Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos?

Transcrição

1 Qual a diferença entre gestão por processos e gestão de processos? Gestão de processos significa que há processos sendo monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme foi planejado. Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma mais ampla. Vários processos estão interagindo e a gestão olha isso como um todo. Exemplificando: dentro de uma organização você tem a área de suprimentos, de logística, de produção, comercial, entre outras, e cada uma tem o seu processo controlado. No conceito mais tradicional, cada área procura ter a gestão do seu processo e otimizar sua performance. Pelo modelo da FNQ, a gestão por processos implica em trabalhar esse conjunto sob a óptica da visão sistêmica, enfim, gerir considerando a interação entre os processos e entre esses e o ecossistema. Por influência da ISO9000, a maioria das empresas hoje têm seus processos definidos e padronizados. Mas praticamente todas elas continuam padecendo dos males clássicos da administração departamentalizada: má comunicação entre áreas, objetivos conflitantes, erros, retrabalhos e um crônico combate a incêndios. Como isso é possível se a visão de processos já está implementada, até com certificação internacional? O que explica este aparente paradoxo é que a padronização de processos em tais empresas é feita processo por processo, isto é: os processos de trabalho são identificados, equipes de padronização são mobilizadas e no final temos um intrincado arquipélago de ilhas de processos! As coisas até fluem, mas apenas dentro das fronteiras de cada ilha. Na prática, o que isso fez foi apenas transformar os velhos problemas de comunicação que havia entre departamentos em novos problemas de comunicação entre processos. O que antes era o Departamento de Vendas, agora é o Processo Comercial ; o Departamento de Engenharia de Produtos agora cuida do Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos etc. O que antes eram as metas departamentais agora recebem um novo nome: Key Process Indicators ou coisas do gênero. Na prática, cada um continua puxando a brasa pra sua sardinha, perpetuando os problemas da administração departamentalizada. O estilo de gestão não mudou; continua a velha cobrança de metas numéricas para cada área funcional. Não houve uma transformação organizacional. Excetuando-se algumas melhorias pontuais, não houve um salto qualitativo no desempenho da empresa. No frigir dos ovos, só foi acrescentado um elemento novo: o custo de manutenção de toda a parafernália pesada de documentos do novo sistema de gestão (três mentiras numa só expressão, pois não é novo, não funciona como um sistema, e não merece o título de verdadeira gestão). Isto é a Gestão DE Processos que se vê por aí. Bem diferente seria implementar a Gestão POR Processos, isto é: Gestão do Sistema de Negócios através dos Processos Empresariais, partindo da necessidade de todas as partes interessadas para revisar toda a estrutura das atividades do negócio (não apenas qualidade, meio ambiente e saúde ocupacional), garantindo seu alinhamento à satisfação das partes interessadas e padronizando os processos de maneira integrada, a partir de um modelo sistêmico. Em poucas palavras: padronizar o fluxo contínuo de materiais e informações de ponta a ponta na empresa, em resposta ao mercado e demais partes interessadas. Isto é Gestão por Processos. Qualidade Total e Gestão de Processos Convergência e Alinhamento Maurício A. Santos Por Maurício A. Santos, ProcessMind

2 Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia. Em alguns casos até, as duas disciplinas tem sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas tem o mesmo objetivo: a melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais transparente e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa. A Evolução da Gestão de Processos Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1 a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando maior força a partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade. O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas. A 2 a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores práticas de mercado, já buscando uma visão multi-funcional destes processos, isto é, o processo que passa por diversas áreas da empresa. As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos em andamento. Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do negócio. Esta 3 a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como

3 projetos pontuais de análise, mas sim como um programa contínuo de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como também na execução e monitoramento do desempenho dos processos. Qualidade Total Gestão de Processos Foco Análise e melhoria contínua Gestão: implantação de melhorias e medição de resultados Escopo Mudança Modelo de Negócio Sub-processos e atividades Rápidas, em tempo curto e de baixo risco, envolvendo equipe operacional Poucas mudanças no modelo Visão de todo o portfólio, desde os macro-processos e processos Graduais, a partir do monitoramento dos processos, envolvendo gestores e liderança Modelo matricial: estrutura e processos. Nova cultura de trabalho Ferramentas Ferramentas da qualidade Ferramentas de mapeamento Tecnologia Ferramentas de análise estatística (CEP) Ferramentas de automação de processos (BPMS) Convergência Fica claro que a gestão da qualidade e dos de Conceitos Os programas de gestão da qualidade tem seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000 que, a partir de sua versão divulgada em 2000, já diz em sua introdução: Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste. Mais adiante no item 4.1 é colocado em seus sub-itens: A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, monitorar, medir e analisar

4 esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria contínua desses processos. Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, a empresa está galgando os primeiros passos para a implantação da gestão de processos. E o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos com foco nas necessidades dos clientes e na medição dos resultados para alcançar os objetivos. Isto está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, no qual a gestão de processos é um dos critérios para se implantar este modelo. O Caderno de Excelência Critério Processos diz: A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,.. obtendo-se, em decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a evolução do seu desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias. Necessidade de Alinhamento Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar, analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são somente as características do trabalho: escopo do processo, metodologias, ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etc Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas, estando a Qualidade Total sob responsabilidade normalmente da área da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a responsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação.

5 Esta situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de qualidade como de processos, envolvendo os mesmo usuários. A tendência, acredito, é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isto consegue-se fazer uma gestão com a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que pode envolver projetos como, por exemplo: Trabalhos de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos; Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio; Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade. Conclusões processos são disciplinas totalmente complementares e tem um papel estratégico para a organização, devendo ser tratadas com o máximo de seriedade. Se não houver uma única coordenação na estrutura da empresa sobre elas, deve haver uma boa comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de qualidade e processos não sejam redundastes. Acreditamos que, implantando-se os programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos resultados desejados, mais do que ter sua operação sob controle, será possível às organizações alcançar novos patamares de excelência e a tão desejada satisfação de seus clientes.