POOL LEITE ABC: INOVANDO NA COMERCIALIZAÇÃO DE LEITE 1 Autores André M. Nassar 2 Antonio Carlos L. Nogueira 3 Tatiana Farina 4 Paulatinamente, a marca Pool Leite ABC vai ganhando reputação e legitimidade no mercado. 1 Estudo de Caso elaborado para o Seminário PENSA de Agronegócios 2002, com apoio da FAO (Food and Agriculture Organization). Os autores agradecem às Cooperativas Castrolanda e Batavo e um especial agradecimento ao Sr. Arnaldo Bandeira, responsável pela gestão do Pool Leite ABC, pela atenção dispensada à equipe do PENSA. 2 Engenheiro Agrônomo, Pesquisador do PENSA e da Fipe Agrícola, Doutorando em Administração pela FEA/USP. E-mail: amnassar@usp.br. 3 Engenheiro Agrícola, Pesquisador do PENSA e Mestrando em Administração pela FEA/USP. 4 Graduanda em Economia pela FEA/USP e da Fipe Agrícola.
Introdução Uma das lendas no mercado de leite é a chamada reunião de mentira. No ditado dos compradores e vendedores, essa folclórica reunião ocorreria uma vez por mês para que os agentes regionais trocassem informação sobre as expectativas de preço do leite no mês a seguir. Nessa reunião, todos exporiam seu posicionamento de preço diante das condições de oferta regional. É da mentira, essa reunião, porque não se pode provar que cada agente abre o jogo de verdade. Imaginário de mercado, a parábola da reunião da mentira é uma metáfora dos problemas do mercado de leite. Os preços oscilam fortemente, o mercado informal compete deslealmente com as empresas que pagam seus impostos, há poucos exemplos de relações duradouras entre fornecedores e laticínios e o oportunismo chega a ser a regra. Se o mercado estiver comprador (alta demanda e baixa oferta), o oportunista será o fornecedor, se o mercado estiver vendedor (baixa demanda e alta oferta), o oportunista será o laticínio. A instabilidade de preços e a necessidade de agregar valor ao produtor de leite em um contexto de custos fixos em elevação levou ao nascimento de novas iniciativas no mercado. Uma das mais exitosas é o Pool Leite ABC. Trata-se de uma organização de comercialização coletiva de leite dos produtores de duas tradicionais cooperativas do Estado do Paraná: Batavo, localizada na cidade de Carambeí e Castrolanda da cidade de Castro. Ambas as cooperativas têm sua história associada à produção de leite. Foi em busca da valorização do leite, produzido em bases eficientes e com elevado nível tecnológico, que os produtores das duas cooperativas criaram o Pool Leite ABC. Como uma iniciativa inovadora no setor de lácteos, é um exemplo de que soluções coletivas e de baixo risco podem promover ganhos aos produtores. Já tendo ultrapassado seu primeiro aniversário, o Pool tem enormes desafios à sua frente. O primeiro deles é implementar ações que agreguem valor aos seus clientes. Um das estratégias possíveis é o estabelecimento de relacionamentos duradouros com seus compradores. O portifólio de compradores de leite do Pool é invejável, incluindo empresas como Batavia, Danone e Nestlé. Entretanto, estes relacionamentos não estão livres de atritos, especialmente nos momentos de desequilíbrio de mercado. 2
O segundo desafio é o próprio sentido de existência do Pool: a contínua busca de agregação de valor ao produtor, no curto e no longo prazo. Os preços de mercado mostram que o Pool tem sido capaz de sustentar, mesmo que parcialmente, os preços ao produtor nos momentos de queda, e acompanhar todo o crescimento dos preços quando o mercado é comprador. O desafio do Pool é garantir esse processo de forma contínua e no longo prazo. Que estratégias seus gestores devem adotar: atuar mais fortemente no mercado spot ou buscar parcerias e contratos de longo prazo? O terceiro desafio é a diversificação das atividades. O Pool é um captador e vendedor de leite. A captação é feita de forma muito eficiente pelo uso das estruturas das duas cooperativas e pelo estreito relacionamento com os cooperados. A comercialização é também feita com baixos custos transacionais, já que as negociações ocorrem de uma só vez com cada comprador. A função do Pool, portanto, é captar leite de forma eficiente e negociar a venda nas melhores condições possíveis. A pergunta que fica é se o Pool deve diversificar suas atividades indo além da venda coletiva. Observam-se duas alternativas: (i) crescimento horizontal, elevando o volume de leite captado, incorporando novos produtores e realizando a logística vendendo leite CIF em lugar de FOB; (ii) crescimento vertical partindo para a industrialização, seja em derivados de valor agregado, seja em commodities exportáveis (leite em pó, leite condensado, etc.). São esses desafios que nortearão os debates ao redor deste caso. O estudo está estruturado em dez seções incluindo esta introdução. Na segunda seção apresenta-se um histórico recente do mercado lácteo e a estrutura de formação de preços ao produtor de leite. A terceira seção trata do nascimento e evolução do Pool Leite ABC. A quarta seção contém um panorama da estrutura de produção de leite da região do Pool. A quinta seção mostra o sistema de gestão adotado. Na sexta seção discute-se a agregação de valor aos produtores e a sétima apresenta alternativas para o futuro do Pool. Finalizando, são propostas questões para debate na oitava seção, notas de apoio didático aparecem na nona seção e a décima seção contém o Anexo com gráficos de apoio. 3
