Aspetos Específicos da Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software de Patient Relationship Management

Dissertação Mestrado em Controlo de Gestão Aspetos Específicos da Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software de Patient Relationship Management Miguel da Silva Canedo Delgado Martins Leiria, novembro de 2013

Dissertação Mestrado em Controlo de Gestão Aspetos Específicos da Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software de Patient Relationship Management Miguel da Silva Canedo Delgado Martins Dissertação de Mestrado realizada sob a orientação do Doutor Rui Pedro Charters Lopes Rijo, Professor da Escola Superior de Tecnologia e Gestão do Instituto Politécnico de Leiria Leiria, novembro de 2013

Somos o que fazemos. Nos dias em que fazemos realmente existimos. Nos outros apenas duramos. Padre António Vieira

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Agradecimentos Obrigado ao Doutor Rui Rijo, meu orientador, pela incansável disponibilidade e pela capacidade que evidenciou de me iluminar o caminho sempre que o breu da noite o envolvia, dificultando a progressão. Agradeço ao Engenheiro Tomé Vardasca e aos outros dois entrevistados pelo seu precioso contributo e colaboração. Relativamente aos meus pais, não posso deixar de manifestar um particular sentimento de gratidão pelo apoio incondicional e pela atitude de abnegação que colocaram ao serviço da minha educação e formação, sem a qual este empreendimento não teria sido possível. A todos aqueles que me são queridos e que, de algum modo, foram afetados pela indisponibilidade que surge associada a uma atividade desta natureza, dirijo também uma palavra de sincero agradecimento pela compreensão nas ausências e nas presenças de fugida, pela tolerância nos momentos de mau-humor e nervosismo, pelas palavras de incentivo e pela lealdade inabalável. Por fim, gostaria de agradecer ainda à equipa de professores do Mestrado em Controlo de Gestão da Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Leiria pelo profissionalismo, competência e constante solicitude que empregaram ao serviço da sua nobre função. I

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Resumo A presente pesquisa consiste num trabalho exploratório de análise dos aspetos específicos da gestão de projetos de desenvolvimento de software de Patient Relationship Management (PRM), tendo em vista contribuir para a definição, no futuro, de um framework específico. Uma revisão de literatura sistemática permitiu concluir a inexistência de referências neste âmbito inseridas, tendo-se procurado suprir esta lacuna através da realização de um estudo de caso suportado em três entrevistas a peritos de reconhecida competência. As conclusões remetem para a necessidade e pertinência de um framework de gestão de projetos de desenvolvimento de software de PRM, evidenciando também um controlo do projeto de reduzida complexidade. Propõe-se e discute-se, neste aspeto, a utilização do sistema de controlo Balanced Scorecard. Esta pesquisa fornece um importante contributo para o conhecimento, compreensão e orientação da gestão e da tomada de decisão subjacentes a projetos de PRM no setor da saúde. Palavras-chave gestão de projetos, desenvolvimento de software, patient relationship management, balanced scorecard III

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Abstract This research emerges as an exploratory work that analyzes the specific aspects of Patient Relationship Management (PRM) software Project Management, in order to contribute, in the future, to the definition of a specific framework. As a result of a systematic literature review, it is possible to conclude the absence of specific references. To fill this gap, a case study was conducted, supported in three interviews with experts. The findings highlight the need and the relevance of a specific framework for PRM projects, also suggesting a low complexity project control. In this aspect, it is proposed the use of the Balanced Scorecard as a control system. This research provides an important contribution to knowledge, understanding and guidance of management and decision making underlying PRM projects in the health sector. Keywords - project management, customer relationship management, software development, patient relationship management, balanced scorecard V

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Índice de Figuras Figura 1 Balanced Scorecard de Kaplan & Norton (1996, p.76) adaptado Traduzindo Visão e Estratégia: Quatro perspetivas...34 Figura 2 Arquitetura de um Sistema de PRM (Vardasca & Martins, 2011, p.3)...57 VII

