestes processos e os trabalhadores possuem alta qualificação. Processos de fluxo em linha são usados apenas para grandes volumes de produtos, geralmente são subdivididos em dois processos: processo contínuo e processo de linha de montagem. Processos contínuos, o próprio nome implica em sua definição, a produção de itens não discretos. Refinarias de petróleo são exemplos de processos contínuos. Referente a processo de linha de montagem há produção de produtos distintos, individuais, como por exemplo produtos eletrônicos como CD players. Custos fixos altos e custos variáveis baixos são características dos processos de fluxo em linha além da baixa qualificação da mão de obra. Segundo Davis (2007, p.75), dos três processos o menos flexível, porém o mais eficiente é o processo de fluxo em linha. Em contrapartida Slack (2008, p.132-133), apresenta cinco tipos de processos de manufatura, conforme a Figura 07. Estes autores sugerem que a relação entre variedade e volume dos produtos, frequentemente referenciam o tipo de processo.

35 FIGURA 07 - DIFERENTES TIPOS DE PROCESSO DE MANUFATURA FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.132) Os tipos de processos estão descritos no Quadro 03. QUADRO 03 - DESCRIÇÃO DOS TIPOS DE PROCESSOS Tipos de Processos Descrição Esta relacionado com produtos diferentes, Processos de projeto com necessidades específicas dos clientes, ou seja com alto grau de personalização. São os que produzem variedades altas e baixos volumes, o que diferencia do processo de projeto, é que cada produto tem Processos de tarefa de dividir os recursos de operações com vários outros, além do que os processos de tarefa produzem mais quantidade e menos itens que os processos de projeto.

36 Tipos de Processos Processos de lote Processo em massa Processos contínuos FONTE: Adaptado de Slack (2008) Descrição Têm como característica a produção de mais de um produto de uma vez. Se cada lote for produzido um produto totalmente novo, desta forma, esse processo difere pouco do processo de tarefa, em contrapartida caso os lotes sejam grandes e os produtos sejam familiares à operação, os processos de lote podem ser de repetitivos. Devido a isso esse tipo de processo pode ser encontrado com diversos níveis de variedade e volume. É empregado na produção em grande escala de produtos altamente padronizados, ou seja com baixa variedade efetiva. Podem ser totalmente contínuo, ou seja possuem um fluxo contínuo e regular do inicio ao fim do processo. As diferenças entre processos estão no conjunto de tarefas realizadas pelo processo e na maneira em que os insumos, clientes ou informações fluem pelo processo, Slack (2008, p.132). 2.4.2 Desempenho de processos Conforme Davis (2007, p.121), a capacidade de mensurar o desempenho é o fator chave para o sucesso da organização. Os gerentes não podem efetuar comparações ou análises de performance de sua organização sem indicadores de desempenho apropriados, desta forma torna-se essencial a identificação de indicadores chave, para o sucesso na gerencia da organização. Corrobora esta visão Slack (2008, p.441), destacando que a medição do desempenho é um pré-requisito para avaliar uma operação e não seria possível administrar sem esses indicadores, porém não significa que esta seja