Mercado Lácteo: histórico e formação de preços ao produtor Especialistas de mercado lácteo afirmam que o leite é o cemitério dos economistas agrícolas. Aqueles estudiosos que se aventuram no desafio de entender o funcionamento do mercado e os fatores que determinam a formação dos preços expõem-se a elevados riscos. Desde a desregulamentação do mercado ocorrida em 1991, os determinantes da formação dos preços do leite ao produtor variam ao sabor das mudanças estruturais do mercado. A vedete do momento é o preço do leite longa vida no varejo. Ao liberar os preços ao consumidor no início dos anos 90, o Governo Federal não apenas liberou o mercado, mas permitiu o seu nascimento. Durante os nada saudosos períodos de tabelamento, os mercados eram segmentados regionalmente e o leite em saquinho, comumente chamado no mercado de barriga mole, era o produto-chefe das gôndolas das padarias e dos supermercados. De lá para os tempos de hoje, tudo mudou, a começar pela perda de importância das padarias e pelo domínio dos supermercados como canal de distribuição. A primeira mudança estrutural no sistema agroindustrial do leite foi a desregulamentação do mercado, que ocorreu em duas pontas: liberação dos preços e abertura comercial. A partir do início dos anos 90 os produtores ganharam um novo inimigo: a produção da Argentina e do Uruguai com a formação do Mercosul. As importações de leite em pó, que nada significavam até então, passaram a ganhar importância na formação dos preços aos produtores. Estas vieram atormentando os produtores até a desvalorização da moeda em janeiro de 1999. Desde então, as importações têm perdido importância na formação de preços ao produtor. Pelo contrário, o cenário atual sinaliza exportações crescentes nos próximos anos. Com a abertura comercial, empresas multinacionais desconhecidas do produtor passaram a ocupar o mercado brasileiro. O processo de consolidação e internacionalização da indústria de processamento foi rápido e certeiro. Nessa fase, as cooperativas de leite, a maioria delas verticalizada nos produtos de consumo, passaram a sofrer concorrência direta das multinacionais. Problemas de ordem financeira e de gestão colocaram várias cooperativas em cheque. É nessa fase, na segunda metade dos anos 90, que as cooperativas Capal, Batavo e Castrolanda decidem vender 51% da marca Batavo e da estrutura industrial para a multinacional Parmalat. A empresa italiana cria a Batavia e 4
assume a gestão da nova empresa com maioria decisória. Desde esta tacada empresarial, o Pool ABC é a primeira grande iniciativa mais agressiva das cooperativas. A consolidação da indústria processadora provocou efeito semelhante na produção primária. Com a diminuição do número de plantas de processamento e aumento de escalas, havia a necessidade urgente de minimizar os custos de captação de leite, com a adoção da coleta e transporte do leite a granel em caminhões-tanque. Para tanto, era necessário induzir a armazenagem do leite também a granel e resfriado em tanques de expansão nas propriedades rurais. A granelização dos produtores marca a terceira mudança estrutural desde a desregulamentação. O leite frio na propriedade se transformou rapidamente em padrão no mercado e trouxe diversos benefícios para os produtores que permaneceram na atividade: elevação na qualidade do leite em termos sanitários, melhora nos preços recebidos decorrentes da melhora da qualidade e diminuição do chamado desconto de frete já que a logística de captação pôde ser otimizada pelas empresas. Ao adquirir os tanques de expansão, os produtores eram praticamente obrigados a elevar suas escalas de produção, seja para pagar o investimento do tanque, seja para maximizar seu preenchimento e coleta diária. O impacto da granelização na formação dos preços refere-se ao advento dos sistemas de pagamento por qualidade. Embora o padrão do mercado seja remunerar ou punir o produtor em função das qualidades sanitárias do leite, a granelização permitiu que fossem criadas diversas fórmulas para pagamento. O contraponto dos benefícios é o aumento do imobilizado nas propriedades. A atividade de produção leiteira imobiliza elevados volumes de capital em equipamentos específicos, o que torna o produtor especializado mais vulnerável a oscilações de preços do que o tradicional safrista. A última mudança estrutural foi a proliferação do leite longa vida (LV) como fonte de leite fluido para os consumidores. O LV rompeu com as antigas bacias leiteiras e vem permitindo que produtos de diferentes regiões concorram na gôndola dos supermercados. Não há necessidade de discutir porque o LV atropelou o barriga mole e transformou os hábitos de consumo. Seus impactos foram tão estruturais que este produto se transformou no balizador de preços ao produtor. Em maior ou menor proporção, todos os grandes laticínios, que produzem LV ou não, se balizam nas oscilações deste produto na sua tomada de decisão sobre posicionamento de preço. 5