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Índice de Quadros Quadro 1. Benefícios da Gestão de Projetos (Kerzner, 2003, p.50)...16 Quadro 2. Fatores de Sucesso de Projetos de Grude....20 Quadro 3. Fatores de Sucesso de Projetos de Morris (Stevens, 2002, p.20-10)...22 Quadro 4. Abordagem Simples ao Project Scorecard (Keyes, 2010, p.6)...35 Quadro 5. Drivers e KPIs Representativos de um Projeto Padrão (Keyes, 2010, p.19)...36 Quadro 6. Objetivos, Medidas e Metas para as Quatro Perspetivas do Balanced Scorecard (Keyes, 2005, p.18)...39 Quadro 7. Quadro-resumo das Principais Conclusões das Entrevistas Realizadas...80 IX

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Lista de Siglas API Application Programming Interface BSC Balanced Scorecard CMMI Capability Maturity Model Integration CNPD Comissão Nacional de Proteção de Dados CPM Critical Path Method CRM Customer Relationship Management C/SCSC Cost/Schedule Control Systems Criteria DE Departamento de Energia EMAIL Eletronic Mail ERP Enterprise Resource Planning ESA Ethics, Standards and Accreditation project EV Earned Value EVM Earned Value Management IPMA Institute of Project Management Associations ITL Information Technology Infrastructure Library KPI Key Performance Indicator MRP Materials Resource Planning XI

PCE Processo Clínico Eletrónico PDM Precedence Diagramming Method PDS Plataforma de Dados de Saúde PERT Program Evolution and Review Technique PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PRM Patient Relationship Management ROI Return on Investment ROA Return on Assets SICL Sistemas de Informação de Compras Locais SMS Short Message Service TI Tecnologias da informação WBS Work Breakdown Structure XII

Índice Geral Agradecimentos... I Resumo...III Abstract...V Índice de Figuras... VII Índice de Quadros...IX Lista de Siglas...XI Índice Geral...XIII 1.Introdução...1 1.1. Contextualização...1 1.2. Customer Relationship Management versus Patient Relationship Management...3 1.3. Desafio e Objetivos...3 1.4. Estrutura da Dissertação...4 2. Gestão de Projetos...5 2.1. Evolução Histórica...5 2.1.1. Dos tempos primordiais a Henry Fayol...5 2.1.2. De Adamiecki ao Conceito de Gestão Ágil de Projetos...8 XIII

2.1.3. Desafios da Gestão de Projetos...18 2.2. Gestão de Projetos de Desenvolvimento de Software...20 3. Controlo de Projetos...25 3.1. Tipos de Controlo...26 3.2. Reporting e Mensurabilidade dos Produtos e Processos do Projeto...28 3.3. Métricas e Indicadores...29 3.4. Do Balanced Scorecard ao Project Management Scorecard...32 4. Customer Relationship Management...47 4.1. Contextualização histórica...47 4.2. Patient Relationship Management...53 4.2.1.Definição e Objetivos...54 4.2.2. Características/ Serviços de um Sistema de PRM...55 4.2.3. Arquitetura de um Sistema de PRM...57 4.2.4. Impactos de Implementação...58 5. Metodologia...61 5.1. Objetivos da Pesquisa...61 4.2. Abordagem de Pesquisa...62 4.3. Seleção da Amostra...63 4.4. Validade e Fiabilidade...64 6. Resumo das Entrevistas...65 7. Conclusão...85 7.1. Síntese...85 7.2 Discussão dos Resultados Obtidos...86 7.3. Considerações sobre a pesquisa...94 XIV

7.4. Considerações finais...95 Bibliografia...97 Anexos...105 Anexo A. Guião das Entrevistas...105 Anexo B. Transcrição da Entrevista nº 1...108 Anexo C. Transcrição da Entrevista nº 2...119 Anexo D. Transcrição da Entrevista nº 3...143 XV

