Gerêcia de Projetos de Software CMM & PMBOK José Igácio Jaeger Neto jaeger@via-rs.et Ferada Schmidt Bocoli ferada-bocoli@procergs.rs.gov.br
CMM Capability Maturity Model http://www.sei.cmu.edu/
Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas ão cumpridas sobre gahos de produtividade e qualidade a aplicação de ovas metodologias e tecologias, orgaizações da idústria e do govero estão cocluido que o problema fudametal é a falta de habilidade em gereciar processos de software. Os beefícios dos melhores métodos e ferrametas ão podem ser alcaçados em ambietes de projetos caóticos e idiscipliados.
Prefácio do CMM Etretato, mesmo em orgaizações idiscipliadas, algus projetos de software específicos produzem exceletes resultados. Porém, quado estes projetos obtêm sucesso, isto é geralmete obtido através de um esforço heróico e da dedicação da equipe, ao cotrário da repetição de métodos comprovados da orgaização com um ível de maturidade o processo de software. Na falta de um processo de software defiido e aplicável para a orgaização, a repetição dos resultados depede da dispoibilidade de ter as mesmas pessoas para os próximos projetos.
Objetivos do CMM Auxiliar o gereciameto e mudaça de processo. Forecer uma estrutura básica para métodos cofiáveis e coeretes de avaliação de orgaizações de software. Auxiliar a melhoria do processo itero de software. Forecer um guia para as empresas implemetarem melhorias em seu processo. É um modelo de avaliação e melhoria da maturidade de Processo de Software.
Coceitos sobre maturidade de processos Processo de software cojuto de atividades, métodos, práticas e trasformações usados para desevolver e mater software. Capacidade do processo de software descreve o alcace dos resultados esperados que podem ser obtidos pela utilização do processo de software. Maturidade do processo de software é a extesão em que um processo específico é explicitamete defiido, gereciado, medido, cotrolado e efetivo. Para que uma orgaização obteha os gahos de maturidade o processo de software, ela deveria istitucioalizar seu processo de software através políticas, padrões e estruturas orgaizacioais.
Orgaizações Imaturas Em uma orgaização de software imatura, os processos de software são geralmete improvisados durate o adameto dos projetos pelos seus participates e geretes. Mesmo que um processo de software teha sido especificado, ele ão é rigorosamete seguido e cobrado. As orgaizações de software imaturas são reacioárias e os geretes estão ormalmete ocupados em resolver crises. Croogramas e orçametos são repetidamete excedidos devido à falta de estimativas com bases reais. Quado datas críticas são impostas, a qualidade e fucioalidade do produto são reduzidas a tetativa de mater o croograma detro do prazo.
Orgaizações Maduras Por outro lado, orgaizações de software maduras possuem uma habilidade orgaizacioal ampla para gereciar o desevolvimeto e a mauteção de software. O processo de software é comuicado rigorosamete tato para os atuais quato para os ovos empregados e as atividades de trabalho são feitas de acordo com o plaejameto dos processos. Em orgaizações maduras, os geretes moitoram a qualidade dos produtos de software e a satisfação do cliete. Croogramas e orçametos são baseados em históricos de desempeho e são reais; as expectativas de resultados de custo, croograma, fucioalidade e qualidade dos produtos são alcaçadas. Em geral, o processo discipliado é seguido de forma cosistete por que todos os participates compreedem o valor de seguir o processo.
Os 5 Níveis de Maturidade 1 2 3 4 5 Iicial O processo de software é caracterizado como ad hoc e ocasioalmete pode ser caótico. Poucos processos estão defiidos e o sucesso depede de esforços idividuais. Repetível Os processos básicos de gereciameto estão estabelecidos para cotrolar custo, croograma e fucioalidade. A disciplia ecessária dos processos permite repetir o sucesso em outros projetos com aplicações similares. Defiido O processo de software para as atividades de gereciameto e de egeharia é documetado, padroizado e itegrado em um processo padrão de software para a orgaização. Gereciado Medições detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tato o processo de software quato o produto de software são quatitativamete etedidos e cotrolados. Otimizado A melhoria cotiua do processo é feita através do feedback quatitativo dos processos e das aplicações de ovas idéias e tecologias.
