IMPACTOS DA METODOLOGIA LEAN PRODUCTION EM OBRAS DE ENGENHARIA

IMPACTOS DA METODOLOGIA LEAN PRODUCTION EM OBRAS DE ENGENHARIA Alexandre Morgani de Menezes Côrtes Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador: Jorge dos Santos Rio de Janeiro Agosto de 2014

IMPACTOS DA METODOLOGIA LEAN PRODUCTION EM OBRAS DE ENGENHARIA Alexandre Morgani de Menezes Côrtes PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinada por: Prof. Jorge dos Santos, D.Sc. Profa. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc. Profa. Isabeth Mello, M.Sc. Prof. Wilson Wanderley da Silva. Rio de Janeiro, RJ Brasil Agosto de 2014 ii

Côrtes, Alexandre Morgani de Menezes Impactos da metodologia Lean Production em obras de Engenharia / Alexandre Morgani de Menezes Côrtes. Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2014. XII, 66 p.: il.; 29,7 cm. Orientador: Jorge dos Santos Projeto de Graduação UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Engenharia Civil, 2014. Referências Bibliográficas: p. 76-77. 1. Otimização das construções 2. Lean Production. 3. Adaptação de Metodologia. 4. Aplicação Prática. I. Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Impactos da metodologia Lean Production em obras de Engenharia. iii

AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, agradeço a Deus pelas oportunidades a mim concedidas. Agradeço aos meus pais, que diante das dificuldades, conseguiram vencer barreiras e dar a mim e ao meu irmão a oportunidade e a educação necessárias para nos desenvolver nos âmbitos pessoal e profissional. À minha mãe, Cleonice, por ser exemplo de força e determinação. Me mostrando sempre que o trabalho é o melhor caminho para atingir qualquer objeto. Ao meu pai, Heitor, por ter sido exemplo de honestidade e humildade. Por me lembrar de sempre de tratar a todos da melhor maneira, não importa quem seja. Ao meu irmão, Ricardo, por ter me aguentado nas piores semanas de prova e por me passar parte de sua experiência universitária para mim. Ao meu tio, Luiz Menezes Côrtes, que me guiou no início do meu trajeto como futuro Engenheiro, me aconselhando e ensinando sobre a vida profissional e pessoal. Agradeço à todos meus amigos, por terem sempre apoiado minha escolha de profissão, dando palavras de incentivo em certas ocasiões. Em especial aos amigos Ruan Carvalhosa e Pedro Luis Amaral, por estarem ao meu lado nessa trajetória, vivenciando as mesmas angústias e desafios enfrentados. E finalmente, agradeço ao meu orientador Jorge que acreditou e apoiou minha monografia, se mostrando sempre solicito com minhas dúvidas e argumentações. E a todos os meus professores que ajudaram a me construir como profissional. iv

Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. Impactos da metodologia Lean Production em obras de Engenharia Alexandre Morgani de Menezes Côrtes Agosto / 2014 Orientador: Jorge Santos Curso: Engenharia Civil A indústria da construção civil nas últimas décadas vem enfrentando pressões internas e externas, como crise financeira, competitividade no setor e aumento da importância da qualidade requerida pelo cliente. Este cenário faz com que as empresas do setor promovessem mudanças buscando soluções empreendedoras por meio da adoção de novas práticas de gestão da produção. O desenvolvimento de um ambiente produtivo onde a redução dos desperdícios e a consideração das necessidades de agregar valor ao produto final de maneira mais eficiente, fizeram com que a utilização dos conceitos do Lean Production em obras de Construção Civil quebrasse antigos paradigmas neste setor. Esta monografia tem como objetivo, estudar os conceitos do Lean Production, e expor as adaptações realizadas dos seus conceitos para a utilização de sua implantação na forma de Lean Construction (Construção Enxuta). Para permitir avaliar os impactos do Lean Production em construções, foi desenvolvido um estudo de caso em alguns setores de uma obra de infraestrutura portuária, aonde esses conceitos foram aplicados e os resultados obtidos estão expostos no presente trabalho. Palavras-chave: construção civil, Lean Production, gestão da produção, Construção Enxuta v

Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Engineer. Impacts of Lean Production methodology in engineering works Alexandre Morgani de Menezes Côrtes August / 2014 Advisor: Jorge Santos Course: Engenharia Civil In recent decades, the construction industry has been facing internal and external pressures, such as financial crisis, competitiveness in the sector, and increasing the importance of quality required by the customer. These scenarios led the companies in the sector to promote new solutions through the adoption of new management practices for production. The development of a productive environment, where adding value to the final product means reducing its waste to make it more efficiently, has been using the concepts of Lean Production in construction works, causing to break some old paradigms in this industry. Besides studying the concept of Lean Production, this monograph aims to show the adjustments caused by it, by how it works and how we implement it in Lean Construction. To allow assessment on the impacts of Lean Production in construction, we developed a study case in some sectors of a port infrastructures work, where these concepts were applied, and the results obtained are presented in this work. Key-words: civil construction, Lean Production, production management, Lean Construction vi

Sumário Lista de Figuras... ix Lista de Tabelas... xi Lista de Gráficos... xi 1. Introdução... 1 1.1. Importância do tema... 1 1.2. Objetivos... 1 1.4. Metodologia... 2 1.5. Estrutura dos capítulos... 3 2. Lean Production Contextualização... 5 3. Lean Production na Indústria da Construção... 10 4. Fatores críticos de sucesso na implantação do Lean Production na indústria da construção... 12 4.1. Adaptação dos conceitos na Construção Civil... 12 4.2. Princípios do Lean Construction... 14 4.3. Fases de implantação do Lean Construction... 16 4.4. Metodologias / Ferramentas usadas no Lean Construction... 18 5. Estudo de Caso... 22 5.1. Dados da Obra... 22 5.2. Especificações / Características do Projeto... 23 5.3. Análises da implantação do Lean na Obra... 26 5.4. Áreas da implantação dos estudos do Lean... 29 5.4.1. Workshop do Lean na fabricação de estacas pré-moldadas 30 vii

5.4.2. Workshop de implantação do Lean na fabricação de lajes pré-moldadas 39 materiais 47 5.4.3. Workshop de implementação do Lean no embarque de 5.4.5. Workshop de implementação do Lean na logística de transporte de colaboradores (Terra Mar)... 55 5.5. Considerações finais do estudo... 62 6. Conclusão... 63 Referências Bibliográficas:... 65 viii