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1.Introdução No setor da saúde, a questão do paperless hospital tem sido um importante tema de debate. Muitos são aqueles que defendem a digitalização e automação da gestão dos processos administrativos e dos registos médicos. Porém, apesar de serem quase evidentes os benefícios de uma tal prática, baseada nas tecnologias da informação, para uma eficaz gestão de projetos visando essa implementação é fundamental compreender a complexidade de todo o processo, o que requer um estudo aprofundado no sentido de se obter a solução mais adequada a cada instituição. Cada uma tem diferentes motivações e almeja diferentes benefícios e resultados, não sendo por isso fácil a concepção de uma solução única, capaz de dar resposta a todos os tipos de necessidades e respetivos riscos. 1.1. Contextualização É inegável que os serviços de saúde desempenham um importantíssimo papel no bem-estar público, o que remete para a pertinência e imperatividade de estratégias susceptíveis de alavancar a qualidade desses serviços. Intimamente relacionada com a qualidade dos serviços de saúde está a satisfação dos utentes, a qual tem sido já amplamente reconhecida como um driver de negócio dotado de grande força. Do ponto de vista do negócio, é possível afirmar que os utentes de um hospital são os seus principais clientes. Neste contexto, a sua satisfação é crucial para manter o equilíbrio das 1

contas, uma vez que a escolha de um hospital por parte dos utentes é muitas vezes influenciada pelas experiências dos seus familiares, amigos, ou colegas. É ao serviço desta realidade que o Patient Relationship Management (PRM) tem afirmado a sua preponderância. O PRM consubstancia a aplicação do Customer Relationship Management (CRM) ao setor da saúde, tendo como finalidade, muito genericamente falando, a gestão das relações de uma instituição de saúde com os seus utentes. É no cumprimento deste desiderato que esta abordagem de gestão se revela capaz de aumentar a satisfação dos utentes, ao mesmo tempo que torna possível ganhos de eficiência e eficácia organizacionais, bem como a identificação de novas oportunidades de intervenção. Contudo, as especificidades de concepção e controlo de um sistema de PRM, resultantes de características, serviços, arquiteturas e impactos que lhe são muito próprios, remetem para a criação de um framework capaz de orientar a gestão de projetos dessa natureza. A Gestão de Projetos envolve a divisão do trabalho em várias tarefas a realizar, bem como a coordenação dessas tarefas. A divisão do trabalho em várias tarefas exige que as atividades do projeto sejam planeadas e estimadas e que uma adequada alocação de recursos se verifique previamente à sua calendarização. Tipicamente, gerir um projeto inclui (PMBOK, 2008): Identificação dos requisitos; Satisfação das necessidades, preocupações e expectativas dos stakeholders do projeto; Gestão do âmbito, da qualidade, da calendarização, do orçamento, de recursos e do risco. Os projetos de desenvolvimento de software partilham muitas das características dos demais projetos, havendo contudo dois atributos que os distinguem: a sua complexidade e imaterialidade. 2