Quando o mercado está com excesso de leite, a oferta de LV no varejo cresce derrubando preços em toda a cadeia. Se as empresas estão com elevados estoques de LV e ocorre uma retração na produção, a recuperação dos preços ao produtor pode não ocorrer de imediato. Vale lembrar que quando o mercado é comprador, o preço ao produtor perde aderência com o LV até que a situação se inverta. O LV se tornou o grande balizador de mercado e o canal de escoamento das empresas. Com exceção da Nestlé, todas as demais grandes empresas que atuam em derivados também possuem marcas de leite longa vida. A última remanescente era a Danone que, ao assumir parte dos ativos da Paulista, passou a operar no LV. Embora o LV seja o grande formador de preço ao produtor, deve-se destacar que o mercado de derivados ainda está em explosão. Nos últimos anos apareceram diversas marcas novas ameaçando a liderança de empresas tradicionais. A maior oferta levou a forte queda dos preços reais, sustentando o crescimento da demanda até mesmo em momentos de recessão. Esse movimento pode ser observado nos Gráficos 1, 2 e 3 que constam no Anexo. O atrelamento do preço do leite pago ao produtor com o do LV tende a gerar mais prejuízos do que benefícios a esse agente. Nos momentos de mercado comprador, os efeitos tendem a ser positivos porque as empresas acabam por reduzir a oferta de longa vida diante da menor disponibilidade de matéria prima. Nos momentos de mercado vendedor, por sua vez, os preços ao produtor seguirão pressionados para baixo enquanto durarem os estoques de leite longa vida, mesmo que a produção esteja em patamares normais. A recuperação dos preços, portanto, tende a ser mais lenta do que a queda destes. No Gráfico 4 do Anexo percebe-se que, a partir de 1995, os preços do LV têm se situado em patamares inferiores aos do leite B e apresentado forte oscilação, considerando o índice real. O nascimento do Pool ABC Em sua estrutura atual, o Pool ABC nasceu em maio de 2001 com a união da Cooperativa Batavo com a Cooperativa Castrolanda, que já fazia a comercialização de leite no mercado aberto. Desde que a antiga Central fez a negociação da marca Batavo com a Parmalat, as três cooperativas vinham em busca de novas soluções para a comercialização do leite. Até novembro de 6
1999 todo o leite das três cooperativas era entregue para a Batavia. A análise comparada dos preços pagos aos produtores e as cotações do mercado mostra que os produtores tinham razão para se preocupar. Entre janeiro de 1997 até novembro de 1999, a variação acumulada nos preços nominais de mercado foi de 16,4%, ao passo que os preços pagos aos produtores da bacia leiteira do ABC acumularam 2,7%. Vale lembrar que os preços recebidos pelos produtores da região do Pool tendem a ser mais elevados do que aqueles das demais regiões do Paraná dada a maior proximidade com o mercado consumidor e padrão de qualidade da matéria prima. Diante daquela situação, a alternativa encontrada seria a comercialização conjunta do leite. A primeira iniciativa foi dada pela Castrolanda que passou a vender leite para novos clientes. A adesão dos produtores da Castrolanda ao novo modelo foi elevada. Nascia, assim, em dezembro de 1999, os primórdios do Pool Leite ABC. A iniciativa da Castrolanda despertou nas demais cooperativas ações para o mercado. Os produtores da Batavo e Capal também demonstravam-se descontentes com um único comprador e passaram a atuar no mercado. As lideranças da Batavo passaram a se preocupar quando viram alguns grupos de produtores se desligando da cooperativa e vendendo diretamente no mercado. Parecia o momento de uma tomada de decisão. Essa decisão foi tomada em maio de 2001. Nessa época metade do leite da Castrolanda já era entregue para outros compradores. Com a entrada da Batavo e a formalização do Pool, a captação passou de 6 para 11 milhões de litros mês. Ao mesmo tempo que produtores da Batavo e Castrolanda deixavam de entregar para a Batavia, grupos de produtores da Capal também seguiam na mesma direção. As tentativas de integrar Arapoti ao Pool, seguindo processo semelhante da Batavo, foram frustadas. Os dirigentes da Capal reputam a insucesso à agressiva política de compras das empresas que ali atuavam. Atualmente, os produtores de Arapoti comercializam seu leite individualmente ou em grupos, sem qualquer relação com a cooperativa. A partir de janeiro de 2002, com a retomada dos preços aos produtores em decorrência de uma safra de baixo volume, o Pool parte para uma estratégia mais agressiva de vendas. Além dos 3 clientes tradicionais, o Pool abre 5 novas frentes. A diversificação em novos compradores, sendo 3 empresas de grande porte, uma cooperativa de médio porte e outras empresas de pequeno porte, foi conquistada às custas da diminuição do fornecimento dos clientes tradicionais. Esse tem sido um 7