Visão Geral do CMM Os 5 íveis de maturidade do processo Processo cotiuamete melhorado Otimizado (5) Foco a melhoria cotíua do processo Processo previsível Gereciado (4) Processo é medido e cotrolado Processo padroizado e cosistete Defiido (3) Processo é caracterizado e bem etedido Processo discipliado Repetível (2) Pode repetir tarefas executadas com sucesso Iicial (1) Pobremete cotrolado e imprevisível
Nível 1 - Iicial O processo é iformal e imprevisível, tato positiva quato egativamete. O desempeho é basicamete em fução da competêcia e heroísmo das pessoas que fazem o trabalho. Alta qualidade e desempeho excepcioal são possíveis, mas depedetes das pessoas. Os maiores problemas são gereciais e ão técicos.
Nível 1 - Iicial O processo é uma caixa preta Requisitos Produto Requisitos fluem para detro do processo. Um produto de software é (ormalmete) produzido através de algum processo. O produto flui para fora do processo e (espera-se) fucioa. O ível 1 ão possui KPAs
Nível 2 - Repetível Sistemas de gereciameto de projetos em vigor. O desempeho é repetido. A ecessidade predomiate é estabelecer um gereciameto eficaz de projeto de software. Processos de gereciameto de software são documetados e acompahados. O foco este ível é mais voltado os projetos do que a orgaização. Práticas bem sucedidas desevolvidas em projetos ateriores podem ser repetidas. Políticas orgaizacioais orietam os projetos estabelecedo processos de gereciameto.
Nível 2 - Repetível O processo é um cojuto de caixas pretas com potos de verificação defiidos. Requisitos Produto
Nível 2 - Repetível Possui as seguites KPA s: Gerêcia de Requisitos Plaejameto de Projeto de Software Acompahameto e Supervisão de Projeto de Software Gerêcia de Subcotratação de Software Garatia da Qualidade de Software Gerêcia de Cofiguração de Software
Gerêcia de Requisitos Estabelecer um etedimeto comum etre o cliete e a equipe do projeto de software dos requisitos do cliete que serão abordados. Metas: Documetar e cotrolar os requisitos do cliete. Plaos, produtos e atividades são matidos cosistetes com os requisitos.
Plaejameto de Projeto de Software Estabelecer plaos razoáveis para desevolver o software e para gereciar o projeto de software. Metas: Desevolver estimativas para o trabalho a ser executado. Determiar os compromissos ecessários. Defiir o plao para realizar o trabalho.
Acompahameto e Supervisão de Projeto de Software Oferecer visibilidade adequada o progresso real, de modo que o gereciameto possa tomar medidas efetivas quado o desempeho se desvia sigificativamete do plao. Metas: Acompahar e revisar os resultados e realizações do software cofrotado com as estimativas documetadas, compromissos e plaos. Ajustar os plaos com base em resultados e realizações efetivamete alcaçados.
Gerêcia de Subcotratação de Software Selecioar subcotratados qualificados de software e gereciá-los eficazmete. Metas: Selecioar um subcotratado de software. Estabelecer compromissos com o subcotratado. Acompahar e revisar o desempeho do subcotratado e os resultados coseguidos.
Garatia da Qualidade de Software Oferecer gereciameto com visibilidade apropriada o processo que está sedo utilizado e dos produtos que estão sedo costruídos. Metas: Revisões e auditorias os produtos de software e atividades para assegurar que estão em coformidade com os padrões e procedimetos aplicáveis. Forecer ao gerete do projeto e outros geretes evolvidos os resultados das revisões e auditorias.
Gerêcia de Cofiguração de Software Estabelecer e mater a itegridade dos produtos do projeto de software ao logo do ciclo de vida do software. Metas: Idetificar ites/uidades de cofiguração. Cotrolar sistematicamete as alterações. Mater itegridade e rastreabilidade da cofiguração ao logo do ciclo de vida do software.