1.2. Customer Relationship Management versus Patient Relationship Management O facto de tanto o PRM como o CRM se ocuparem da gestão das relações organizacionais com os clientes não quer dizer que as duas abordagens sejam iguais. Em primeiro lugar, distingue-as o seu objeto e contexto de aplicação. Enquanto que o CRM se assume como uma estratégia nuclear ao serviço da gestão das relações comerciais entre uma empresa e os seus clientes, o PRM, tal como já referido, gere as relações de uma instituição de saúde com os seus utentes, tendo como fim último a identificação e satisfação das suas necessidades. Em segundo lugar, apesar de em ambas as abordagens a informação dos clientes ser mantida e utilizada no fornecimento de serviços individualizados, o facto de o PRM lidar com históricos e serviços médicos remete para uma maior responsabilidade na gestão da informação pessoal, no fornecimento de conselhos ou orientações e na prestação de serviços. Em terceiro lugar, as relações entre uma instituição de saúde e os seus utentes apresentam especificidades que justificam um tratamento diferenciado. Mais concretamente, tal como referem Hung et al (2009), o poder de negociação dos utentes relativamente à forma como um determinado serviço ou tratamento será aplicado é reduzido, resultando este fraco poder negocial, sobretudo, de uma grande assimetria informacional entre os fornecedores de serviços médicos e os utentes. 1.3. Desafio e Objetivos Atualmente, a maior parte dos modelos ou guias de gestão de projetos, tal como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK), não apresentam soluções específicas para os processos de desenvolvimento de software na área da saúde. Além disso, apesar de já muita investigação se ter desenvolvido em torno da Gestão de Projetos de desenvolvimento de software, quando reduzindo o âmbito até ao nível da gestão de projetos específicos na área de desenvolvimento de sistemas de PRM, não se identificam 3

referências, apesar da sua relevância. A literatura disponível remete apenas para processos de desenvolvimento de soluções de software genéricos, que não têm em consideração as particularidades associadas ao desenvolvimento de soluções de software de PRM, tais como a sensibilidade e o volume dos dados, a complexidade dos processos, a natureza critica dos serviços prestados e a grande assimetria informacional entre fornecedores de serviços e utentes. Neste contexto, é objetivo da presente pesquisa estudar os aspetos específicos à gestão de projetos de desenvolvimento de software de PRM, tendo em vista a contribuição para a criação futura de um framework. Esta pesquisa procura ainda explorar a possibilidade de se realizar o controlo do projeto com recurso ao Balanced Scorecard, já que autores como Norrie e Walker (2004, p. 53) remetem para a possível simbiose entre o Balanced Scorecard e a Gestão de Projetos, sugerindo que a utilização do Balanced Scorecard para tornar os indicadores e as ligações estratégicas mais claras, pode melhorar o desempenho interna da equipa de um projeto, contribuindo para a obtenção de entregáveis dentro do prazo, do orçamento e da qualidade pretendidas. 1.4. Estrutura da Dissertação A presente pesquisa é composta por duas grandes partes. A primeira parte é constituída por três capítulos, nos quais se procede a uma exaustiva revisão de literatura sobre Gestão de Projetos (capítulo 2), Controlo de Projetos (capítulo 3) e Customer Relationship Managment (capítulo 4). A segunda parte debruça-se sobre o estudo de caso que se realizou, baseado em três entrevistas a peritos da área de investigação em questão. A metodologia de investigação é apresentada no capítulo 5 e os seus resultados podem ser encontrados no capítulo 6, sendo posteriormente debatidos no capítulo 7. 4

2. Gestão de Projetos Este capítulo tem como objetivo fornecer uma perspetiva abrangente da terminologia da Gestão de Projetos, começando com uma síntese dos seus principais marcos evolutivos, e terminando com uma abordagem à gestão de projetos de desenvolvimento de software. 2.1. Evolução Histórica De forma mais ou menos evidente, inúmeros projetos têm sido levados a cabo ao longo dos milénios. Contudo, só a partir de meados do século XX se começou a falar sobre gestão de projetos. Até essa altura, os empreendimentos eram vistos como atos de culto, de engenharia e de construção de nações, e as pessoas responsáveis por esses empreendimentos encaravam-se como membros de grupos, focados em objetivos específicos, tais como padres, arquitetos e generais. 2.1.1. Dos tempos primordiais a Henry Fayol A construção de grandes empreendimentos, como são exemplo os das pirâmides egípcias, ou o sistema de água no Império Romano, ficou gravada ao longo da história. De uma forma ou de outra, ao longo dos milénios, inúmeros projetos têm sido levados a cabo (Weaver, 2007): 5