importante ponto de debate entre os gestores do Pool e seus compradores. Vale lembrar que essa estratégia de diversificação de clientes só pode ser executada com sucesso diante de um mercado comprador. Uma organização que possui cerca de 440 mil litros de leite por dia possui elevado poder de barganha nos momentos de escassez. Este é um importante benefício não tangível do Pool aos seus produtores. Estrutura de produção de leite dos Campos Gerais Característica crucial do sucesso do Pool ABC é seu volume de leite. Com cerca de 440 mil litros de leite por dia e excelente padrão de sanidade, a bacia leiteira de Carambeí e Castro é cobiçada por várias empresas. O elevado número de empresas de grande porte captando leite na região sinaliza sua importância em termos de produção e volume. O Gráfico 5 do Anexo mostra a evolução dos volumes captados pelo Pool. A região apresenta várias características que a colocam em posição de destaque no contexto de fornecimento de leite no Brasil: - Elevado volume de leite com pequenas distâncias entre os produtores. Os custos de captação tendem a ser baixos nesta região quando comparados aos de Goiás e Minas Gerais; - Ótima infraestrutura de estradas, reforçando o argumento dos baixos custos de logística; - Elevado nível de tecnificação do produtor. Todos os 403 produtores do Pool trabalham há alguns anos de forma granelizada, adotam ordenha mecânica e possuem gado de qualidade (raças Holandesa, Jersey e Pardo Suíço) com produção média de 6 mil litros anuais por animal; - Escalas de produção por produtor elevadas quando comparadas com outras regiões produtoras. A média por produtor é de 1.200 litros/dia. No Pool o maior extrato é o que produz até 250 l/dia (30,8%), seguido pelas faixas de 250 a 500 (21,1%), de 500 a 1.000 (21,1%) e 1.000 a 1.500 (11,7%). Baixa sazonalidade de produção em processo contínuo de queda. A baixa sazonalidade é um importante ponto forte do Pool nas suas relações comerciais com seus clientes. Um dos graves problemas para a indústria de processamento, que cria dificuldades para o estabelecimento de 8
relações contratuais duradouras com os produtores, é o gerenciamento da sazonalidade de fornecimento de leite. Preços ao produtor em patamares inferiores aos preços de Minas Gerais e São Paulo. Este fato tem sido fundamental para que empresas que atuam nestes estados venham buscar leite no Paraná. Estima-se que o frete varia entre R$ 0,04-0,05 /litro mas ainda assim justifica a compra de leite na região do Pool, conforme comparação apresentada no Gráfico 6 do Anexo. Excelente padrão de sanidade da matéria prima com padrões muito mais rígidos do que os de mercado. Como exemplo, pode-se citar a contagem bacteriana em jul/2002, quando 77,9% das amostras apresentaram valores de 0 a 50.000. Para esse indicador, valores abaixo de 150.000 eram tolerados sem desconto até mar/2002, quando o limite passou a ser de 100.000. A questão da logística de captação é um ponto forte do Pool ABC e uma barreira à entrada de novas empresas em sua região. Ainda que o sistema de gerenciamento de rotas seja empírico e não computadorizado, o leite é captado em todos os produtores das linhas definidas, minimizando os custos de logística. Uma nova empresa que tente retirar produtores do Pool terá sempre a desvantagem da logística, a menos que consiga retirar uma linha completa de leite. Esse fato não quer dizer, entretanto, que o Pool não possa sofrer concorrência por leite em um futuro próximo. As maiores escalas dos produtores tornou mais simples a atuação de concorrentes do Pool na captação de leite. A estratégia de comercialização e o sistema de pagamento são pontos importantes na proteção do fornecimento de leite do Pool. Uma estratégia de comercialização muito agressiva poderá afastar os grandes compradores no momento de excedente de oferta. O mesmo pode acontecer com os concorrentes que trabalham na informalidade e por isso oferecem preços mais elevados aos produtores. O sistema de pagamento, função muito importante na criação e manutenção da fidelidade do produtor, será discutido na seção a seguir. 9
A gestão do Pool ABC Na estrutura organizacional do Pool ABC a instância máxima de decisão é a plenária de produtores das duas cooperativas. Abaixo dela, como órgão de staff está a Comissão de Produtores e como subordinada está a Coordenação Executiva, que por sua vez subordina os Programas de Qualidade e Controle Sanitário e o Controle Administrativo. Assim, percebe-se uma valorização do controle e participação dos produtores, condizente com a natureza coletiva dos patrocinadores do Pool, que são cooperativas. Conforme material de divulgação, os compromissos do Pool são: - Criar valor para os produtores, pela busca de preços justos; - Zelar pela qualidade dos produtos e serviços oferecidos, criando valor para os clientes; - Buscar manter o equilíbrio nas relações de parceria entre produtores e processadores; - Garantir a regularidade de fornecimento dos volumes contratados; - Manter uma política de desenvolvimento dos fornecedores-produtores. No âmbito dos compromissos assumidos, os objetivos divulgados do Pool são: - Desenvolver uma visão estratégica para a cadeia de produção do leite ABC, mudando o fluxo de production oriented para market oriented; - Definir e coordenar a política de negociação entre os produtores e o segmento industrial; - Buscar ganhos de economia de escala nos processos de venda, coleta, transporte, controle de qualidade e sistemas de informação; - Organizar a oferta de leite, planejando a produção e a comercialização; - Unificar e coordenar as políticas de controle sanitário e qualidade do leite, aplicando diferencial de remuneração com base em: inibidores, crioscopia, gordura, proteínas, contagens bacteriana e de células somáticas; - Assegurar a rastreabilidade do processo de produção, garantindo qualidade do produto na origem. 10