KPAs e as Categorias de Processos Áreas-chave de processo (KPAs) de acordo com as categorias de processos Gereciameto Orgaizacioal Egeharia 5 Gerêcia de Mudaças o Processo Gerêcia de Mudaças Tecológicas Preveção de Defeitos 4 Gereciameto Quatitativo dos Processos Gereciameto da Qualidade de Software Programa de Treiameto 3 Coordeação Iter-grupos Defiição dos Processos da Orgaização Revisão por Pares Gereciameto Itegrado de Software Foco os Processos da Orgaização Egeharia de Produto de Software 2 Gerêcia de Cofiguração de Software Garatia da Qualidade de Software Gerêcia de Subcotratação de Software Acompahameto e Supervisão de Projeto de Software Plaejameto de Projeto de Software Gerêcia de Requisitos
PMBOK Project Maagemet Boby of Kowledge http://www.geocities.com/pmirs/ http://www.pmi.org/
PMI Project Maagemet Istitute O que é o PMI Desde sua fudação em 1969, o PMI cresceu para ser a orgaização dos profissioais de gerêcia de projetos. Com cerca de 80.000 membros em todo o mudo, o PMI é hoje a orgaização mais importate da área de gereciameto de projetos. O PMI estabelece padrões, provê semiários, programas educacioais e certificação profissioal que cada vez mais as orgaizações exigem dos seus líderes de projetos.
PMI Project Maagemet Istitute Produtos e Serviços do PMI Project Maagemet Certificatio Project Maagemet Educatio Project Maagemet Research ad Stadards Project Maagemet Publicatios
PMI Project Maagemet Istitute Crescimeto do PMI os últimos 10 aos 65.000 60.000 55.000 50.000 45.000 40.000 35.000 30.000 o 25.000 mudo o ao 2000! O Chapter 20.000 São Paulo, Brasil, com mais de 400 filiados, foi 15.000 premiado em Housto, Texas, em 10.000 Setembro, como o chapter com 5.000 o maior crescimeto em 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 percetual de filiações Jue o mudo o último ao. Chapter SP é o que mais cresceu
PMI Project Maagemet Istitute Demada por Certificação PMP Total PMPs 24.000 21.000 18.000 15.000 12.000 9.000 6.000 3.000 '94 '95 '96 '97 '98 '99 '00 (Jue) PMP - Project Maagemet Professioal 2001 mais de 30.000 PMPs
PMI Project Maagemet Istitute Crescimeto da Certificação PMP País 1997 2000 (setembro) % Crescimeto Austrália 138 3 540 5 291 Brasil 1 148 1470 Caadá 673 2 2145 2 218 Iglaterra 45 424 842 Fraça 14 458 317 Alemaha 19 347 1726 Irlada 3 157 5133 Itália 3 159 5200 Japão 7 1088 3 15443 Coréia 54 5 638 4 1081 África do Sul 102 4 271 165 Suécia 25 165 560 USA 5213 1 16169 1 210 Total 6485 24592 279 Fote: PMI Today, February 2001 5 4 3 2 1
PMBOK Project Maagemet Boby of Kowledge O que é o PMBOK Guide O Corpo de Cohecimeto em Gerêcia de Projetos é um guia de cohecimeto e de melhores práticas para a profissão de gerêcia de projetos. Mais de 400.000 cópias em circulação. Recetemete aprovado pela ANSI -America Natioal Stadard.
PMBOK Project Maagemet Boby of Kowledge Objetivos do PMBOK Reuir o cohecimeto comprovado iteracioalmete a área de gerêcia de projetos, através de práticas tradicioais e práticas iovadoras e avaçadas. Forecer um guia geérico para todas as áreas de projetos, seja uma obra da costrução civil, um processo de fabricação idustrial ou a produção de software. Padroizar os termos utilizados a gerêcia de projetos.
O que é um Projeto Um projeto é um empreedimeto com características próprias, tedo pricípio e fim, coduzido por pessoas, para atigir metas estabelecidas detro de parâmetros de prazo, custo e qualidade. Um projeto é um empreedimeto temporário cujo objetivo é criar um produto ou serviço distito e úico. Temporário um projeto tem um poto defiido de iício e de fim. Úico o setido de que o produto do projeto pode ser difereciado de outros.
O que é Gerêcia Coceito de gerêcia: Gereciar cosiste em executar atividades e tarefas que têm como propósito plaejar e cotrolar atividades de outras pessoas para atigir objetivos que ão podem ser alcaçados caso as pessoas atuem por cota própria. [Kootz e O Doel] Há um coseso a literatura de que a gerêcia ou a ausêcia de gerêcia é um dos aspectos mais críticos dos projetos de software.