Sun Tzu escreveu sobre o planeamento e estratégia há cerca de 2500 anos (toda a batalha é um projeto); Numerosos caminhos-de-ferro intercontinentais foram construídos ao longo do século XIX; Edifícios de diferentes tamanhos e complexidade foram erguidos pelo Homem ao longo dos tempos. A disponibilidade de recursos, proporcionada pelo desenvolvimento tecnológico, possibilitou àqueles com capacidades de visão e liderança a concepção de maiores e mais complexos empreendimentos. Os chineses e os egípcios construíram complexas civilizações há milhares de anos atrás. Os romanos estenderam o seu império ao longo da Europa e do norte de África. Colombo analisou o padrão dos ventos em cada um dos lados do equador e arriscou tudo num projeto para atravessar o Atlântico, estabelecendo uma nova rota para a Índia oriental. Apesar dos seus pressupostos estarem corretos, descobriu, para sua surpresa, a Índia ocidental, em vez da oriental (Todhunter, 2011). Tais empreendimentos ilustram a evolução daquilo que nós hoje conhecemos como gestão de projetos: articularam-se objetivos; atribuíram-se responsabilidades pelo alcance desses objetivos; alocaram-se recursos; desenvolveram-se tecnologias de apoio; identificou-se e geriu-se o risco; definiu-se uma estratégia integrada de sucesso (Todhunter, 2011). Assim, a necessidade de gestão de projetos não é nova. Contudo, só a partir do século XX é que essa gestão se tornou alvo de um estudo mais sério. De acordo com Chiu (2010), as técnicas mais elementares de gestão desenvolveram-se por volta de 5000 AC, com o registo escrito das transações de negócios, efetuado pelos padres sumérios, possibilitando a inventariação da sua pecuária, produtos, propriedade de terra e dízimos. Os padres eram obrigados prestar contas formalmente ao padre-chefe relativamente às transações pelas quais eram responsáveis, constituindo isso mais uma obrigação de gestão do templo do que uma de natureza religiosa. 6

Também o Código de Hammurabi, surgido no oitavo século AC, constituiu uma importante ferramenta de gestão, sendo reconhecido como o primeiro instrumento consagrando de forma escrita leis, com relevância ao nível da construção (Chiu, 2010). Portanto, uma conjugação de fatores tornou possível que a Mesopotâmia se tornasse uma plataforma privilegiada para o desenvolvimento da construção e da gestão de projetos, tendo sido lá que se assistiu a invenções cruciais como a escrita, a organização legal e a roda, com impacto claro na organização do trabalho e no transporte de materiais (Chiu, 2010). Segundo Weaver (2007), a génese das ideias que conduziram à moderna gestão de projetos, remonta à reforma protestante do século XV, à qual surge associada a introdução de conceitos como o reducionismo, individualismo e ética laboral protestante, fortemente presentes no espírito da moderna gestão de projetos. O reducionismo remete para a remoção dos elementos acessórios de um determinado processo e para a decomposição desse processo até à sua mais elementar tarefa, tendo em vista a sua melhor compreensão. O individualismo surge associado à ideia de que o Homem, agente ativo e independente, é capaz de assumir responsabilidades. A ética laboral protestante foca-se no valor intrínseco do trabalho. Previamente à reforma protestante, o trabalho era encarado como um mal necessário, ou como um mero meio para um fim. Para os protestantes, servir Deus incluía participar e trabalhar arduamente nas atividades da sociedade, como se isso fosse parte do objetivo de Deus relativamente a cada indivíduo. No âmbito da análise da evolução da moderna gestão de projetos, importa referir que estas ideias foram incorporadas em duas correntes: Liberalismo e o Newtonianismo (Weaver, 2007). O Liberalismo relaciona-se com as ideias de capitalismo de Adam Smith, com a divisão do trabalho e com a industrialização que viria a conduzir às sociedades ricas (Weaver, 2007). O Newtonianismo marca a era da investigação científica. Para Newton o mundo era um mecanismo harmonioso controlado por uma lei universal. Da aplicação da ciência à análise das partes resultaria uma melhor compreensão do todo (Weaver, 2007). O Puritanismo, o Liberalismo e o Newtonianismo influenciaram claramente as teorias de gestão científica de Taylor: Taylor era de origem puritana, trabalhou numa sociedade 7