Lista de Figuras Figura 1: Método de aumento de valor agregado.... 13 Figura 2: Exemplo da utilização prática de poka-yoke.... 21 Figura 3: Desenho Esquemático da Obra PLRJ.... 23 Figura 4: Desenho esquemático da localização dos Canteiros e da Obra PLRJ.... 25 Figura 5: Layout do Canteiro de Obra 01 (pátio de fabricação) e Administrativo.... 26 Figura 6: Foto de membro da equipe do workshop, analisando dados de campo.... 27 Figura 7: Desenho esquemático da sequência de Execução do Píer.... 30 Figura 8: Foto panorâmica do pátio de fabricação de estacas... 31 Figura 9: Ciclo dos processos de fabricação de estacas.... 31 Figura 10: Balanceamento das atividades do processo de fabricação de estaca.... 35 Figura 11: Soluções desenvolvidas pelo time do workshop.... 35 Figura 12: Sequências da atividade de concretagem.... 36 Figura 13: Planejamento do Takt.... 37 Figura 14: Berços de concretagem da fábrica de lajes pré-moldadas do Píer.... 40 Figura 15: Diagrama de Spaghetti sobre os processos de fabricação da laje (Píer)... 42 Figura 16: Melhorias implantadas pelo time do workshop.... 43 Figura 17: Balanceamento das atividades do processo de fabricação de lajes.... 44 Figura 18: Sequenciamento definido da concretagem.... 45 Figura 19: Trajeto de acesso por mar entre o Canteiro e a Obra.... 47 Figura 20: Ponte de embarque sobrecarregada com pré-moldados, BGS e aço.... 48 Figura 21: Principais desperdícios relatados na ponte de embarque.... 51 Figura 22: Sistema de identificação visual... 52 Figura 23: Foto de embarcação que realiza transporte dos colaboradores.... 55 Figura 24: Escopo das análises na logística de transporte dos colaboradores... 56 Figura 25: Espera dos operários entre os embarques (desperdício evidente).... 57 Figura 26: Sinalização dos horários padronizados.... 59 ix

Figura 27: Quadro de gerenciamento de transporte (horários e embarcações)... 59 Figura 28: Nova ponte de embarque / desembarque na obra.... 60 x

Lista de Tabelas Tabela 1: Tabela com as quantidades dos principais pré-moldados da obra.... 24 Tabela 2: Resultados qualitativos e quantitativos do workshop de logística de pessoas.... 61 Lista de Gráficos Gráfico 1: Gráficos de valor agregado nos serviços do ciclo de fabricação de estacas.... 33 Gráfico 2: Valor agregado das frentes de serviço da fabricação de lajes do Píer.... 41 Gráfico 3: Gráficos de valor agregado dos equipamentos utilizados na ponte de embarque.... 49 Gráfico 4: Gráfico do tempo de trabalho (mar) médio por colaborador.... 61 xi

1. Introdução 1.1. Importância do tema A indústria da Construção Civil brasileira passa por um período de aquecimento causado principalmente pelos investimentos no PAC (Programa de Aceleração do Crescimento), e a realização dos grandes eventos, que são a Copa do Mundo FIFA de 2014 e as Olímpias de 2016. Diante dessa atual conjuntura, além das pressões do mercado causadas pela grande concorrência e os curtos prazos para execução dos empreendimentos, o que vem causando grande preocupação é em relação aos investimentos de gestão de processos para se aumentar a produtividade e a rentabilidade do segmento. Nesse sentido, surge como uma das alternativas mais selecionada e aplicada pelas empresas nos empreendimentos de engenharia a filosofia Lean Production ou Lean Construction conforme denominação usada na construção civil. Portanto, o tema sobre a excelência operacional dos processos com a adoção dos conceitos de Lean Production se tornam cada vez mais em evidência no setor da construção civil brasileira. 1.2. Objetivos O objetivo desta monografia é abordar as diretrizes dos conceitos do Lean Production e apresentar estudos com a aplicação de sua metodologia em alguns segmentos de uma obra de infraestrutura portuária, mostrando suas ações e resultados obtidos com tais implementações. 1

1.3. Justificativa Devido a falta de padronização, automatização e eficiência do setor da construção civil, as construtoras brasileiras, diante de um cenário mais competitivo e com prazos curtos para execução de seus empreendimentos, estão cada vez mais sentindo a pressão sobre a falta de um modelo de gestão em seus processos produtivos mais eficiente. Nesse sentido, o tema abordado foi escolhido para se analisar as adaptações e os conceitos do Lean Production e seus impactos no setor da construção civil. 1.4. Metodologia A metodologia planejada para o desenvolvimento da monografia foi abordar primeiramente uma breve introdução sobre o tema Lean Production, e posteriormente mostrar as adaptações vivenciadas na indústria da construção na forma de Lean Construction, além da explicitação dos princípios e metodologias utilizadas como bases de sua implantação. Tendo como foco principal do trabalho, o estudo de caso da implementação de seus conceitos numa obra de infraestrutura portuária, para desta forma ser analisada na prática pela sociedade acadêmica sobre como tal filosofia afeta uma obra de engenharia. Para tanto a abrangência a todo o escopo do trabalho foi obtida com divisão dos capítulos para se atingir o objetivo do trabalho. Em seguida, foi realizada a revisão bibliográfica, com as devidas referências e dados necessários para a exposição dos temas centrais de cada capítulo. 2

Na revisão bibliográfica buscou-se em monografias de doutorado, mestrado e cursos de especialização desenvolvidas preferencialmente nos últimos dez anos, cujos temas sejam inerentes ao escopo a ser pesquisado. O estudo de caso foi desenvolvido mediante o levantamento da vivência da filosofia Lean Production em canteiro de obras no que diz respeito à aplicação dos conhecimentos adquiridos em termos práticos. 1.5. Estrutura dos capítulos A Estrutura da monografia vigente esta apresentada em seis capítulos, sendo que o primeiro capítulo introduz a importância do tema abordado, apresentando os objetivos do trabalho, justificando a escolha do tema e mostrando a metodologia pensada para sua realização. No segundo capítulo são relatados os conceitos e a filosofia sobre a criação do Sistema Toyota de Produção (STP), que inspiraram o Lean Production. No terceiro capítulo, serão expostas de forma breve algumas adaptações vivenciadas com a adoção do Lean Production na indústria da construção civil. No quarto capítulo, serão abordados os princípios do Lean Production dentro da realidade da Construção Civil, as fases para implantação de sua filosofia numa obra e a utilização de suas metodologias e ferramentas para adoção dos conceitos do Lean Construction (Construção Enxuta). No quinto capítulo, será realizado um estudo de caso numa obra de infraestrutura portuária, em que os conceitos expostos anteriormente serão aplicados em alguns segmentos da obra, visando assim à riqueza de informações sobre a implementação dos conceitos e suas particularidades em cada setor da obra comtemplados. Finalmente, no sexto capítulo, serão feitas as considerações finais sobre a questão central do tema considerando aspectos positivos e negativos sobre de que 3

forma a filosofia Lean Construction afeta uma obra quando adotada. Além da proposição de ações e sugestões para a adaptação do Lean Production na construção civil. 4

2. Lean Production Contextualização Assim como os seres vivos que habitam o planeta nos dias de hoje são resultados de anos de evolução de espécies anteriores consideradas menos desenvolvidas, o modelo industrial em vigência atualmente é o produto de diferentes métodos menos desenvolvidos que são modelados ao longo dos séculos. Desde a revolução industrial, diversos métodos foram propostos visando uma maior produtividade para suprir as demandas do mercado e reduzir os custos de fabricação. O pai da administração científica, Frederick Taylor, começou no início do século XX a realizar estudos que nunca haviam sido feitos antes. Ele propôs em sua obra diversas técnicas de racionalização do trabalho operário, através de minuciosos estudos acerca do tempo e do movimento dos operários em cada tarefa, a fim de aperfeiçoá-los tendo em vista limitar cada operário à execução de uma só tarefa de forma contínua e repetitiva visando eliminar o desperdício, a ociosidade do trabalhador e os custos de produção, associando-os a um aumento na produtividade das plantas. Poucos anos após, embasado nesses conceitos, a partir de padronizações de modelos e maquinas, Henry Ford, em 1913, foi iniciada à produção em massa (WOMACK et al., 1990), revolucionando o meio industrial propondo o modelo de linhas de montagem para o seu Ford modelo T, no qual os trabalhadores eram pouco ou não qualificados, os equipamentos eram caros e só possuíam um único objetivo, os produtos eram padronizados, ou seja, não havia flexibilidade nem personalização dos modelos, todos adquiriam o mesmo carro e os custos eram elevados. Porém, essa mudança foi de extrema importância, pois possibilitou, pela primeira vez na história, uma produção em massa, em outras palavras, ele conseguiu aumentar significativamente a produtividade da indústria de automóveis. No final do século XX, após a segunda guerra mundial, segundo Ishikawa (1993) o Japão era um império que se encontrava destruído pelos conflitos bélicos e com uma fama de produzir apenas imitações baratas de baixa qualidade de produtos 5