O principal mecanismo adotado pelo Pool para cumprir os objetivos acima é a Conta Leite, que é formada por um balanço entre receitas e despesas. O saldo resultante é administrado de modo a evitar quedas muito acentuadas nos preços pagos aos produtores. A seguir são detalhados os elementos dessa conta. As receitas são constituídas pelo produto entre preços e volumes negociados com cada comprador, acrescido do frete cobrado dos produtores. Conforme já discutido anteriormente, o preço é fortemente influenciado pela conjuntura do mercado, normalmente refletida pelo nível do LV. O frete é calculado proporcionalmente ao volume, à distância e à freqüência de coleta de cada produtor, permitindo a diferenciação dos produtores com perfis distintos. Os valores arrecadados com o frete retornam como receita, contribuindo para a sustentação dos preços pagos aos produtores. As despesas são formadas também pelo produto entre volumes captados e preço ao produtor, desta vez definido por um mecanismo que considera o preço-base, o volume e a qualidade. O preçobase depende das condições do mercado, mas pode ser arbitrado pelo Pool. O volume é utilizado para premiar a escala dos produtores, já que essa condição reduz os custos de captação pelo Pool com a diminuição do número de visitas nas linhas de coleta. Para cada faixa de produção é estabelecido um prêmio crescente de acordo com o aumento da escala. O sistema de pagamento por qualidade tem por objetivo remunerar o capital imobilizado nos equipamentos e os custos envolvidos no manejo, assim como oferecer incentivos para a permanência do produtor no Pool, ao ser premiado pela busca da qualidade. Os indicadores de qualidade e os métodos de medição são: - Temperatura: bonificações ou descontos para a temperatura de armazenagem do leite na propriedade, medida a cada coleta pelo motorista do caminhão. - Crioscopia: penalidade por presença de água (%), medida em cada tanque captado, correspondente à porcentagem de desconto no preço; - Contagem de células somáticas (CCS): bonificações ou descontos pelos valores encontrados em três análises mensais para cada produtor; - Gordura e Proteínas: bonificações ou descontos pelas porcentagens encontradas em três análises mensais por produtor; 11
- Contagem bacteriana: bonificações ou descontos pelos valores encontrados em duas análises mensais por produtor; - Inibidores (antibióticos): rastreamento diário com envio de amostras em cada coleta, com o cancelamento do carregamento se forem detectados. A partir de um valor base calculado mensalmente, as bonificações e descontos são aplicados para cada produtor, que fica sabendo o valor que receberá pelo leite antes que tenha iniciado a entrega do seu volume mensal. Isso favorece a previsão de fluxo de caixa dos produtores. Vale lembrar que grande parte do mercado não utiliza essa prática. O mais usual é o produtor ser informado do preço depois que toda produção do mês for entregue. Os indicadores de qualidade servem como subsídio para as ações de treinamento ou assistência técnica oferecidas pelas cooperativas aos produtores, visando sanar as eventuais falhas no manejo. Assim, o sistema de pagamento por qualidade do Pool favorece e direciona a atuação da cooperativa como suporte técnico aos produtores. A importância atribuída a esse sistema é tal que em março/2002 os critérios de qualidade e sanidade tornaram-se mais rígidos e as bonificações/penalidades mais significativas. Na ponta da comercialização do leite, o Pool tem buscado estabelecer contratos de longo prazo com os compradores, de modo a minimizar o risco de demanda em um mercado bastante volátil. Os contratos estabelecem um compromisso de compra e venda entre as duas partes e definem os seguintes temas principais: - Logística da coleta, com atribuição das responsabilidades de cada parte; - Padrões de qualidade e sanidade do leite, sistemas de medição desses padrões e penalidades para os desvios negativos; - Condições de rescisão unilateral e mecanismos de resolução de conflitos. Normalmente as questões de preços e quantidades são definidas em anexos com programações mensais. Esses anexos podem conter também a discriminação do destino do processamento industrial (derivados de maior valor agregado ou leite fluido) para a definição dos preços. 12