fortemente capitalista (liberal) e utilizou a abordagem científica própria do Newtonianismo no seu trabalho, desenvolvendo a Escola Clássica da gestão científica (Weaver, 2007). Chiu (2010) considera ainda como grande antepassado da gestão de projetos do século XX, Henry Fayol (1841-1925). Foi ele quem definiu as cinco funções primárias da gestão (planear, organizar, comandar, coordenar, controlar), que mais tarde viriam a constituir a base da gestão de projetos, lançando-a num trilho mais científico. Fayol e, mais tarde, Gantt foram inspirados pelas teorias de Frederick Winslow Taylor, vertidas em texto de sua autoria, designado Gestão Cientifica, tendo antecipado conceitos como alocação de recursos e decomposição do trabalho. O desenvolvimento da automação associado à Revolução Industrial conduziu a uma execução mais eficiente do trabalho, tornando o sucesso das atividades incluindo os projetos, dependente das capacidades de gestão de recursos, finanças e pessoas, em diferentes contextos (Chiu, 2010). 2.1.2. De Adamiecki ao Conceito de Gestão Ágil de Projetos Antes do século XX, os projetos eram dirigidos por arquitetos e engenheiros, a quem era atribuída a designação de mestres-de-obras. O gestor de projetos não existia. O trabalho era planeado e gerido por pessoas com experiência na área da construção. Só a partir do século XX é que se começou a assistir a uma investigação no âmbito da forma como era levado a cabo o trabalho, o que conduziu à proposta de abordagens remetendo para uma mudança de procedimentos. Consequentemente, o mestre-de-obras desapareceu, graças à separação dos papéis de arquiteto e engenheiro responsável pelo projeto (Chiu, 2010). No início do século, verificaram-se os seguintes marcos na história da gestão de projetos: a publicação do harmonograma ou barra de progresso por Adamiecki, em 1903; o desenvolvimento por Henry Gantt do famoso gráfico de Gantt, em 1917 (Morris et al., 2011). Mais tarde, tornou-se claro que o gráfico de Gantt podia também ser aplicado ao planeamento das atividades de um projeto, apresentando informação sobre a agenda do projeto, listando as atividades do projeto, às quais se faz corresponder uma data de início e de fim, em formato de 8

calendário. Inicialmente, gráficos de Gantt eram desenhados manualmente pelos gestores, servindo como poderosas ferramentas de planeamento e revisão do trabalho em projetos militares (Schwalbe, 2010). Atualmente, este gráfico continua a ser utilizado pelos gestores de projeto como a principal ferramenta de comunicação de informações sobre a agenda do projeto. Felizmente, graças à preciosa ajuda dos computadores, já não é necessário o seu desenho manual, sendo também mais fácil a sua partilha e disseminação pelos stakeholders do projeto (Schwalbe, 2010). São também precursores da emergência do conceito de gestão de projetos o surgimento de papeis formais de coordenador de projeto, como na Força Aérea norte-americana por volta de 1920, de engenheiros de projeto e oficiais de projeto, de engenheiros de projeto na Exxon e de outras empresas de engenharia de processos, na década de 30 (Morris et al., 2011). Segundo Schwalbe (2010), o moderno conceito de gestão de projetos começou com o Projeto Manhattan, dirigido pelas forças armadas norte-americanas com o objetivo de desenvolver a bomba atómica, durante a Segunda Guerra Mundial. O Projeto Manhattan teve custos de cerca de 2 biliões de dólares americanos e, nos seus períodos mais intensos, envolveu mais de 120 000 pessoas. Ao analisar este projeto, facilmente nos apercebemos de alguns aspectos que se relacionam com os princípios da moderna gestão de projetos: era orientado para objetivos, constituído por organizações temporárias inter-funcionais e independentes e baseava-se na assumção de que era possível planear e gerir o futuro (Lilliesköld, 2002). A terminologia de gestão de projetos foi desenvolvida no seio da mais inovadora indústria do seu tempo: durante o desenvolvimento do primeiro robot nuclear, em meados da década de 50, o míssil Atlas (Lilliesköld, 2002; Morris et al., 2011). Há mesmo quem atribua o início da designada era do projeto ao programa de desenvolvimento deste míssil, e não ao Projeto Manhattan, uma vez que o programa Atlas conduziu muitas empresas a adotar a abordagem de projeto (Lilliesköld, 2002). Durante os primeiros vinte anos da Guerra Fria (décadas de 50 e 60 do século XX), o militares continuaram a ser a chave do desenvolvimento de diversas técnicas de gestão de projetos. Os 9