já consagrados no mercado. Para reverter esse quadro caótico transformando-o em uma democracia altamente eficiente, sinônima de produtos de qualidade superior aos demais, capaz de suprir tanto as necessidades do mercado, já que essa nação é geograficamente localizada em uma ilha, distante dos grandes centros comerciais, quanto a se posicionar de maneira competitiva no mercado internacional, era necessário realizar um forte trabalho para se conquistar uma alta eficiência produtiva, embasada nos valores culturais japoneses de evitar ao máximo o desperdício, atrelado a custos competitivos e produtos de alta qualidade que fidelizassem seus compradores. Surgia, assim, a cultura que mais tarde daria vida ao conceito de Lean Manufacturing. Para realizar essa árdua tarefa foi designado um atuário americano, conhecido hoje como o guru da qualidade, chamado William Deming, que pregava que se as empresas japonesas seguissem os seus 14 pontos para o sucesso, elas poderiam aumentar a qualidade de seus produtos com custos reduzidos e em 5 anos o país conseguiria alcançar as suas ambiciosas metas de mudanças mercadológicas. O segredo, segundo Deming, era praticar melhorias contínuas, pensando a manufatura como um sistema. Esses objetivos, no entanto, foram alcançados em apenas 4 anos (DEMING, 1990). Os 14 princípios de Deming eram: 1. Constância de propósitos. Deve-se alcançar uma constância nos propósitos empregados para a melhoria contínua de produtos e serviços para a sociedade, de forma a alocar os recursos disponíveis tendo em vista um horizonte de longo e não um lucro imediato. Isso garantirá uma permanência nos negócios de forma competitiva, gerando mais empregos. 2. Adotar e acreditar na nova forma de trabalhar. Para reverter o contínuo declínio nos negócios e industrias japonesas, era preciso aceitar a adotar o novo estilo gerencial proveniente do ocidente, onde os níveis de atrasos, 6

retrabalhos e erros anteriores à adoção dessa nova filosofia não seriam mais aceitos. 3. Adquirir uma independência da inspeção em massa para atingir a qualidade. A qualidade deveria ser inserida no produto e comprovada através de evidências estatísticas e não obtida através de inspeções produto a produto. 4. Não aprovar contratos ou orçamentos baseados apenas no menor preço. Deve-se passar a exigir níveis pré-determinados de qualidade junto com os preços. Para tal, é necessário reduzir o número de fornecedores do mesmo item, tendo como base os que atendem aos novos critérios de qualidade, reduzindo o custo total e não só o inicial, pois dessa forma se obtém menos erros e retrabalhos oriundos de retrabalho devido a peças defeituosas. Para alcançar esse objetivo é essencial que se caminhe na direção de um só fornecedor por item, trabalhados em uma relação de longo prazo de lealdade e confiança. É o que os japoneses denominam como keiretsu. 5. Instaurar uma melhoria contínua de cada um de seus processos. É de vital importância procurar sempre por falhas e problemas que possam ser sanados através de um programa de inovação e melhoria contínua dos processos, produtos e serviços, visando aumentar a qualidade e a produtividade e, consequentemente, reduzir os custos totais constantemente. 6. Adotar o on the job training. Para se obter o melhor de cada funcionário, desde a gerência até o chão de fábrica, é necessário que os trabalhadores adquiram novas habilidades para conseguir se relacionar com as modificações de materiais, produtos, serviços, processos, técnicas e maquinários. A melhor forma propiciar esse aprendizado aos seus trabalhadores é implementando modernos métodos de treinamentos diretamente no trabalho. 7. Instituição de lideranças. É necessário que os gerentes de supervisores estejam totalmente focados na qualidade e sejam capazes de assegurar que sejam tomadas medidas reparadoras imediatas quando forem reportados 7

defeitos ou qualquer condição prejudicial à qualidade. Dessa forma, as pessoas executam um trabalho melhor e são incentivadas a adotar o trabalho coletivo. 8. Eliminar o medo. A comunicação entre todos deve ser encorajada, para que cada funcionário possa ser o melhor para a organização em que trabalha. 9. Extinguir as barreiras entre os departamentos. Todos são parte de um processo, logo os funcionários de diferentes setores devem trabalhar juntos para enfrentar e sanar os problemas encontrados nos produtos e serviços da empresa. 10. Eliminar as metas de qualidade e produtividade para os funcionários. A maior parte dos problemas de baixa qualidade e produtividades estão aquém do poder da mão de obra, logo quem deve ser melhorado é o processo e não exigir níveis de qualidade e produtividade sem ensinar como atingi-los. 11. Adotar metas globais em detrimento de metas locais. Deve ser incentivada a administração por processos, embasada no exemplo passado pelos líderes, tendo em vista a melhoria contínua da qualidade e da produtividade. 12. Propiciar que o operário se orgulhe do seu trabalho. Abolir a avaliação de desempenho e a gestão por objetivos, permitindo que a gerência e os operários se orgulhem do seu trabalho e mudem seu foco de apenas números, para a qualidade. 13. Implementação de um poderoso programa de educação e auto aprimoramento. Uma empresa não precisa somente de bons funcionários, ela necessita de bons funcionários que estejam em constante melhoria embasada na educação. Todas as melhorias em posições competitivas estão enraizadas no conhecimento. 14. Comprometimento de todos. Defina claramente o comprometimento permanente de todos os funcionários, principalmente da alta direção com a melhoria contínua da qualidade e produtividade, bem como a sua obrigação 8

com a implementação desses princípios. Não é o bastante que a alta direção se comprometa com a qualidade e a produtividade, eles devem saber o que isso significa e o que devem fazer. Deve-se criar uma estrutura na alta direção que, a cada dia, fará com que aconteça os 13 pontos anteriores e agir para conseguir a transformação. Apoio e suporte não são o bastante, ação é necessária. Womack, Jones e Roos (1992) descrevem que, motivados pelas idéias de controle e gestão da qualidade disseminados no Japão no período pós-guerra surgiu o Sistema Toyota de Produção, para se produzir os bens fabricados no paradigma da produção em massa empregando os mesmos recursos de uma maneira bem mais eficiente. Foi deste modo que a Toyota começou a desenvolver nos anos 40 o Lean Toyota Production System (TPS), com foco na eliminação de desperdícios e implementação de estoque zero. Estava plantado, assim, o embrião para o desenvolvimento do Lean Production. 9