O que é Gerêcia de Projetos É a aplicação de cohecimetos, habilidades, ferrametas e técicas em projetos com o objetivo de atigir ou até mesmo exceder às ecessidades e expectativas dos clietes e demais partes iteressadas do projeto. [PMBOK] Projetos evolvem decisões... Escopo, Tempo, Custo e Qualidade. Diferetes ecessidades e expectativas dos clietes e partes iteressadas. Requisitos idetificados (ecessidades) e ão idetificados (expectativas).
Processos de Projetos Um processo é uma série de ações que geram resultados. Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e ormalmete se equadram em duas categorias: Processos Orietados ao Produto Especificação e criação dos produtos do projeto. Processos da Gerêcia de Projeto Descrição, orgaização e trabalho do projeto. Existe uma iteração e uma sobreposição etre os processos da gerêcia de projeto e dos processos orietados ao produto, durate todo o projeto.
Processos Orietados ao Produto Processos relacioados com a especificação e a criação do produto do projeto.
Processos da Gerêcia de Projeto Processos relacioados com a descrição e a orgaização dos trabalhos de gerêcia do projeto.
Processos da Gerêcia de Projeto Processos de INICIALIZAÇÃO Recohecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometer com a sua execução. Processos de PLANEJAMENTO Plaejar e mater um esquema de trabalho viável para atigir aqueles objetivos de egócio que determiaram a existêcia do projeto. Processos de EXECUÇÃO Coordear pessoas e outros recursos para realizar o que foi plaejado. Processos de CONTROLE Processos de FINALIZAÇÃO Assegurar que os objetivos do projeto estão sedo atigidos, através da moitoração e da avaliação do seu progresso, tomado ações corretivas quado ecessárias. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu ecerrameto de forma orgaizada.
Processos da Gerêcia de Projeto Relacioameto etre Grupos de Processos Processos de Iicialização Processos de Plaejameto Processos de Cotrole Processos de Execução As flechas represetam os fluxos de etradas e saídas etre os grupos de processos. Processos de Fialização
Processos da Gerêcia de Projeto Sobreposição dos Grupos de Processos Processo de Execução Nível de Atividade Processo de Plaejameto Processos de Iicialização Processos de Cotrole Processos de Fialização Fase Iicial Tempo Fase Fial
Áreas de Cohecimeto do PMBOK O PMBOK é orgaizado em áreas de cohecimeto, ode cada uma destas áreas é descrita através de processos. Cada área de cohecimeto se refere a um aspecto a ser cosiderado detro da gerêcia de projetos. A ão execução de processos de uma área afeta egativamete o projeto, pois o projeto é um esforço itegrado.
Áreas de Cohecimeto do PMBOK QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES CUSTO RISCOS TEMPO
Gerêcia do Escopo do Projeto Iiciação Plaejameto do Escopo Defiição do Escopo Verificação do Escopo Cotrole de Mudaças do Escopo Processos ecessários para assegurar que o projeto cotemple todo o trabalho requerido, e ada mais que o trabalho requerido, para completar o projeto com sucesso. Autorizar o iício do projeto ou de uma ova fase. Desevolver uma declaração escrita do escopo como base para decisões futuras do projeto. Subdividir os pricipais subprodutos do projeto em compoetes meores e mais maejáveis. Formalização e aprovação do escopo do projeto. Cotrolar as mudaças de escopo, evolvedo escopo do produto e escopo do projeto.
Gerêcia do Tempo do Projeto Defiição das Atividades Sequeciameto das Atividades Estimativa de Duração das Atividades Desevolvimeto do Croograma Cotrole do Croograma Processos ecessários para assegurar que o projeto termie detro do prazo previsto. Idetificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto. Idetificar e documetar as relações de depedêcia etre as atividades. Estimar a quatidade de períodos de trabalho que serão ecessários para a implemetação de cada atividade. Aalisar a seqüêcia e as durações das atividades, e os requisitos de recursos para criar o croograma do projeto. Cotrolar as mudaças o croograma do projeto.