37 a única razão para um investimento em melhorias de desempenho que produz efeito. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.99), em um contexto mercadológico e competitivo eficácia diz-se respeito à dimensão cujo qual é atingido um dado objetivo e eficiência em contrapartida é a medida segundo a qual os recursos utilizados para promover satisfação aos consumidores são utilizados de forma econômica. De acordo com Davis (2007, p.122-123), produtividade é a eficiência de um processo, ou seja, mede o resultado de entradas convertidas em saídas. Produtividade é a razão entre saída e entrada. Por exemplo, o tipo de negócio é um restaurante, um dos indicadores de produtividade utilizados são clientes ou pratos por hora de trabalho, no caso de lojas varejistas pode se utilizar o indicador vendas por metro quadrado. Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.107), medidas de produtividade podem servir para analises em diversos níveis de agregações, por exemplo, a relação do total de riqueza gerado por um país pelo total de indivíduos deste mesmo país, nomeada PIB é uma medida de produtividade. Conforme Davis (2007, p.123), capacidade de processo é o volume de saída do processo, a saída do processo em um determinado tempo. Capacidade de projeto é configurada através da taxa ideal de saída em condições normais de produção para qual o sistema foi definido. A utilização da capacidade é a razão entre produção real e capacidade projetada, o resultado é o percentual da utilização da capacidade atual da empresa. Por exemplo, se uma montadora de veículos possui capacidade instalada de 3600 veículos por semana e sua produção atual é de 2700 veículos semanais então sua utilização de capacidade atual é de setenta e cinco por cento. Para Corrêa e Corrêa (2005, p.288), capacidade produtiva de uma unidade de operações é o volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação. Para Davis (2007, p.133) A capacidade produtiva de cada unidade de operação em um processo de múltiplos estágios pode variar, há também variação nas taxas de saídas das máquinas e equipamentos que integram o processo, com isso, definisse gargalo do processo, como a unidade de

38 operação com menor capacidade produtiva. Segundo o mesmo autor (p.131) processos de múltiplos estágios são processos em que há mais de uma etapa de produção na concepção de um serviço ou produto, havendo diferentes tipos de processo em cada etapa, então é definido como processo híbrido. De acordo com Davis (2007, p.126-127), velocidade do processo ou velocidade de fabricação é a razão entre o tempo necessário para conclusão do serviço/produto e o tempo de valor agregado. Por exemplo, se o tempo de atravessamento é de 6 semanas, considerando 5 dias por semana e 8 horas de trabalho ao dia, desta forma o período é de 240 horas, considerando 4 horas como tempo de valor adicionado, o resultado é uma velocidade igual a 60, ou seja este processo leva 60 vezes mais tempo do que é realmente necessário. Segundo Ferro (2011, p.95-96) lead time do pedido é o tempo que faz esperar o cliente pelo produto. Lead time de produção é o tempo gasto na passagem do produto pelas etapas de início até o fim do processo. Lead time de acordo com Davis (2007, p.125), é um indicador o qual mensura o tempo transcorrido entre a solicitação do pedido do produto até a entrega do produto ao cliente. Conforme Davis (2007, p.124), a taxa de defeitos, ou, a taxa de produtos não conformes fabricados, é muito utilizada como medida para definir a qualidade de um processo. No Quadro 04 estão definidos cinco aspectos de desempenho de produção que agregam valor ao cliente e tornam a organização mais competitiva. QUADRO 04 - DESCRIÇÃÕ DE ASPECTOS DE DESEMPENHO PRODUTIVO Aspectos Descrição Fazer as coisas certo não cometer Qualidade falhas em fornecimentos ou serviços que sejam conformes a seu propósito. Fazer as coisas rápido Reduzir o Velocidade tempo do produto ou serviço esperado pelo cliente.

39 Aspectos Confiança Flexibilidade Custo FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.64) Descrição Fazer as coisas no tempo certo honrar as promessas de entrega ao cliente. Capacidade de reagir a modificações na operação, sejam elas inclusão de novos produtos ou adaptação das atividades da operação. Fazer as coisas mais barato produzir mercadorias e serviços a um custo apropriado ao comercio, e que seja economicamente viável a organização. 2.4.3 Sistemas de processo produtivos Segundo Davis (2007, p.131), o sistema que produz para estoque pode ser enfocado ao processo de fabricação de produtos de alta padronização e assim armazenado em um estoque com a possibilidade de ser rapidamente entregue ao cliente. A previsão de demanda é frequentemente realizada antecipando pedidos de clientes. Em contrapartida, os sistemas contra-pedido tem como característica processo de fabricação para produtos personalizados, os quais já foram realizados pedidos pelos clientes. De acordo com Davis (2007, p.131-132), o processo de produção modular consiste na utilização de inúmeros componentes individuais, porém padronizados e submontagens para produzir produtos semipersonalizados. A cotejação dos fluxogramas de processo para um sistema de produção pode ser visualizado na Figura 08.