Apesar de os contratos representarem um avanço nas relações com os compradores, a extrema volatilidade do mercado ainda pode oferecer incentivos para o descumprimento ocasional por ambas as partes, dependendo da situação conjuntural (excesso ou falta de leite, com os respectivos impactos nos preços). O que mantém a relação ao longo do tempo, apesar dos eventuais atritos, é a dependência recíproca entre as partes. Neste contexto, o Pool posiciona-se claramente pela intenção de valorizar e cumprir os contratos vigentes. O Pool agrega valor aos produtores? O objetivo principal do Pool é agregar valor aos seus produtores minimizando os custos de captação de matéria prima e comercializando o leite com eficiência. Admitindo-se que o Pool já capta o leite com a mais eficiente logística, onerando o mínimo possível o produtor no transporte do leite, a agregação de valor ao produtor se dá por meio de preço. Pela estrutura de conta leite praticada pelo Pool, era de se esperar que este agisse como um amortecedor das oscilações de preço de mercado. Naqueles momentos de elevação ou queda nos preços, os preços ao produtor variariam em taxas inferiores às do mercado. Nesse caso, o Pool assumiria parte do risco de preço dos produtores na sua gestão. A própria estrutura de contratos com os compradores deveria auxiliar nesse sentido. Na prática, observa-se que a estratégia do Pool é orientada para maximizar o preço ao produtor e não minimizar as oscilações. O Pool tem claramente promovido maiores ganhos aos seus produtores do que se eles comercializassem sua produção no mercado. Por outro lado, as oscilações têm sido maiores. Isto se explica pelo fato de que o Pool adotou uma estratégia agressiva de venda de leite no mercado. A análise dos preços encontra-se no Quadro 1. Foram definidos três períodos: - Período antes da formação do Pool: jan/97 até nov/99 quando toda a comercialização era com a Batavia (observar nesse período os dados são iguais para o preço ao produtor do Pool e recebidos pelo Pool); 13
- Período compreendido entre a primeira venda da Castrolanda no mercado até os dias atuais: dez/99 a ago/02; - Período de efetivo funcionamento do Pool ABC incluindo a Batavo: mai/01 a ago/02. A primeira observação refere-se aos preços médios. Em todos os períodos os preços dos produtores do Pool estiveram mais altos do que os preços de mercado coletados pelo Cepea. A região dos Campos Gerais, como já dito anteriormente, têm cotações acima da média do Paraná. O mais interessante é observar que o diferencial entre o preço médio de mercado e o preço ao produtor do Pool aumentou após dezembro de 99. O diferencial passou de 19,2% para 19,9%. Esse diferencial, quando se compara o preço Cepea com o preço recebido pelo Pool, fica ainda maior: passa de 19,2% para 20,6% e 21,2%. Estes dados já são um primeiro indício de que o Pool têm agregado valor ao produtor. O segundo sinal é a variação acumulada. A variação acumulada mostra que antes da formação do Pool os preços de mercado elevaram-se mais do que os preços pagos aos produtores da região do ABC. Depois da formação do Pool, a situação se inverteu quando se considera o período de dez/99 até ago/02. No período mais curto, os preços de mercado subiram mais do que os do produtor do Pool mas o preço de venda do Pool apresenta a mais alta variação acumulada. Os dados de desvio padrão provam que a estratégia do Pool tem sido maximizar preço e não minimizar oscilações. O desvio padrão no período inicial já era menor nos preços de mercado mas nos períodos subseqüentes a diferença entre os desvios cresce ainda mais. Os desvios entre os preços pagos e recebidos pelo Pool são muito próximos, o que mostra que o preço ao produtor é arbitrado pelo de venda. Os maiores desvios nos preços do Pool mostram a agressividade de mercado de seus gestores. Observar que o desvio no período recente é mais alto ainda, o que coincide com a estratégia de incorporar novos compradores. 14
Quadro 1. Análise Comparada dos Preços Pagos ao Produtor e Recebidos pelo Pool Leite ABC e os Preços de Mercado no Paraná (cotações nominais) Variação Acumulada no Período Período Preço ao Produtor Preço Recebido Pool ABC 1 Cepea (PR) 2 pelo Pool ABC 3 Jan/97 - Nov/99 2.70% 16.43% 2.70% Dez/99 Ago/02 37.00% 30.82% 36.10% Mai/01 - Ago/02 4.76% 5.39% 7.65% Média Simples (R$/litro) Período Preço ao Produtor Preço Recebido Pool ABC Cepea (PR) pelo Pool ABC Jan/97 - Nov/99 0.285 0.239 0.285 Dez/99 Ago/02 0.353 0.295 0.355 Mai/01 - Ago/02 0.358 0.298 0.362 Desvio Padrão (R$/litro) Período Preço ao Produtor Preço Recebido Pool ABC Cepea (PR) pelo Pool ABC Jan/97 - Nov/99 0.02547 0.02350 0.02547 Dez/99 Ago/02 0.04509 0.03549 0.04429 Mai/01 - Ago/02 0.05494 0.03920 0.05269 Fonte: Pool Leite ABC e Cepea (Centro de Economia Aplicada da ESALQ/USP) 1. Média dos preços pagos aos produtores do Pool Leite ABC 2. Preços coletados pelo Cepea para o estado do Paraná 3. Preços médios de venda do leite do Pool Leite ABC 15