Gerêcia do Custo do Projeto Plaejameto dos Recursos Estimativa dos Custos Orçametação dos Custos Cotrole dos Custos Determiar quais recursos e que quatidades de cada devem ser usadas para executar as atividades do projeto. Desevolver uma estimativa dos custos dos recursos ecessários à implemetação das atividades do projeto. Alocar as estimativas dos custos do projeto aos ites idividuais de trabalho. Cotrolar as mudaças o orçameto do projeto. Processos ecessários para assegurar que o projeto termie detro do orçameto aprovado.
Gerêcia da Qualidade do Projeto Plaejameto da Qualidade Garatia da Qualidade Cotrole da Qualidade Idetificar quais padrões de qualidade são relevates para o projeto e determiar a forma como satisfazê-los. Avaliar periodicamete o desempeho geral do projeto buscado assegurar a satisfação dos padrões relevates de qualidade. Moitorar os resultados do projeto para determiar se estão de acordo com os padrões de qualidade e elimiar causas de desempehos isatisfatórios. Processos ecessários para assegurar que as ecessidades que origiaram o desevolvimeto do projeto sejam atedidas.
Gerêcia dos Recursos Humaos do Projeto Plaejameto Orgaizacioal Motagem da Equipe Desevolvimeto da Equipe Idetificar, documetar e desigar as fuções, resposabilidades e relacioametos do projeto. Coseguir que os recursos humaos ecessários sejam desigados e alocados ao projeto. Desevolver habilidades idividuais e do grupo para aumetar o desempeho do projeto. Processos ecessários para proporcioar a melhor utilização das pessoas evolvidas o projeto.
Gerêcia das Comuicações do Projeto Plaejameto das Comuicações Distribuição das Iformações Relato de Desempeho Ecerrameto Admiistrativo Processos ecessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazeameto e apresetação das iformações do projeto sejam feitas de forma adequada e o tempo certo. Determiar as iformações e comuicações ecessárias para as partes iteressadas: quem, qual, quado e como ela será forecida. Dispoibilizar as iformações ecessárias para as partes iteressadas de uma maeira coveiete. Coletar e dissemiar as iformações de desempeho, icluido relatórios de situação, medição de progresso e previsões. Gerar, reuir e dissemiar iformações para formalizar a coclusão de uma fase ou de todo o projeto.
Gerêcia dos Riscos do Projeto Plaejameto da Gerêcia dos Riscos Idetificação dos Riscos Aálise Qualitativa dos Riscos Aálise Quatitativa dos Riscos Plaejameto das Respostas aos Riscos Cotrole e Moitoração dos Riscos Processos ecessários para a idetificação, aálise e resposta a riscos do projeto. Decidir como abordar e plaejar as atividades de gerêcia dos riscos do projeto. Determiar quais riscos podem afetar o projeto e documetar suas características. Aalisar qualitativamete os riscos e as codições para priorizar seus efeitos os objetivos do projeto. Medir a probabilidade e as coseqüêcias dos riscos e estimar as implicações os objetivos do projeto. Desevolver processos e técicas para aumetar as oportuidades e reduzir as ameaças dos riscos. Moitorar riscos residuais, idetificar ovos, reduzir e avaliar a efetividade por todo o projeto.
Gerêcia das Aquisições do Projeto Plaejameto das Aquisições Plaejameto das Solicitações Obteção de Propostas Seleção de Forecedores Admiistração de Cotratos Ecerrameto de Cotratos Processos ecessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da orgaização que desevolve o projeto. Determiar o que cotratar e quado. Documetar as ecessidades de produtos ou serviços e idetificar possíveis forecedores. Obter propostas de forecimeto coforme apropriado a cada caso (cotações de preço, cartas-covite, licitação). Escolher etre os possíveis forecedores. Gereciar os relacioametos com forecedores. Completar e liquidar o cotrato, icluido a resolução de qualquer item pedete.
Gerêcia da Itegração do Projeto Desevolvimeto do Plao do Projeto Execução do Plao do Projeto Cotrole Geral de Mudaças Agregar os resultados dos outros processos de plaejameto costruido um documeto coerete e cosistete. Levar a cabo o projeto através das atividades ele icluídas. Coordear as mudaças através de todo o projeto. Processos ecessários para assegurar que os diversos elemetos do projetos sejam adequadamete coordeados.