40 FIGURA 08 - COMPARAÇÃO DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO PARA ESTOQUE, CONTRA PEDIDO E MODULARIZAÇÃO FONTE: Adaptado de Davis (2007) Segundo Davis (2007), o grau de compactação no processo esta relacionado com a quantidade de estágios que o processo possui. Considerado um processo muito compacto, por exemplo, uma linha de montagem este por sua vez apresentara um alto grau de dependência entre os estágios. No caso de quebra de máquina em determinado estado inicial do processo, as operações seguintes param imediatamente. A falta de pulmões de estoque entre estágios subsequentes causa elevado grau de dependência entre os estágios. Ainda de acordo com Davis (2007, p.133), processos por lote apresentam alto grau de independência entre estágios, com isso o processo torna-se mais frouxo devido também a quantidade elevada de pulmões de inventário na forma de estoque em processo, representado na Figura 08 como WIP (Work-In-Process), portanto, caso ocorra uma falha em algum estagio do

41 processo, há grande possibilidade de que não interfira nos outros estágios até que o estoque em processo (WIP) seja utilizado. Work-in-Process refere-se aos produtos não acabados que se encontram no processo de produção, são bens que ou estão em processo de fabricação ou são estoques intermediários. 2.5 MAPEAMENTO DE PROCESSOS A análise dos processos, de acordo com Corrêa e Corrêa (2005 p.224), tem como meta a definição ou aprimoramento de um projeto, através da avalição de um sistema, desde a entrada dos recursos até sua saída. Esta apresentada pelos Mapas de processos em seus casos específicos, onde antes mesmo que seja iniciado, precisa passar por um entendimento de questões relacionando a tarefa total sendo alocada, aos vários processos determinando a alocação das capacidades e assim seu fluxo. Às vezes chamado de fotografia do processo, de acordo com Slack (2008, p.163), o mapeamento de processos, em menor grau de desenvolvimento descreve o envolvimento inter-processual através de atividades, relacionando-os de acordo com as suas identificações ocorridas ao percorrer de cada processo e demonstrando fluxos de pessoas, informações e materiais, ou sequência de atividades a que se sujeita. A função dos Mapas de processos, em seus casos específicos, está nos arranjos de uma determinada forma, onde a partir dali já apresentam algumas possibilidades de adequações. 2.5.1 Fluxograma De acordo com Corrêa e Corrêa (2005, p. 224) a análise de fluxo de processos: é uma ferramenta para avaliar uma operação em termos da sequência de passos desde os recursos de entrada no sistema até as saídas, com o objetivo de definir ou melhorar seu projeto. Uma das mais importantes ferramentas para análise de processos é o fluxograma de processo. Falconi (2004, p.51) afirma que o fluxograma, ferramenta de grande importância para a análise de processos, possibilita percepção geral de todas

42 as etapas do processo que através de seu diagrama os descrevemos. E sua utilização apresenta dois objetivos no gerenciamento; garantir a qualidade e aumentar a produtividade. Considera-se o inicio da padronização dos processos. Segundo Dávalos (2004, p.03), programas de diagramação como o SmartDraw e o Visio Standart, são aplicativos de fácil utilização no desenho dos fluxogramas e estão constituídos por módulos com a mais variada gama de símbolos, inclusive os usados pela ISO 9000, pelos pacotes de simulação e pelas ferramentas workflow. Os pacotes de simulação podem ser de usos gerais ou voltados para aplicações específicas tais como manufatura, serviços, telecomunicações, reengenharia e outros. Os softwares mais procurados são os recursos de animação, que vão desde a simples implementação até recursos de animações em 3-D como o Delmia Quest ou Arena. Baseado em Slack (2008) a simbologia para determiná-los é utilizada por distintos processos, arranjados por ordem, em paralelo e em série descrevendo qualquer processo, embora não exista um padrão universal entre todos os símbolos, alguns são relativamente comuns como representado nos Quadros 05 e 06: QUADRO 05 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADO DO GERENCIAMENTO CIENTÍFICO Operação (uma atividade que diretamente adiciona valor) Inspeção (uma verificação de alguma classificação) Transporte (um movimento de alguma coisa) Atraso (uma espera, ex. por material) Armazenagem (define armazenagem como oposto a um atraso) FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163)