O Futuro do Pool ABC O modelo de formação de pools para comercialização de matéria-primas agrícolas ainda não se mostrou vencedor no longo prazo no mercado de leite. Os dois mais importantes exemplos hoje vigentes, o Pool Leite ABC e a Centroleite de Goiás, já provaram a capacidade de sustentar preços ou manter acima do mercado os preços aos produtores. Entretanto, a capacidade desse modelo sobreviver no longo prazo, diante de oscilações e guerras de preços com indústrias de grande porte, é que ainda não foi comprovada. A Centroleite atua fortemente no mercado spot de leite não trabalhando com contratos com os compradores. O Pool ABC seguiu em outro rumo firmando contratos. A elevada concentração na indústria de lácteos ensina que o Pool Leite ABC deve evitar ferir suscetibilidades. Por mais que o Pool diversifique seus compradores, este sempre dependerá de empresas multinacionais de grande porte que podem fazer uso de poder de barganha quando isto lhes convier. A força dessas empresas, entretanto, aparece quando o mercado inverte de comprador para vendedor. Por este motivo, embora seja correta a estratégia do Pool em maximizar preço, este deveria tentar diminuir sua exposição ao riscos de mercado, fixando parte de suas vendas em estratégias focadas em minimizar oscilações. Nesse sentido, contratos que fixem volume e definam bandas de preços são os mecanismos mais eficazes. Bons parceiros para esse tipo de contrato são aquelas empresas que não têm sua receita atrelada ao longa vida. Uma considerável parte das vendas do Pool destina-se a empresas que possuem plantas distantes de Carambeí e Castrolanda. Para essas empresas a captação de leite nessas regiões só se justifica pelo diferencial de preços das regiões onde estão suas plantas. Liderança em custo, portanto, é uma importante estratégia que deve ser perseguida pelos produtores e gestores do Pool. Se no longo prazo os diferenciais de preços entre Paraná e outras regiões desaparecer, o Pool terá que voltar à sua condição inicial: fornecer somente para a Batavia. Como já foi demonstrado, esta não é a solução mais interessante aos produtores em termos garantia de preços. A Figura 1 do Anexo apresenta um mapa para visualização das distâncias percorridas pelo leite até os principais clientes. Embora o modelo do Pool tenha se mostrado vencedor para os produtores da Batavo e Castrolanda, sua capacidade de crescimento horizontal é limitada. O modelo pode ser replicado em 16
diversas regiões porém a capacidade de gestão unificada desse modelo não parece possível. As dificuldades em atrair os produtores da Capal é um sinal de que o modelo de comercialização em Pool necessita de proximidade regional, distâncias curtas e baixos custos de comunicação com produtores. O crescimento horizontal do Pool ABC, atraindo novos produtores e aumentando a escala de captação, tem horizonte limitado. O modelo, no entanto, pode ser replicado em diferentes regiões. Cabe ao Pool difundir a iniciativa para outras cooperativas originadoras de leite e, se possível, aproximar-se da Centroleite visando avaliar os pontos fortes e fracos de cada iniciativa. A importância da atividade leiteira para a região e a memória recente dos esforços para a construção da antiga marca Batavo mantém viva na visão dos produtores a retomada do controle sobre o processo de industrialização. A atuação no mercado de derivados lácteos por parte das três cooperativas está fortemente limitada pela dificuldade de construir uma nova marca. Os empecilhos mais importantes, no entanto, estão relacionados aos produtos que concorrem diretamente com as grandes empresas com marcas já consolidadas. O mercado de hoje oferece novas alternativas que poderiam ser exploradas pelos produtores do Pool ABC. O contexto cada vez mais favorável para as exportações e o crescente volume exportado pelo Brasil de leite em pó e leite condensado mostra que há empresas brasileiras competitivas nesse mercado. Atuar no mercado internacional de commodities lácteas parece interessante ao Pool por dois motivos: - Os produtores do Pool têm grande capacidade de aumentar a oferta de leite desde que o mercado ofereça os incentivos necessários. O mercado internacional certamente cumprirá esse papel remunerando os investimentos dos produtores e injetando novos recursos no sistema; - O Pool vem provando sua capacidade em logística e distribuição da commodity leite in natura. Atuar no mercado internacional de leite em pó e outras commodities lácteas manterá o Pool com foco em seu core business. Basta os produtores tomarem a decisão de realização de novos investimentos. 17
Questões para Discussão Retomando os três desafios do Pool Leite ABC apresentados na introdução deste trabalho, sugere-se a discussão do caso com base nas seguintes questões: 1) O Pool entende que agregar valor aos seus clientes é uma meta a ser permanentemente perseguida. Além dos contratos atuais já praticados, e considerando os problemas típicos associados a estes contratos, que novas ações poderiam ser implementadas nessa busca de agregação de valor? Que tipos de serviços seriam do interesse dos clientes do Pool? 2) Manter a fidelidade dos produtores é fundamental para a sustentação de longo prazo do Pool. Além do quesito preço do leite, o Pool tem a seu favor as estruturas das cooperativas como incentivo à fidelidade dos produtores. Entretanto, o mercado sempre oferece riscos. Quais são as ameaças à fidelidade dos produtores do Pool Leite ABC e como poderiam ser enfrentadas? 3) Embora o Pool já comercialize uma elevada quantidade de leite, seus gestores entendem que há espaço para crescimento horizontal na captação e comercialização de leite, agregando produtores de outras regiões. Levando em conta as dificuldades que impediram a união dos produtores da Capal, a alternativa de crescer em volume captação e comercialização de leite parece interessante? Será que o Pool pode vir a se transformar em um grande originador de leite no estado do Paraná do Brasil? 4) O Pool deve considerar a possibilidade de diversificação de suas atividades. Considerando a estrutura dos mercados dos derivados lácteos, indique e avalie alternativas para a diversificação de atividades do Pool Leite ABC, considerando as oportunidades e riscos envolvidos. A opção pela diversificação entra em choque com o crescimento na captação e comercialização de leite in natura? 18