3. Lean Production na Indústria da Construção Desde os anos 80, o setor de construção civil tem procurado melhorar o nível de controle dos processos produtivos. Para tal começou por implementar a Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management TQM). Este sistema, no entanto, possui algumas limitações uma vez que não contempla com a devida profundidade questões relacionada com a eficiência e eficácia do sistema de produção. Por isso, nos anos 90, um novo referencial teórico foi construído para a gestão de processos na construção civil com o objetivo de adaptar alguns conceitos e princípios gerais da área de Gestão da Produção às peculiaridades do setor. Esse conceito é denominado de Lean Construction, por se basear no paradigma da Lean Production (Produção Enxuta). No que tange a construção civil o principal marco para o desenvolvimento desta filosofia foi a publicação do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992), do Technical Research Center da Finlândia, a partir do qual foi criado o IGLC (International Group for Lean Construction), engajado na adaptação e disseminação do novo paradigma no setor da construção civil em diversos países. Neste trabalho também são apresentados princípios do Lean Construction, aplicáveis efetivamente à indústria da construção (LORENZON e MARTINS, 2006). Mediante aplicação de seus princípios básicos, a Lean Construction apresenta uma base conceitual com potencial de trazer benefícios e melhorias na eficiência de sistemas de produção (BERNARDES, 2010). A filosofia Lean faz uso de princípios que objetivam a eliminação de desperdício, seja ele de teor material ou humano. A aplicação dos mesmos envolve o desenvolvimento de ferramentas e técnicas de controle da qualidade e consequentemente do aperfeiçoamento do desempenho da produção. É baseado neste pensamento que também ficou conhecida como Construção Enxuta, nela devem-se eliminar todas as origens causadoras de perdas. 10

Com isto, a melhor forma de melhoria no ambiente produtivo é focar na identificação destas perdas, através da análise das causas que produzem os desperdícios e realizar ações para reduzir ou eliminar estas causas geradoras (BERNARDES, 2010). O Lean Construction traz como mudança conceitual mais importante um modelo de processos que passa a considerar que além das atividades de conversão são inerentes ao processo de produção, também são as atividades de fluxo. Estas acontecem naturalmente e são caracterizadas pela movimentação dos funcionários nos canteiros de obras, espera pelo material nos postos de trabalho, retrabalhos e inspeção. Porém, todas estas atividades não agregam valor do ponto de vista do cliente e devem ser eliminadas para aperfeiçoamento da produção. Em resumo, pode ser entendida como uma nova abordagem no desenvolvimento de atividades de maneira diferenciada ao modelo de produção em massa (HOWELL, 1999). Buscando este aperfeiçoamento surge a aplicação da filosofia Lean em construções a partir da necessidade de aprimorar o modelo de processos tradicional. Conte e Gransberg (2002) afirmam baseados em suas experiências particulares que reduções médias na ordem de 20% a 30% do prazo inicialmente previsto são realidade de obras que aplicaram a Lean Construction, os mesmos autores reforçam os dados com reduções de custos de produção com percentuais de 5% a 12% do valor total. Estas informações são reforçadas por Bernardes (2010) afirmando que melhorias significativas foram atingidas por empresas do setor da construção civil que aplicaram os princípios da construção enxuta. 11

4. Fatores críticos de sucesso na implantação do Lean Production na indústria da construção 4.1. Adaptação dos conceitos na Construção Civil O Lean Production tem grande potencial de impacto na melhoria contínua dos processos na Indústria da Construção, visando principalmente a redução dos custos, a melhoria da qualidade e o atendimento aos prazos. Todavia, a adaptação dos conceitos do Lean, difundidos nas indústrias fabris, para o setor da construção civil são mais complicadas de serem implementadas. Para tal, é necessário pensar em cada obra como uma fábrica por si só. Segundo FORMOSO (2002), o modelo conceitual predominante da construção civil é o de que a produção é um conjunto de atividades de conversão, que transformam insumos em produtos intermediários ou finais. Esse processo de conversão pode ser subdividido em sub processos e o esforço pra minimizar o custo total de um processo é focado no esforço de minimizar cada sub processo separadamente. Para compreender melhor a adaptação dessa filosofia na forma de Lean Construction (Construção Enxuta) é necessário entender a classificação das diversas atividades que ocorrem no dia-a-dia de uma obra. Existem as atividades que agregam valor, as quais modificam fisicamente o produto ou que seu cliente paga para que ocorram; as atividades que geram um desperdício oculto, ou seja, que não agregam valor, mas são indispensáveis para a realização das demais; e as atividades que geram desperdícios evidentes, não agregando valor ao serviço e que não são necessárias para a realização das atividades que agregam valor. Segundo Hines e Taylor (2000), em todos os processos, os desperdícios correspondem à maioria das atividades que são realizadas numa organização e, geralmente, em um ambiente de produção de bens a relação entre os tempos 12

consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de 5% para as atividades que agregam valor, 60% para as que não agregam e 35% para as necessárias, mas que não agregam valor. Tendo em vista a desproporção entre as atividades que agregam valor em uma organização e as que não agregam, parece ser mais interessante focar em reduzir e, se possível, eliminar as atividades que não agregam valor do que otimizar as atividades que já agregam valor (OHNO, 1997). Figura 1: Método de aumento de valor agregado. Fonte: Porsche Consulting, 2013. Sendo assim, o objetivo da implantação do Lean Production na indústria da construção é enxugar a produção por zerar os desperdícios evidentes e minimizar os desperdícios ocultos, aumentando assim a produtividade do empreendimento. 13

4.2. Princípios do Lean Construction Segundo KOSKELA (1992), os processos devem ser adaptados seguindo alguns princípios (teóricos e práticos). Basicamente, cada princípio possui enfoque em aspectos envolvidos numa visão sistêmica do ambiente de produção e considera que a redução da parcela de atividades que não agregam valor e a melhoria contínua são duas premissas que devem fazer parte de uma construtora que pretende aplicar sua filosofia. Assim a aplicação de tal conceito na construção civil exige: a) Buscar uma logística produtiva, realizando de forma a otimizar o número de viagens e de operadores, para que custos envolvidos neste processo sejam os menores possíveis. b) Fazer apenas o que agregar valor, analisando os processos que ocorrem numa produção, já que processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois o cliente não paga para que eles ocorram. c) Movimentar-se de forma produtiva e segura, estudando assim um melhor layout para canteiro de obra, locação de almoxarifados e escritórios de apoio, pois a movimentação de funcionários dentro de uma obra deve ser a mais reduzida e segura possível para que sua produtividade seja efetiva. d) Executar corretamente os serviços, pois qualquer defeito encontrado numa produção requererá um retrabalho, ao qual será incorrido um custo adicional que não será pago pelo cliente, além de um impacto no prazo da atividade. e) Entregar nos prazos previstos, pois atrasos de cronograma geram impactos negativos na imagem da empresa com o cliente, além de custos adicionais, principalmente despesas indiretas. Ademais, atrasos 14

dentro de processos geram espera dos funcionários e do ciclo de produção. f) Buscar uma produção contínua, minimizando assim o tempo de espera nos mais variados processos (espera por insumos, liberação de frentes de trabalho, definição de projetos, etc.), sendo este um dos desperdícios mais recorrentes na construção civil. g) Analisar as capacidades produtivas entre os processos, produzindo apenas o que seu cliente necessita, pois produtividades diferenciadas entre atividades encadeadas pode gerar um excesso de estoque podendo até mesmo interromper o ciclo de produção. Assim sendo, a atividade seguinte deve guiar a demanda de produção da anterior. h) Reduzir o que se armazena, analisando assim o estoque ideal para seu ciclo de produção, pois um estoque em exagero significa maiores custos com uma área de estocagem, equipamentos para transporte dos materiais e mão-de-obra para organização geral do local. i) Utilizar espaços reduzidos, a área que se usa para a produção dos materiais não agrega valor final à obra, além de que gera custos com aluguel / impostos e contribui com maiores despesas uma vez em que seja uma área muito extensa. Portanto, deve ser sempre estudado a possibilidade de uma área menor e mais otimizada. 15