43 QUADRO 06 - SÍMBOLOS DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS DERIVADOS DA ANÁLISE DE SISTEMAS Início ou fim de um processo Atividade Entrada ou saída do processo Direção do fluxo Decisão (exercitando discrição) FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.163) De acordo com Petrônio (2009, p.99), utilizamos símbolos do Quadro 07 para cada atividade em um registro de processo industrial: QUADRO 07 - ATIVIDADES EM PROCESSO INDUSTRIAL Atividade combinada operação inspeção Atividade combinada operação transporte FONTE: Adaptado de Petrônio (2009 p. 99) 2.5.2 Níveis de processo Baseado em Slack (2008), em um processo seus níveis alternados identificam um grau de detalhamento podendo variar do mais simples ao mais complexo, originando a razão de um constante acompanhamento do nível mais agregado antes de seu estudo minucioso. Corrêa e Corrêa (2005) definem mapa de processo de alto nível, um mapa que traz apenas os principais blocos agregados de atividades do processo. Princípios de projeto, como paralelizar atividades, eliminar e

44 simplificar sempre que possível, devem sempre ser levado em conta nas análises. De acordo com Slack (2008), em um nível de mais baixo detalhamento, estabelecemos um quadro (mapa do esboço de processos), identificando a sequência de atividades de uma forma geral, onde em um nível maior todas as atividades são mostradas num mapa de processos, especificando todos os movimentos envolvidos em cada atividade. Um grupo menor de atividades, porém não menor relevância, como os que dependem da complexidade e de maiores habilidades aos mais simples, dentro de cada atividade de processo detalhado podem ser mapeados. Quando dependem de uma certificação de qualidade ou proteção, a atividade recorre à necessidade de um mapeamento mais apurado. 2.5.3 Visibilidade do processo Segundo Slack (2008, p166), para uma maior visibilidade ao cliente, é útil o processo ser mapeado em partes com um resultado mais intuitivo. Desta forma projeta um alto grau de percepção de cada atividade em níveis que definam etapas do mesmo, diferenciados muitas vezes por atividades que o cliente poderia ver ou não, o que define a linha de visibilidade seu divisor sendo geridas por categorias de visibilidade. Em um nível muito alto de visibilidade, acima da linha de interação, estão as atividades que envolvem a equipe e o cliente. Ainda de acordo com Slack (2008), há existência de outras formas tendo uma visibilidade que não detém uma interação direta devido à execução efetuada fora da sede, visíveis aos clientes potenciais e não ao cliente em questão. 2.5.4 Capacidade de processo Segundo Slack (2008, p.167), o estudo da tarefa anterior, sua configuração, seu tempo de ciclo, fluxo do processo, balanceamento do processo, processamento e material em processo são pré-requisitos para o início do entendimento a capacidade. Executando uma análise geral da tarefa, é imprescindível respeitar o estudo da tarefa anterior onde podemos definir as atividades.