Notas de Apoio Didático As estratégias coletivas de mercado vêm ganhando importância na produção agropecuária. A forma mais tradicional observada no Brasil é a cooperativa agropecuária de produção. Por meio das cooperativas, os produtores rurais buscam elevar seu poder de barganha e ganhar na escala na negociação dos seus produtos e na compra de seus insumos. Além disso, o Pool Leite ABC pode vir a se transformar em um dos primeiros casos brasileiros da Nova Geração das Cooperativas. Nesse sentido, este caso é um importante instrumento para disciplinas e cursos relacionados ao estudo de cooperativas de produção. Embora sejam mais complexas, as cooperativas são apenas uma das formas possíveis de organização coletiva voltada a ganho de poder de mercado. No grupo das organizações menos complexas estão as associações de mercado e os pools de compra e de comercialização. Essas organizações são criadas com fins específicos e com ramos de negócios bem definidos. Esse tipo de organização, para obter sucesso, precisa gerar ganhos líquidos aos seus membros. Um pool de comercialização tem como grande função minimizar o risco de mercado aos seus membros. Para isso, o pool só tem sentido em mercados que não possuem sistemas de transferência de riscos de preço e de mercado. Esse é o caso do mercado de leite. Este estudo de caso aplica-se às disciplinas de ações coletivas e estratégias compartilhadas, especialmente na coordenação horizontal de setores agroindustriais. O caráter coordenador de uma cadeia de suprimento de leite do Pool Leite ABC coloca o caso como um importante exemplo nas discussões de supply chain management em sistemas agroindustriais. O Pool, embora não seja o único fornecedor de cada um dos seus clientes, oferece um sistema de fornecimento de leite singular e diferenciado dos demais fornecedores. Se, por um lado, o Pool gera grande poder de barganha, este pode ser um importante economizador de custos para as indústrias lácteas. Nesse sentido, recomenda-se o uso deste caso nas disciplinas de cadeias de suprimentos. O Pool é uma organização que movimenta elevadas quantidades de leite com baixos custos de gestão. O Pool é um importante exemplo de organizações pouco complexas que geram elevado benefício aos seus clientes, sejam eles fornecedores ou clientes. Este estudo de caso pode ser aplicado como exemplo no estudo de economia das organizações e redes horizontais. 19
ANEXOS 20
Gráfico 1 Evolução de preços de queijos de Jan/1995 a Ago/2002 (índice Real) Jan/95=100 1.1 1.05 1 0.95 0.9 0.85 0.8 0.75 0.7 0.65 0.6 Fonte: IPC FIPE Jan-95 May-95 Sep-95 Jan-96 May-96 Sep-96 Jan-97 May-97 Sep-97 Jan-98 May-98 Sep-98 Jan-99 May-99 Sep-99 Jan-00 May-00 Sep-00 Jan-01 May-01 Sep-01 Ralado Mussarela Prato Fresco Jan-02 May-02 Gráfico 2 Evolução de preços de leite em pó, leite condensado e creme de leite de Jan/1995 a Ago/2002 (Índice Real) 1.2 1.1 1 Jul/95 = 100 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 Jan-95 Jul-95 Jan-96 Jul-96 Jan-97 Jul-97 Jan-98 Jul-98 Jan-99 Jul-99 Jan-00 Jul-00 Jan-01 Jul-01 Jan-02 Jul-02 Leite em Pó Leite Condesado Creme de Leite Fonte: IPC Fipe 21
Gráfico 3 Evolução de preços de requeijão, iogurte e leite fermentado de Jan/1995 a Ago/2002 (Índice Real) 1.2 1.1 1 Jul/95 = 100 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 Jan-95 Jul-95 Jan-96 Jul-96 Jan-97 Jul-97 Jan-98 Jul-98 Jan-99 Jul-99 Jan-00 Jul-00 Jan-01 Jul-01 Jan-02 Jul-02 Fonte: IPC Fipe Requeijão Iogurte Leite Fermentado Gráfico 4 Evolução de preços dos leites LV e tipo B de Jan/1995 a Ago/2002 (índice real). 1.4 1.3 1.2 Jan/95 = 100 1.1 1 0.9 0.8 0.7 0.6 Fonte: IPC Fipe Jan-95 May-95 Sep-95 Jan-96 May-96 Sep-96 Jan-97 May-97 Sep-97 Jan-98 Longa Vida May-98 Sep-98 Jan-99 May-99 Sep-99 Jan-00 Leite B May-00 Sep-00 Jan-01 May-01 Sep-01 Jan-02 May-02 22
Gráfico 5 Captação Mensal Total de Leite pelo Pool ABC de Jan/1997 a Jul/2002 Litros poro Mês s po r M ês 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 - jan /97 jul /97 jan /98 jul /98 jan /99 jul /99 jan /00 jul /00 jan /01 jul /01 jan /02 jul /02 Fonte: Pool LeiteABC Gráfico 6 Evolução dos Preços do Leite ao produtor em SP, MG, GO e PR de Jan/1997 a Ago/2002 0,42 0,37 R$ por litro 0,32 0,27 0,22 0,17 jan/97 abr/97 jul/97 Fonte: Cepea Esalq out/97 jan/98 abr/98 jul/98 out/98 jan/99 abr/99 jul/99 out/99 jan/00 abr/00 jul/00 out/00 jan/01 abr/01 jul/01 out/01 Goiás Minas Gerais São Paulo Paraná jan/02 abr/02 jul/02 23
Figura 1. Distribuição Geográfica do Leite do Pool ABC Araçatuba 600 km Poços de Caldas 750 km Castro e Carambeí Sorocaba 495 km 24