4.3. Fases de implantação do Lean Construction Ao implementar a metodologia do Lean Construction numa obra, é comum fazê-lo no modo de um workshop, com o intuito de reunir pessoas dos diversos setores da obra envolvidos diretamente com a área de atuação que se pretende estudar e implementar tais conceitos, para uma maior troca de informações e aprendizado sobre o tema abordado. Deve-se, portanto, ser seguido 7 passos para a realização dos workshops, entre eles temos (WORKSHOP REALIZADO PELA PORSCHE CONSULTING, 2013): I. Fase 1 Treinamento: Os conceitos básicos do Lean Construction devem ser passados aos colaboradores, com ênfase principalmente na sensibilização dos desperdícios e agregação de valor. II. Fase 2 Esclarecimento do Projeto: Conhecimento sobre a cadeia inteira no campo de atuação, assim como, uma visita em campo para uma visão global e a definição das tarefas que podem ser resolvidas durante o workshop. III. Fase 3 Análise da situação atual: Documentação do estado atual da área e levantamentos de dados para quantificação das melhorias. Reconhecendo problemas e gargalos, estruturando, priorizando e documentando potenciais para ações futuras. A análise dos dados deve ser aprofundada, contemplando: o o o Descrição de produto e planilha de quantidades; Fluxo de materiais e tempos de produção; Estudo da capacidade de máquinas; 16

o o o Medição do tempo efetivo de trabalho dos funcionários; Planejamento de produção (estoque x demandas); Análise de falhas; IV. Fase 4 Propostas de soluções: O levantamento das soluções representa a atividade principal do workshop. Para a elaboração das possíveis soluções para os problemas selecionados, o time do workshop é separado em pequenos grupos para criação de soluções individuais, com a discussão sobre os riscos específicos e em seguida, uma estruturação e priorização das soluções de cada grupo com o time, para uma posterior definição de metas. Nesta fase é importante definir metas quantificáveis e indicadores para se medir e monitorar os resultados alcançados ao longo da implantação dos novos padrões. V. Fase 5 Introdução das melhorias: Esta fase tem como meta a redução dos desperdícios (processos e movimentações desnecessários, tempo de espera, atrasos, defeitos, etc.) na área do workshop. Assim, inicia-se a implementação das soluções priorizadas e a definição de novos padrões. Na introdução das melhorias, deve-se priorizar atingir parte das soluções imediatamente, ao invés de se tentar alcançar todas num prazo muito elevado. VI. Fase 6 Verificação das melhorias: É a etapa de estabilização do workshop com o suporte a dúvidas e sugestões de melhorias, focando no engajamento dos colaboradores com os novos processos e padrões previamente estabelecidos. Deve-se nesta 17

fase testar as etapas do processo, fazer o levantamento dos dados na área de atuação e se necessário definir novas atividades. VII. Fase 7 Apresentação final: Para a finalização do workshop os resultados são apresentados a todos os colaboradores das áreas de atuação, áreas próximas e gestores, com a divulgação do fluxo dos novos processos, padrões estabelecidos e a visita ao campo para o conhecimento e visualização de mudanças realizadas nos locais de atuação. 4.4. Metodologias / Ferramentas usadas no Lean Construction a. Programa 5S O programa 5S tem por objetivo auxiliar as pessoas na construção de ambientes ideais para realização de atividades, com resultados práticos e positivos, propondo assim mudanças de atitudes nos locais de convivência, com sua constante manutenção. O Programa foi criado no Japão, cinco anos após o término da segunda guerra Mundial, pelo Japonês Kaoru Ishikawa, pioneiro no estudo e aplicação da gestão de Qualidade. Em todo Brasil a ideia foi introduzida nos Ano 80, sendo o programa implantado nas empresas definitivamente em 1991. A origem do nome se dá pelas cinco palavras em japonês que nortearam o programa na forma de cinco sensos, são eles (ISHIKAWA, 1993): SEIRI Senso de Utilização SEITON Senso de Ordenação 18

SEISOU Senso de Limpeza SEIKETSU Senso de Saúde SHITSUKE Senso de Autodisciplina O Senso de Utilização nos ajuda a separar os objetos que são úteis daqueles que não utilizamos mais no dia-a-dia, criando-se assim uma melhor forma de organização do serviço. Sua aplicação apresenta vantagens, tais como, liberação do espaço físico; eliminação de documentos, materiais e ferramentas excessivas; melhor visualização do espaço de trabalho; diminuição de risco de acidentes; maior satisfação pessoal e de quem trabalha no setor. Depois de realizada a separação e escolha dos objetos, aplica-se o Senso de Ordenação para ajudar na arrumação dos objetos no ambiente de trabalho. Deve-se, portanto, analisar a frequência de utilização desses objetos para tal ação. É importante que todos os materiais estejam em alcance de todos e que possuam etiquetas bastante legíveis e cores vivas para fácil identificação, através de um padrão previamente definido. Sua aplicação apresenta vantagens, tais como, aspecto mais agradável do ambiente; eficiência na procura por objetos e informações; maior produtividade, com a redução do cansaço físico e mental; aumento na segurança. O Senso de Limpeza promove o favorecimento de um ambiente agradável a todos e comprometimento entre os envolvidos. Apresentando vantagens de um bemestar pessoal, além da prevenção de acidentes, conservação dos equipamentos e ferramentas, menores gastos em consertos e gerando uma boa impressão aos clientes e visitantes. A prática do Senso de Saúde implica em cuidar do bom funcionamento do corpo e da mente, para ter um bom desempenho nas tarefas do dia-a-dia, evitando doenças e acidentes de trabalho e promovendo um ambiente harmônico entre as pessoas do grupo. Após vivenciar na prática todos esses sensos transcritos acima, o Senso de Autodisciplina, vem no intuito de reforçar essas ideias, para que com paciência e 19

persistência esses atos se tornem uma rotina natural, melhorando assim a intercomunicação no ambiente de trabalho e no aprimoramento pessoal e profissional dos envolvidos. b. Diagrama de Spaghetti De acordo com SAYER e WILLIAMS (2007), as pessoas tendem a não perceber a quantidade de desperdício contido na movimentação e é possível, apenas mapeamento as movimentações, ter um ponto de partida para as melhorias. Assim sendo, o Diagrama de Spaghetti é uma ferramenta que auxilia em estabelecer um layout ideal a partir da observação das distâncias percorridas na realização de uma atividade específica, consistindo basicamente de um desenho numa planta baixa ou croqui do fluxo dos operários, para analisar as movimentações e os sistemas de alimentação das linhas de produção. c. Sistema Kaizen Kaizen significa a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual, a fim de se agregar mais valor com menos desperdício. Segundo ROTHER & SHOOK (1999), há dois níveis de kaizen: o Kaizen de fluxo: ou de sistema, que enfoca no fluxo de valor, dirigido ao gerenciamento; o Kaizen de processo: que enfoca em processos individuais, dirigido às equipes de trabalho e líderes de equipe. d. O Sistema Kanbans Kanbans são quadros ou placas visuais instalados no local de trabalho, que permite um controle detalhado de produção com informações sobre quando, quanto e o que produzir, além de informações complementares que possam ser úteis para um aumento de produtividade. 20

e. Takt Takt time é tempo útil disponível para a produção de determinado produto dividido pela demanda. O Takt define com que frequência se deve produzir e dita os tempos médios de ciclo, alinhando a produção à demanda fornecendo um ritmo de sistema constante de produção. Em suma, é o ritmo que determina como a fábrica deve produzir para atender a demanda dos clientes, assim, temos uma idéia de quantos produtos devem ser expedidos para atender a demanda num certo período (ROTHER; SHOOK, 1999). f. Poka-Yokes Poka-yokes são dispositivos de baixo custo com a finalidade de detectar e prevenir situações anormais e prevenir defeitos na execução de determinada atividade. Com a detecção e prevenção de eventuais falhas é possível reduzir as quantidades de retrabalhos. De acordo com Shingo (1996), a inspeção sucessiva, auto inspeção e inspeção na fonte podem ser alcançadas através do uso do método de inspeção poka-yoke. Figura 2: Exemplo da utilização prática de poka-yoke. Fonte: Miyake, (2006). 21