membros da Marinha americana, no desenvolvimento do programa Polaris (projeto de lançamento mísseis a partir de submarinos), foram os primeiros a utilizar diagramas de rede, em 1958 diagramas que ajudaram os gestores a relacionar as tarefas dos projetos, o que lhes possibilitou um planeamento mais rigoroso. Os diagramas de rede são compostos por setas que traduzem a relação entre as tarefas e a sequência pela qual deverão ser levadas a cabo as tarefas do projeto, por parte dos membros da equipa. O estabelecimento de relações entre as tarefas do projeto é fundamental na promoção da eficiência da sua calendarização, conduzindo à definição e controlo do designado caminho crítico o caminho mais longo do diagrama de rede, que traduz a conclusão do projeto no menor tempo possível (Schwalbe, 2010). O Método do Caminho Crítico (Critical Path Method, CPM a partir daqui), foi desenvolvido ao longo de um período de 27 meses (dezembro de 1956 a fevereiro de 1959), no Integrated Engineering Control Group, na E. I. du Pont de Nemours, em Newark, Delaware, em conjunto com um grupo na Remington Rand Univac, liderada por John Maunchly, fazendo face a problemas de calendarização nos grandes negócios de engenharia de du Pont (Stretton, 2007). Segundo Kelley and Walker (1989), esse método, tendo sido aplicado aos turnarounds 1 na du Pont, reduziu o tempo de paragem associado ao turnaround em cerca de 25%, aumentando as vendas o suficiente para sustentar os esforços de desenvolvimento do CPM. O CPM foca-se na representação das atividades por setas, tendo surgido em resposta ao desenvolvimento inicial de um modelo de programação linear paramétrica para fazer resolver problemas de planeamento da construção de du Pont (Stretton, 2007). Foi também no seio do programa Polaris que se desenvolveu a ferramenta computorizada de controlo Program Evolution and Review Technique (PERT) (Morris et al., 2011). O PERT é similar aos métodos matemáticos de planeamento e análise de redes (e.g., sistemas elétricos) (Lilliesköld, 2002). No PERT o ênfase era colocado mais nos marcos do projeto do que nas suas atividades. Por outras palavras, definiam-se certos pontos-chave de progresso que eram utilizados ao serviço 1 Segundo Arpi & Wejke (1999), o turnaround diz respeito à rápida e sistmática implementação de um conjunto de medidas para corrigir, numa organização, uma situação financeira desfavorável. 10