45 Ainda segundo Slack (2008, p.167), definimos esta anterioridade da tarefa pelas atividades individuais inerentes a toda tarefa do processo e a conjugação das atividades individuais. A utilização de um diagrama de anterioridade é frequente, o qual contempla o tempo de ciclo da tarefa total e de cada atividade individualmente dentro da tarefa total, como no exemplo ilustrado na Tabela 03 e Figura 09 abaixo respectivamente: TABELA 03 - TEMPO DE CICLO DE CADA ATIVIDADE Código da atividade Nome da atividade Atividade anterior Tempo da atividade (minutos) a Teste 01-3 b Corte a 8 c Preparo b 6 d Reparo c 7 e Montagem c 4 f Teste 02 c 3 g Embalagem d,e,f 5 FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.167) FIGURA 09 - TEMPO DE CICLO DA TAREFA TOTAL 7min d 3min 8min 6min 4min 5min a b c e g 3min f FONTE: Adaptado de Slack (2008, p.168) Contemplando uma próxima etapa do entendimento de pré-requisitos para a análise da capacidade do processo, estabelecemos a configuração geral de um processo definindo o arranjo das atividades em série ou em paralelo. Para isso, devemos determinar o número de etapas e a quantidade de atividades para cada etapa, podendo assim adotar até mesmo uma configuração mista. A configuração em série é fácil de gerenciar, devido a um

46 fluxo mais controlado a partir do processo, apresentando trabalho de materiais mais simples, pois geralmente seu produto tem menor possibilidade de mobilidade, desta forma aponta menor investimento como a etapa geralmente é uma pequena parte da tarefa total e apresenta um maior nível de eficiência comparado as atividades produtivas e não produtivas de uma determinada etapa. Já uma configuração paralela detém uma alta flexibilidade em itens de produtos ou serviços; absorvendo um volume de alta escala, devido a facilidade de ativar ou desativar etapas de acordo com a demanda; detém uma versatilidade maior, pois em caso de uma parada de uma determinada etapa as outras não são afetadas; repetições de atividades com menor frequência devido o tempo de ciclo da etapa ser ampliado. De grande valia e importância nas decisões de um mapeamento de processo, o tempo de ciclo determina o tempo necessário de uma atividade ou processo para que seja conclusa. Visualizamos logo no início, devido sua utilidade para obtermos, através de uma demanda estimada, a capacidade de um processo. Esta determina o passo ou batida do tambor do processo Slack (2008, p.171), independendo a forma em que o processo for desenhado atende este tempo, sendo calculado através do tempo disponível de produção de um período pela demanda de produtos ou serviços estimada. Ainda de acordo com Slack (2008), com estes pré-requisitos a indicação da produção pode estruturar a capacidade necessária a ser produzida pelo processo atendendo o conteúdo do trabalho da tarefa do processo, que quanto maior for representará em menor tempo de ciclo e assim podendo ser ampliado de acordo com a demanda final pretendida. O tempo de ciclo é diretamente ligado e frequentemente é uma medida da capacidade do processo, o que pode ser uma comum recíproca da capacidade do processo com relação ao tempo de ciclo chamado de taxa de processamento. Porém, de acordo com Slack (2008, p.174) uma alta capacidade com tempo de ciclo curto e taxa de processamento veloz, não significa que o material, as informações ou clientes podem deslocar-se na mesma velocidade, pois dependem da quantidade de unidades que o processo detém. Se a quantidade de unidades do processo for muito alta, haverá a disposição de estoques de material em processo, que se resume em parte do tempo do processo ou tempo de processamento.