5. Estudo de Caso Este capítulo apresenta um estudo de caso que aborda a implantação dos princípios do Lean Construction (Construção Enxuta) em alguns setores de uma obra de infraestrutura portuária. A Construtora Andrade Gutierrez S.A. contratada para realizar a obra, uma das construtoras de infraestrutura de maior relevância e prestígio do Brasil, contou com o auxílio de uma equipe de consultores (Porsche Consulting) contratada. O projeto começou a ser efetivamente implantado em meados do ano de 2013. 5.1. Dados da Obra Localizada no bairro do Caju, na cidade do Rio de Janeiro, a obra contempla a execução dos serviços de projetos executivos e obras de extensão do Píer em 170m e execução da Retro Área no Porto do Rio de Janeiro, fundamental para os objetivos futuros de aumento nas demandas e movimentações portuárias do cliente Libra Terminais Rio S/A. A Extensão do Píer de atracação com 170 metros de comprimento por 70 metros de largura (área de 11.900 m²) visa garantir à Libra Terminais a operação simultânea de dois navios super post panamax (5ª geração), garantindo assim a manutenção do tempo de espera médio para atracação em patamares reduzidos. A estrutura da retro área (área de 38.958 m²) tem por objetivo adequar-se ao novo tamanho do Píer e aumentar a área de estoque e movimentação de contêineres que se dará com a elevação da movimentação portuária que será permitida pela ampliação do Píer existente. Desta forma, o Grupo Libra Terminais pretende atender à crescente demanda do comércio exterior brasileiro, já que a falta de investimentos e desenvolvimento da infraestrutura portuária se encontra como um dos principais gargalos da economia do país. 22

Ao fim desta etapa, a Libra Terminais terá uma capacidade máxima para movimentar 428.000 contêineres/ano e sua área total passará de 136.272 m² para aproximadamente 187.130 m². Figura 3: Desenho Esquemático da Obra PLRJ. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. 5.2. Especificações / Características do Projeto De acordo com as metodologias de execução utilizadas no estudo da proposta, os projetos desenvolvidos, e principalmente ao curto prazo de execução dos serviços, a obra foi projetada para ser construída com estacas e peças pré-moldadas fabricadas no canteiro de obra, com sua posterior montagem e consolidação in loco. 23

OBRA PLRJ RETROÁREA PÍER Fabricação de Estacas (26 / 29 m) 1488 unid. 479 unid. Fabricação de Placas de Apoio 1464 unid. 446 unid. Fabricação de Vigas 2717 unid. 376 unid. Fabricação de Lajes 1435 unid. 1292 unid. Tabela 1: Tabela com as quantidades dos principais pré-moldados da obra. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. Devido ao fato do terminal de conteiners da Libra estar em pleno funcionamento e movimentação de cargas, e não haver espaço disponível para ser utilizado pela Construtora na área do terminal, na proposta já foi definido a necessidade de se alugar um terreno próximo à obra para ser usado como canteiro geral e pátio de fabricação de todas as estacas e peças pré-moldadas a serem utilizadas na construção. Este foi um dos principais problemas a serem enfrentados, pois havia pouca oferta de terrenos extensos, no bairro do Caju, adequados à necessidade da obra. Além das dimensões do terreno, a principal dificuldade está em relação à distância para obra e seu transporte, já que todos os colaboradores, materiais e prémoldados produzidos nos canteiros de obras são transportados para o local da obra através de balsas e rebocadores a fim de não interferir no funcionamento do terminal. Assim sendo, a logística de transporte dos materiais e peças pré-moldadas teve que ser muito bem estudada, e como será explicitado posteriormente, fez parte também de um dos workshops da implantação do Lean Construction na Obra. 24

Figura 4: Desenho esquemático da localização dos Canteiros e da Obra PLRJ. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. Outro estudo de grande importância foi em relação à criação do layout do canteiro e da logística no pátio de fabricação, que teve ser muito bem estruturado para se adequar aos terrenos que foram alugados, para utilizar da maneira mais adequada os espaços, otimizando todas as movimentações na fábrica. Logo, os canteiros de obra com área de aproximadamente 20.000 m², foram separados em escritórios administrativos, refeitório, vestiários, fábrica de pré-moldados, fábrica de estacas e ponte de embarque. 25

Refeitório / ambulatório /DP Vestiário Ponte de embarque Escritórios Fábricas de Pré-moldados Fábricas de estacas Figura 5: Layout do Canteiro de Obra 01 (pátio de fabricação) e Administrativo. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. Devido ao prazo de execução do empreendimento, o planejamento exigiu uma elevada produtividade na execução dos serviços, contudo em virtude das dimensões do terreno alugado e a reduzida área de estocagem, teve que se adequar a produção na fábrica de pré-moldados de acordo com o ritmo da montagem das peças por mar, portanto, a produção teve que ser contínua, respeitando as metas para que não afetasse o estoque de forma a superlotar o estoque, gerando a interrupção da fabricação ou a faltar peças para montagem. 5.3. Análises da implantação do Lean na Obra Por se tratar de uma obra com um elevado número de estruturas préfabricadas, optou-se pela aplicação dos conceitos do Lean Construction, pois devido aos repetitivos serviços e processos cíclicos na fabricação, observou-se uma 26

possibilidade de ganhos expressivos em termos de qualidade, prazo de execução e custo. Primeiramente, foram analisadas as áreas da fábrica de pré-moldados que apresentavam maiores potenciais de ganhos. Após a análise sobre as principais áreas a ser implementado o estudo, foram realizados diversos levantamentos de dados em campo, executados pela equipe da obra com auxílio de um consultor especialista no assunto, que foram divididos em três etapas de acordo com a seguinte proposta: Análise de capacidade: i. Levantamento da demanda; ii. iii. iv. Mapeamento do processo; Filmagens e fotos; Marcação do tempo dos serviços; v. Análise e classificação das atividades; vi. vii. Qualificação dos desperdícios; Identificação dos gargalos produtivos; Figura 6: Foto de membro da equipe do workshop, analisando dados de campo. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. 27

