Planejamento de Sucessão no Brasil

Contexto Crescimento/volatilidade da economia e pressão por resultados Troca intensa de comando nas organizações em especial CEOs Preferência por prata da casa Dificuldades de atração e retenção dos melhores profissionais Deficiências no sistema educacional brasileiro ausência de profissionais capacitados Necessidade de mostrar políticas e práticas de crescimento de carreira 2

Pesquisa sobre Planejamento de Sucessão no Brasil Sobre a pesquisa Identificar as práticas adotadas por grandes organizações instaladas no Brasil Identificar o estágio que estamos no Brasil em relação ao resto do mundo Conhecer os desafios de mudança percebidos pelas organizações que têm gerenciado este tema de alto impacto nos resultados de negócio Participação de 112 empresas Pesquisas Globais da Towers Watson Gestão de Talentos e Recompensas (TM&R) Visão do empregador 1.605 empresas em 30 mercados globais Estudo Global da Força de Trabalho (GWS) Visão dos empregados 30.000 funcionários em 29 mercados globais 2012 2012 3

Perfil dos participantes Número de funcionários Estrangeiras 50% 50% Nacionais 20% Menos de 500 21% 7% 27% 25% De 501 a 1.000 > 1.000 > 5.000 > 10.000 Receita bruta (em R$) 34% 8% 16% 26% 15% Menos de 500 milhões Entre 500 milhões e 1 bilhão > 1 bilhão > 2 bilhões > 3 bilhões 4

Perfil dos participantes Setor de atuação Manufatura Químico e Farmacêutico 12,5% 12,5% Energia - Petróleo e Gás Serviços Profissionais e de Negócios Alimentos, Bebidas, Bens de Consumo 10,7% 10,7% 9,8% Alta Tecnologia e Telecom Serviços Financeiros Energia Comercio Atacadista e Varejista Comunicação e Entretenimento Automóveis e Equipamentos de Transporte Imóveis e Construção Outros 8,0% 7,1% 6,3% 5,4% 4,5% 3,6% 3,6% 5,4% 5

Importância e implementação dos programas 89% 77% Planejamento de sucessão está entre um dos objetivos estratégicos Possuem programa de planejamento de sucessão 61% formal 16% informal Importância e implementação dos programas Visão global Empregador Empresas que possuem programa de Planejamento de Sucessão Overall 46% Latam 45% Fonte: 2012 Talent Management and Rewards Survey, Towers Watson 6

Principais objetivos do planejamento de sucessão 85% Assegurar pipeline de líderes prontos para assumir posições críticas acompanhando a implementação da estratégia 80% 55% Carreira interna: Oferecer oportunidades de desenvolvimento Garantir que a cultura desejada seja disseminada por meio do desenvolvimento e retenção de pessoas da casa Implementação dos programas de desenvolvimento de potenciais líderes e crescimento de carreira visão global Empregados Minha organização... Global Latam Tem feito um bom trabalho no desenvolvimento dos futuros líderes 39% 34% Explica bem como posso avançar na carreira 39% 44% Utiliza bem a tecnologia para gerenciar programas que possam me ajudar a avançar na carreira 41% 38% Oferece oportunidades de crescimento na carreira (promoção) 39% 42% Fonte: 2012 Global Workforce Study, Towers Watson 7

Metodologias utilizadas 76% Análise do desempenho individual (metas e resultados) 67% Comitês internos de calibração, sem a presença de facilitadores externos 70% Análise das posições críticas da estrutura 64% Ferramenta de integração de pessoa versus desempenho Implementação dos programas visão global Empregador Minha organização... Overall Latam Implantou modelos de competência escalonados por nível de contribuição 56% 44% Utiliza uma abordagem de pool de talentos para as principais funções abaixo do nível sênior 50% 34% Implantou um processo de identificação para empregados com alto potencial 69% 70% Concentra o planejamento da sucessão nos cargos e funções críticos/essenciais para além dos níveis de liderança 59% 68% Fonte: 2012 Talent Management and Rewards Survey, Towers Watson 8

Pesquisa sobre Planejamento de Sucessão no Brasil Níveis hierárquicos envolvidos VP/Diretores Gerentes 88% 86% CEO/Diretor Geral/Presidente 67% Supervisores/Coordenadores 47% Engenheiros/Especialistas 16% Níveis técnicos 2% Outros níveis 6% Grupos de empregados envolvidos visão global Empregador Não diferencia Latam Overall 33% 32% Empregados que apresentam desempenho excepcional 33% Latam Overall Empregados de alto potencial Latam Overall 43% Empregados com habilidades críticas 28% Latam Overall 32% 60% 58% Fonte: 2012 Talent Management and Rewards Survey, Towers Watson 9

Ações resultantes dos programas Brasil 88% Planos de desenvolvimento individuais com foco em ações específicas orientadas para os gaps de desenvolvimento da pessoa em questão foco individualizado 64% 62% Programas de treinamento voltados para o grupo de potenciais sucessores, orientados para temas de negócio e/ou temas comportamentais Programas de coaching para casos específicos, providos por instituições externas Implementação dos programas visão global Minha organização... Empregados Overall Latam Oferece ferramentas e recursos para planejamento que são úteis para mim 43% 40% Oferece oportunidades de desenvolvimento pessoal 45% 41% Empregador Alinhou nossos planos de desenvolvimento com conhecimentos, habilidades e capacidades definidas no nosso modelo de competências 58% 61% Fonte: 2012 Talent Management and Rewards Survey and 2012 Global Workforce Study, Towers Watson 10