do controlo global do projeto. O PERT caracteriza-se ainda pela utilização de estimativas de duração probabilísticas (Stretton, 2007). Tanto o PERT como o CPM tornaram-se ícones da nova disciplina de gestão de projetos (Morris et al., 2011). Raborn, diretor do Special Projects Office do programa Polaris, inteligentemente utilizou o PERT ao serviço dos stakeholders desse programa, divulgando-o no Congresso e na Imprensa como a primeira ferramenta de gestão da era nuclear e computacional (Archibald, 1987; Morris et al., 2011). Segundo Wideman (Lilliesköld, 2002), o programa Polaris foi o responsável pela larga divulgação do PERT pela Imprensa, o que, por sua vez, conduziu à proliferação de outras técnicas de planeamento de rede e, com elas, de ideias no âmbito da gestão de projetos. Consequentemente, são diversas as opiniões quanto ao primeiro projeto orientado segundo padrões da moderna gestão de projetos. Apesar disso, de uma coisa se pode ter a certeza: a moderna gestão de projetos nasceu nas Forças Armadas norte-americanas, no âmbito de projetos militares de larga escala. Como consequência do desenvolvimento do diagrama de rede, surgiu o Método do Diagrama de Precedência (ou Precedence Diagramming Method, PDM a partir daqui). Segundo Sanghera (2007), o PDM consiste no método de construir um diagrama de rede do projeto, em que cada atividade é representada por uma caixa (nó), sendo as dependências entre duas atividades representadas por setas. O professor John W. Fondahl, da Universidade de Stanford, perito de soluções não computorizadas para o CPM e redes PERT, foi um dos primeiros apoiantes do método de precedência (O Brien & Plotnick, 2006). O desenvolvimento informático deste método foi da responsabilidade da IBM, em cooperação com a H. B. Zachry Company (Morris et al., 2011; O Brien & Plotnick, 2006). O conceito de gestão de projetos começou a estender-se a outras atividades, de tal forma que, em 1959, P.O. Gaddis publica na Harvard Business Review um artigo intitulado The Project Manager. O artigo começa da seguinte forma (traduzido do inglês): 11

Em campos novos e em expansão como a eletrónica, a física nuclear, a astronomia, aeronáutica e a criogenia, nasce um novo tipo de gestor. Apesar de se lhe referirem de diferentes formas, o título mais vulgarmente utilizado é o de gestor de projeto. O seu papel na indústria moderna merece mais escrutínio do que aquele que tem recebido por parte dos estudantes da gestão e dos gestores profissionais (Gaddis, 1959). Segundo Baccarini (1999), na década de 60 assistiu-se a um rápido crescimento de dois dos grandes desenvolvimentos da década anterior: a integração dos sistemas e as ferramentas de planeamento e controlo. Cresceu também a base organizacional teórica da gestão de projetos. Em 1960 a Força Aérea norte-americana, através dos seus departamentos de I&D, aplicou os métodos de Schriever Diretor do programa Atlas, documentando-os como normas 375- series: uma abordagem de ciclo de vida faseado; planeamento holístico; gabinetes de projeto com autonomia de gestão, apoiados por empreiteiros de apoio ao sistema (Morris et al., 2011). Segundo Johnson (Morris et al., 2011), o projeto e a sua gestão tornaram-se nos principais meios de gestão de sistemas complexos, e a engenharia de sistemas o seu grande mecanismo de coordenação. Os princípios da gestão de projetos ganharam peso com a chegada de Robert McNamara a Secretário da Defesa dos EUA, em 1960 e com o projeto Apollo, da NASA, os quais foram os responsáveis pelo seu alargamento aos EUA e, posteriormente, às indústrias aeroespaciais e eletrónicas da NATO (Morris et al., 2011). McNamara, com o designado The Program Planning and Budgeting System ferramenta que utilizou ao serviço dos seus desejos de centralização, introduziu práticas como o Custeio do Ciclo de Vida, Apoio Logístico Integrado, Certificação da Qualidade, Engenharia de Valor, Gestão da Configuração e a Work Breakdown Structure (WBS), sendo esta última promovida num guia de Departamento de Defesa, designado PERT/Cost Systems Design, tendo originado uma proliferação de sistemas de resposta às queixas provenientes da indústria. Consequentemente, o conceito de Earned Value (EV) foi introduzido em 1964 como uma abordagem de gestão do desempenho (Morris et al., 2011). 12