Análise do fluxo produtivo: i. Diagrama de Spaghetti; ii. Análise dos pontos chave e otimização do fluxo de valor. Aplicação: i. Adequações visando o programa 5S ; ii. iii. iv. Aplicação de poka-yoke; Redimensionamento de equipes e elaboração de manuais de execução; Construção dos quadros kanban; Posteriormente à coleta de dados de cada área, foram realizados estudos aplicados em formato de workshop para todos os responsáveis de cada área estudada, onde a equipe que participaria das modificações de sua respectiva área foi treinada, aprendendo sobre o Lean Construction e as ferramentas que seriam aplicadas, além de realizarem um brainstorm na tentativa de obter melhorias nos processos de cada área. Após a implementação dos procedimentos e ferramentas propostos, elaborouse um comparativo entre os resultados obtidos com as implementações propostas pelos workshops e a situação anterior à aplicação dos mesmos, para ser possível avaliar os impactos causados nos processos a partir do estudo de caso de cada área. Entretanto, estas comparações tem viabilidade somente após a etapa final de estabilização do workshop para então se analisar o uso efetivo das ações e modificações propostas e seus resultados com a implementação, apresentando como conteúdo dessa fase as seguintes tarefas: Auditorias de processo; Apoio a sustentabilidade do projeto; Suporte a dúvidas e sugestões de melhoria; 28

Assim, podemos majorar os resultados esperados em termos qualitativos e quantitativos de cada implementação, avaliando os ganhos em produtividade, redução de desperdícios, diminuição dos riscos de acidente, ganhos de valor agregado nas tarefas e, como consequência, previsões de ganhos financeiros e de prazo. 5.4. Áreas da implantação dos estudos do Lean Durante os estudos de análise das áreas que apresentavam maior potencial de ganho, foi levada em consideração a importância da atividade para o cumprimento do prazo da obra, quantidade de retrabalhos, quantidade de ciclos, gargalos de produção, tempo de espera e máquinas ociosas. Após uma análise geral da fábrica de pré-moldados, concluiu-se que as áreas com maior potencial de ganho em relação à qualidade, custo e prazo de entrega eram: Fábrica de estacas pré-moldadas Fábrica de lajes pré-moldadas Logística de Transporte dos materiais Embarque dos colaboradores 29

5.4.1. Workshop do Lean na fabricação de estacas pré-moldadas Optou-se pela aplicação dos conceitos do Lean Construction na área de fabricação de estacas pré-moldadas por se tratar de uma atividade que se encontra no caminho crítico da obra, por ser a cravação das estacas de fundação o serviço preliminar para execução da superestrutura da Retro Área e do Píer, sendo a predecessora para a realização das atividades subsequentes como a montagem de placas de apoio, vigas e lajes. Figura 7: Desenho esquemático da sequência de Execução do Píer. Fonte: Fornecida pela Construtora, 2013. Além da fabricação de estacas ser primordial para a entrega da obra no prazo por se tratar de processos encadeados, se trata de uma grande quantidade de peças, sendo 1488 unidades na Retro Área e 479 unidades no Píer, sendo um custo elevado para este serviço de fabricação, em torno de 16% do valor global do contrato. 30

Figura 8: Foto panorâmica do pátio de fabricação de estacas Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. Além disso, a atividade de fabricação de estacas apresenta processos cíclicos, podendo ser analisado cada serviço separadamente para se otimizar a logística e aumentar a produtividade de forma a contribuir para um ganho efetivo em termos de qualidade, custo e tempo de ciclo de cada atividade individualmente. Figura 9: Ciclo dos processos de fabricação de estacas. Fonte: Fonte própria, 2014. 31

Um dos possíveis ganhos pela aplicação da filosofia Lean é a redução da variabilidade nos processos, a partir da padronização das atividades, o que inibe que cada trabalhador execute o processo de forma diferente, reduzindo a possibilidade de erros e perdas, consequentemente aumentando a qualidade do produto final e reduzindo retrabalhos que geram atrasos e custos extras. Outro possível ganho é através da redução do tempo de ciclo, ou lead time, levando o produto ao cliente de forma mais rápida, por meio da agilização dos processos de movimentação e redução do tempo de espera entre uma tarefa e outra. 5.4.1.1. Estudo preliminar à implantação do Lean Após realizar os levantamento de campo e as etapas de análise de capacidade e análise de fluxo produtivo, verificando informações tais como produtividade, tempo de chegada de insumos, tempo de execução de cada atividade, número de colaboradores para cada serviço, entre outras, pode-se avaliar profundamente o processo da fabricação de estacas de uma forma geral. Assim, compilaram-se os dados obtidos em campo de cada atividade do processo individualmente, para serem analisados os desperdícios evidentes, ocultos e o valor agregado de cada, gerando os seguintes gráficos: 32

Gráfico 1: Gráficos de valor agregado nos serviços do ciclo de fabricação de estacas. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. As análises apresentaram um grau de valor agregado médio de 20% no processo de fabricação de estacas, e foram constatados desperdícios recorrentes na execução das atividades, tais como: Espera devido ao aguardo da chegada das ferramentas; Movimentações desnecessárias; Falta de ergonomia, devido ao uso de ferramentas inadequadas; Comunicação falha entre a equipe; Processos com ausência de padrão; Outra análise realizada foi verificando a logística do processo, e assim verificou-se além dos desperdícios supracitados a falta de sequência de concretagem gerando movimentações que poderiam ser evitadas, além do mal dimensionamento de caminhões betoneiras, gerando assim uma espera entre os processos por não suprir a demanda de volume de concreto diário planejado. Em seguida juntamente com a equipe da área e tomando como base os valores obtidos, foram definidas algumas metas a serem alcançadas: 33

Aumento do valor agregado nos postos de trabalho em 20%; Ganho de produtividade de 20%; Iniciar a implementação do 5S (área estacas do cliente Libra); Redefinição das tarefas dos colaboradores; Implementação de sistemas de gerenciamento visual; Implementação e controle de Takt na área de trabalho; Definição e implementação de uma sequência para concretagem; 5.4.1.2. Ações e resultados após a implantação do Lean Posteriormente às análises sobre o processo de fabricação de estacas, foram definidas algumas ações, explicitadas a seguir, que foram implementadas pelo time do workshop com o intuito de atingir os resultados propostos. I. Divisão da equipe por frentes de serviço Dimensionamento do time de trabalho de acordo com as necessidades reais de produtividade para cada serviço, criando metas claras para as equipes e funções padronizadas para cada membro, gerando assim um ganho de produtividade de 31%, consequentemente, uma redução na mão-de-obra, além de uma redução nas despesas indiretas. 34

Figura 10: Balanceamento das atividades do processo de fabricação de estaca. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. I. Melhora na ergonomia Foram criados dispositivos simples e de baixo custo, que auxiliam na realização das atividades, reduzindo os desperdícios e assim aumentando a produtividade e o valor agregado para os serviços. Figura 11: Soluções desenvolvidas pelo time do workshop. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. 35

III. Elaboração de uma logística de concretagem Com a concepção de uma sequência de concretagem de estacas, reduziu-se a quantidade de movimentações desnecessárias devido à falta de uma logística de produção bem definida. Além de atentar para o fato de que as formas das extremidades necessitam de uma calha de concretagem, definindo-as como as primeiras formas a serem concretadas, pois no período da manhã os colaboradores encontram-se mais bem dispostos, reduzindo o tempo de lead time da atividade, aumentando a produtividade. Figura 12: Sequências da atividade de concretagem. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. IV. Dimensionamento de frota mínima de betoneiras Com o dimensionamento da frota de caminhões betoneira foi possível eliminar gargalos na produção devido a um não atendimento efetivo da demanda, reduzindo o tempo de espera entre a atividade anterior e o serviço de concretagem, além de reduzir custos não previstos com o pagamento de horas extras devido aos atrasos nas entregas do concreto. 36