47 2.5.5 Balanceamento do processo De acordo com Slack (2008, p.172), o balanceamento do processo contempla na incorporação de atividades em cada etapa com maior proximidade entre elas, sendo que o tempo de ciclo é limitado pelas interações mais longas de atividades em cada etapa individual, assim obtendo uma relação da proximidade de atividades desprendemos menor tempo para executá-las sobrando mais tempo para as próximas etapas. Praticamente o equilíbrio perfeito chega a ser utópico, ocorrendo assim um grau de desbalanceamento entre as etapas e sua concretização pode ser medida pela perda do balanceamento através de uma porcentagem. Ainda segundo Slack (2008, p. 172), as etapas que não se apresentam como gargalos, não podem ficar ociosas por um determinado tempo em um ciclo, pois reduzem o passo ou batida de trabalho para atender as etapas com gargalos, sendo estes um tempo ocioso eficaz sob a disposição de um balanceamento bem executado. 2.6 O MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR A análise de valor foi proposta em 1947 pelo Engenheiro Lawrence D. Miles, quando trabalhava na General Electric; Todo produto possui uma finalidade básica de atendimento às necessidades de seus usuários, considerando que estas funções representam custos para a empresa e para o consumidor. A análise de valor pretende agir sobre estes pontos, racionalizando-os e otimizando-os, a fim de reduzir os custos (ABREU, 1996, p.41). O Mapeamento do Fluxo de Valor ou VSM (Value Stream Mapping) é uma ferramenta que ajuda a entender o fluxo de informações e materiais ao passo que o produto segue no processo. O mapa de valor propriamente dito é um esquema gráfico que irá auxiliar na visualização destes fluxos, possibilitando a proposta de um estado futuro de como seria a melhor maneira para o valor fluir no processo (ROTHER E SHOOK, 2003, p.4).

48 2.6.1 Conceitos básicos Para uma melhor compreensão dos termos utilizados no mapeamento de valor é essencial entendê-los com clareza, com este objetivo seguem algumas definições dadas por Csillag (1995, p.59) segundo a metodologia do valor: Função: é o objetivo de um produto ou sistema, resultado esperado quando operando de forma normal; Atividade: maneira como a função é realizada; Sistema: é o conjunto de processos e produtos que interagem Analisar funções: identificar o que o mercado precisa e o que está sendo produzido, trabalha de maneira interdepartamental, pois relaciona marketing e engenharia objetivando definir o que o consumidor deseja ou precisa. Valor: expresso em relação a algo, maneira de medir um bem em termos monetários. Para o termo valor, centro da discussão aqui apresentada, Aristóteles descreveu há mais de 2000 anos, sete classificações: econômico, político, social, estético, ético, religioso e judicial. Dentro da metodologia de mapeamento de valor são relevantes quatro tipos de valores econômicos (CSILLAG, 1995, p.61): Valor de custo: total de recursos medido em dinheiro necessário para obter certo bem; Valor de uso: medida monetária das qualidades que permitem o desempenho de uso, trabalho ou serviço; Valor de estima: medida monetária das características que tornam o produto desejável; Valor de troca: medida monetária das qualidades do item que possibilitam sua troca por outra coisa; Como o nome já deixa explícito, a análise de valor toma partido apenas para as características que agregam real valor ao produto, gerando retorno financeiro à empresa; sendo a eliminação de desperdícios o meio para conseguir maior produtividade e menores custos.

49 2.6.2 Os pacotes de valor incluem bens e serviços Segundo Corrêa e Corrêa (2005, p.80) as operações existentes na geração de um produto são projetadas para gerar e entregar valor a seus clientes. Assim, visando obter um produto com valor agregado a empresa realizará serviços que irão adicionar valor sobre o mesmo. Cabe ao gestor administrar tais recursos, tanto partes materiais como não materiais, com as implicações que estes representam. Os princípios da produção enxuta visam minimizar os desperdícios. Uma alternativa para iniciar a implantação de um sistema Lean na profissionalização de uma empresa é a aplicação do VSM nos processos produtivos. Seu objetivo é evidenciar as atividades que agregam valor, as que não agregam valor, mas são necessárias e as que não agregam valor (BONANDI et al., 2010, p.4). Os processos naturalmente irão apresentar atividades que não agregam valor, isto é uma falha inerente à produção. Trabalhar para minimizar estas atividades não produtivas é essencial para melhorar a competitividade da empresa diminuindo os custos e o lead time. A Figura 10 ilustra a situação. FIGURA 10 - EXEMPLIFICAÇÃO DO GANHO GERADO PELO VSM FONTE: Adaptado de Freitas (2009)