Ações para retenção de potenciais sucessores Divergência de opinião entre empregados e empregadores sobre os fatores que impulsionam a retenção de talentos 39% Sim 61% Não Fonte: 2012 Talent Management and Rewards Survey e 2012 Global Workforce Study, Towers Watson Fatores considerados mais importantes para a RETENÇÃO de talentos Opinião do empregado* Opinião do empregador* Global Brasil Global Brasil Salário base 1 1 1 1 Oportunidades de avanço na carreira 2 2 2 2 Estresse no trabalho 5 3 4 6 Benefícios de saúde e bem-estar 4 Condições flexíveis de trabalho 5 4 Relação com o gestor 3 6 3 3 Segurança no trabalho 6 7 Confiança na liderança 4 Local de trabalho conveniente 7 Oportunidades de aprendizado e desenvolvimento 5 Trabalho desafiador 6 7 Incentivos de curto prazo (Bônus/PLR) 7 5 Instalações do local de trabalho 11

Os desafios para atrair e reter talentos continuam, apesar das oscilações na economia global Segmentação da Força de Trabalho Empregados com habilidades críticas Empregados com alto potencial Empregados com alto desempenho Problemas para ATRAIR empregados Problemas para RETER empregados Global Brasil Global Brasil 72% 84% 56% 76% 60% 79% 55% 72% 59% 76% 50% 68% Todos os empregados 31% 35% 25% 31% 12

Atração e Retenção requerem a melhor combinação entre os elementos de recompensa total, financeiros e não financeiros 13

Modelos de governança adotados Comunicação dos resultados 70% Comitê de gestão de pessoas, composto por membros da Alta Liderança participa do processo de identificação dos potenciais sucessores para os níveis de liderança sênior/posições críticas, liderado pela área de RH 72% Não é comunicado internamente. Estas informações são tratadas como estritamente confidenciais e gerenciadas somente pelo Comitê de Pessoas /alta direção da empresa 63% Presidente e VPs/Diretores participam do processo de identificação dos potenciais sucessores para os níveis de liderança sênior/posições críticas 24% Comunicam somente para os selecionados como potenciais sucessores por meio de seus superiores imediatos 36% Conselho de Administração valida nomes dos potenciais sucessores para as posições críticas de primeiro nível na estrutura (Presidente, Diretor Geral, VPs, Diretores) 4% Comunicam para todos os níveis de liderança e solicitam que façam uma comunicação para as suas equipes 14

Indicadores de eficácia no planejamento sucessório 71% Eficácia medida pelo número de candidatos considerados prontos para assumirem posições críticas na empresa 68% Eficácia medida pelo número de posições internas preenchidas com candidatos internos 21% Eficácia medida pelo número de candidatos externos que a empresa buscou no mercado e por que 15% Outros indicadores (a maioria destas empresas relata não ter indicadores de eficácia) 15

Melhorias a serem implementadas 65% Estabelecimento de indicadores de resultados que apóiem a mensuração dos efetivos retornos 42% Conexão das ações resultantes do planejamento de sucessão com os direcionadores estratégicos da empresa 34% Definição das posições críticas como foco para o planejamento de sucessão 33% Inclusão como um tema estratégico conscientização da alta liderança para o tema Avaliação das pessoas, ferramentas utilizadas, processo de avaliação (isenção dos stakeholders, desenho dos comitês de calibração, validações finais, etc.) Definição de um processo de comunicação dos resultados do planejamento que seja coerente com nossos Valores e Cultura 16

Conclusões Gerais Clareza do processo pela liderança Dificuldade em atração e retenção Tecnologia como suporte à gestão das informações Retenção: ausência de ações claras CEO: atenção dada ao processo de sucessão Qualidade da liderança produzida Tema distante do Conselho Administrativo Relações entre planejamento de sucessão, carreira e promoção Divergência de percepção sobre os fatores de retenção 17

Conclusões Gerais Tendências que impactam o Planejamento de Sucessão A necessidade de velocidade Mudanças na demografia da força de trabalho Lealdade reduzida entre empregadores e empregados A importância do capital intelectual e gestão do conhecimento A importância dos valores, ética e competências Mais software para apoiar a sucessão O ativismo crescente dos conselhos de administração Semelhanças e diferenças nas necessidades dos talentos globalmente Atenção dada nos últimos anos à sucessão do CEO 18

Fatores críticos de sucesso Monitorar pipeline/ métricas Foco na Diferenciação Gestão de risco Mindset global/ mobilidade Tecnologia Ancorar na Estratégia Parceria Negócio + RH Práticas integradas Pool de talentos Clareza por parte da liderança Confidencial e de propriedade da Towers Watson. Proibida a reprodução sem autorização expressa, por escrito, da Towers Watson. 19

Glaucy Bocci Diretora Talent Management América Latina Towers Watson Contato: 11 4505-6351 11 99913-1005 glaucy.bocci@ 20