V. Elaboração de quadro de gestão a vista Com a criação de quadros de gestão a vista, todos os colaboradores passaram a ter suas metas de maneira mais clara e organizada, pois o quadro contempla a divisão das equipes com suas respectivas fotos e a indicação visual das atividades que deveriam estar ocorrendo em cada forma conforme a divisão do Takt. Figura 13: Planejamento do Takt. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. VI. Padronização das atividades Para a padronização das atividades foi elaborado um documento para auxiliar os colaboradores na execução de seus serviços de forma padronizada, com isso foi possível diminuir a variabilidade nos processos e, consequentemente, reduziu-se os retrabalhos, aumentando a qualidade do produto final e reduzindo custos. Após a consolidação de todas estas ações e a continuidade na manutenção da implantação dos conceitos do Lean Construction na fabricação de estacas alcançou-se os seguintes resultados: 37

i. Implementação de processos padronizados na frente de trabalho concretagem; ii. Sincronização e harmonização dos processos, através da implementação e controle de Takt; iii. Liberação de 31% da mão de obra direta no serviço de fabricação de estacas; iv. Aumento de 26% no valor agregado médio no ciclo de fabricação de estacas; v. Implementação de times de trabalho dedicados aos processos; vi. vii. Aumento de 44% de produtividade na frente de trabalho; Previsão de ganho financeiro de R$366.396; 38

5.4.2. Workshop de implantação do Lean na fabricação de lajes prémoldadas Outra área com grande potencial de melhoria através da aplicação dos conceitos do Lean Construction foi no pátio de fabricação das lajes pré-moldadas do Píer. Devido ao número elevado de tais peças, as quais apresentam inclusive berços de concreto para evitar custos demasiados com formas, já que se trata de 1.292 unidades, esse pré-moldado foi selecionado além das estacas, como vimos anteriormente, como um dos mais relevantes para a obra, até por apresentar um custo substancial na medição da obra devido a sua considerável quantidade de armação e concreto na sua execução. Além do mais por se tratar de um processo cíclico e repetitivo, existe a real possibilidade de ganhos de qualidade com a redução da variabilidade dos processos, reduzindo defeitos e gastos com retrabalhos. Ademais a existência de uma provável redução do lead time, ou seja, tempo de ciclo das atividades do processo geraria um aumento na produtividade ocasionando o término antecipado do serviço e assim, um ganho no prazo e no custo de mão de obra e equipamentos vinculados a tal atividade. 39

Figura 14: Berços de concretagem da fábrica de lajes pré-moldadas do Píer. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. 5.4.2.1. Estudo preliminar à implantação do Lean Depois de concluir as etapas de análise de capacidade e análise de fluxo produtivo, verificando informações de campo, tais como produtividade, tempo de chegada de insumos, tempo de execução de cada atividade, número de colaboradores para cada serviço, entre outras, pode-se avaliar o ciclo do processo de fabricação de lajes. Assim, compilaram-se os dados obtidos em campo de cada atividade do processo individualmente, para serem analisados os desperdícios evidentes, ocultos e valor agregado de cada, gerando os seguintes gráficos: 40

Gráfico 2: Valor agregado das frentes de serviço da fabricação de lajes do Píer. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. Na etapa de análise do fluxo produtivo, elaborou-se um diagrama de Spaghetti de forma bem simples em um croqui, para compreender as movimentações dos colaboradores entre os berços de concretagem e as centrais de formas e armação, com isso constatou-se grandes caminhadas na busca por ferramentas, insumos e informações, além de uma falta de padronização dos serviços, gerando sugestões e metas a serem almejadas após a implantação do workshop. 41

Figura 15: Diagrama de Spaghetti sobre os processos de fabricação da laje (Píer). Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. 5.4.2.2. Ações e resultados após a implantação do Lean Posteriormente às etapas de análise do processo de fabricação de lajes do Píer, foram definidas algumas ações, listadas a seguir, a serem implementadas pelo time do workshop com o intuito de gerar as metas propostas. I. Criação de gabaritos de armação Foram criadas estruturas fixas de baixo grau de complexidade, porém bastante eficientes. Essas estruturas possuíam bases feitas com o próprio aço CA-50 e com gabaritos de madeira ( Pente ) com os espaçamentos exigidos pelo projeto, que facilitavam o posicionamento das barras de aço e dos estribos conforme exige o projeto executivo, garantindo o espaçamento correto, evitando o retrabalho e possíveis fabricações de lajes em desacordo com o projeto, comprometendo a qualidade do produto final. 42

Realizando armaduras com dimensões padronizadas, houve outro ganho significativo que foi a maior agilidade no fechamento de forma, que devido a variações da armadura nem sempre fechava, necessitando de uma adaptação, ou às vezes criação de outra forma de extremidade, o que foi eliminado com a padronização, reduzindo o tempo de execução da atividade. Com essa estrutura, além da qualidade da estrutura concretada, obteve-se melhorias em relação à ergonomia dos colaboradores, o que agilizou o processo de armação, diminuindo o lead time da atividade. Figura 16: Melhorias implantadas pelo time do workshop. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. II. Adaptação do layout para implantação do sistema cirurgião enfermeira De maneira a evitar as movimentações desnecessárias dos colaboradores, foi criada uma pequena área de estocagem de aço cortado e dobrado com as devidas identificações, e alocado apenas um colaborador com um carrinho plataforma responsável pelo transporte dos materiais e 43

ferramentas às frentes de armação, enquanto os armadores permaneciam em suas áreas de trabalho, aumentando assim a produtividade do processo e o seu valor agregado. III. Dimensionamento adequado das equipes para cada serviço Replicando os estudos realizados no workshop anterior, foi feito uma adequação no time de trabalho de acordo com as necessidades reais de produtividade para cada serviço, criando metas claras para as equipes e funções padronizadas para cada membro, gerando assim um ganho na produtividade, e consequentemente uma redução na mão-de-obra e nas despesas indiretas. Figura 17: Balanceamento das atividades do processo de fabricação de lajes. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. IV. Elaboração de um quadro de gestão a vista (kanban) Assim como na fábrica de estacas, foi criado um quadro de gestão a vista com a definição dos Takts das atividades, divisão com as fotos dos colaboradores de cada equipe de serviço, definição de metas e local para constatações de possíveis problemas e sugestões. 44

V. Criação de uma sequencia de concretagem e saque de lajes da forma Também sem uma sequência de concretagem previamente definidos, foi elaborado um plano de concretagem das lajes a fim de se evitar desperdícios gerados pela movimentação desnecessária ocasionada pela ausência dessa logística e também para os saques das lajes. Figura 18: Sequenciamento definido da concretagem. Fonte: Fornecido pela Construtora, 2013. VI. Padronização das atividades Para a padronização das atividades foi elaborado um documento para auxiliar os colaboradores na execução de seus serviços de forma padronizada, com isso foi possível diminuir a variabilidade nos processos e, consequentemente, reduziu-se os retrabalhos, aumentando a qualidade do produto final e custos inerentes aos serviços. Após a implantação das ações, utilizando os conceitos do Lean Construction na fabricação das lajes do Píer, alcançaram-se os seguintes resultados: i. Implementação de trabalho padronizado na área de lajes pré-moldadas; ii. Implementação de planejamento e controle de Takt; 45