Visão Geral do PMBOK Processos da Gerêcia de Projeto 5 grupos de processos: Iicialização, Plaejameto, Execução, Cotrole, Fialização Áreas de Cohecimeto 9 áreas de cohecimeto: Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Recursos Humaos, Comuicações, Riscos, Aquisições, Itegração
Processos & Áreas de Cohecimeto Processos de INICIALIZAÇÃO Processos de PLANEJAMENTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS ESCOPO Processos de EXECUÇÃO AQUISIÇÕES INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÕES Processos de CONTROLE CUSTO RISCOS TEMPO Processos de FINALIZAÇÃO
Iicialização Plaejameto Execução Cotrole Fialização INTEGRAÇÃO Desevol. Plao do Projeto Execução Plao Projeto Cotrole Geral de Mudaças ESCOPO Iicialização Plaejameto do Escopo Verificação do Escopo Defiição do Escopo Cotrole Mudaças Escopo TEMPOEMPO Defiição das Atividades Cotrole do Croograma Seqüec. das Atividades Estim. Duração Atividades Desev. do Croograma CUSTOUSTO Plaejameto dos Recursos Cotrole dos Custos Estimativa dos Custos Orçameto dos Custos QUALIDADE Plaejameto da Qualidade Garatia da Qualidade Cotrole da Qualidade RECURSOS HUMANOS Plaejameto Orgaizacioal Motagem da Equipe Desevolvimeto Equipe COMUNICAÇÃO Plaejameto Comuicações Distribuição Iformações Relato do Desempeho Ecerrameto Admiistrativo RISCOSISCOS Plaej. Gerêcia dos Riscos Cotrole Moitoração Riscos Idetificação dos Riscos Aálise Qualitativa Riscos Aálise Quatitativa Riscos Plaej. Respostas aos Riscos AQUISIÇÕES Plaejameto Aquisições Pedido de Propostas Ecerrameto dos Cotratos Preparação Aquisições Seleção de Forecedores Admiistração Cotratos
Gerêcia de Projetos de Software CMM & PMBOK
CMM & PMBOK Projetos de Software [Visão Simplificada] CMM Nível 2 Gerêcia de Requisitos PMBOK Gerêcia do Escopo Plaejameto de Projeto Acompahameto e Supervisão Gerêcia do Tempo Gerêcia de Custo Subcotratação Gerêcia dos Recursos Humaos Gerêcia das Aquisições Garatia da Qualidade Gerêcia de Cofiguração Gerêcia da Qualidade Gerêcia das Comuicações Gerêcia dos Riscos Gerêcia da Itegração
Project Maager Competêcia O que é competêcia Competêcia é um termo amplamete utilizado, mas que pode sigificar coisas diferetes para diferetes pessoas. Geralmete é aceito que competêcia evolve cohecimeto, habilidades, atitudes e comportameto que podem ser atribuídos como resposáveis por um desempeho superior a execução de um trabalho.
Project Maager Competêcia Competêcia é um grupo relacioado de cohecimetos, atitudes, habilidades e de outras características pessoais que: Afetam a maior parte de um trabalho (isto é, uma ou mais resposabilidades ou papéis chaves). Estão relacioadas com o desempeho de um trabalho. Podem ser avaliadas cotra padrões aceitáveis de desempeho. Podem ser aperfeiçoadas através de treiameto e desevolvimeto. Podem ser separadas em dimesões de competêcia.
Project Maager Dimesões da Competêcia Aplicada ao gereciameto de projetos, a competêcia pode ser descrita em três dimesões separadas: Cohecimeto sobre Gerêcia de Projetos O que você sabe sobre gereciameto de projeto. Desempeho a Gerêcia de Projetos Qual a sua habilidade em fazer ou executar seu trabalho aplicado estes cohecimetos. Competêcia Pessoal Qual o seu comportameto pessoal quado está executado um projeto ou atividade.
Project Maager Dimesões da Competêcia Dimesões da Competêcia Cohecimeto sobre Gerêcia de Projetos Desempeho a Gerêcia de Projetos Desempeho do Projeto Capacita o desevolvimeto para o Forece a estrutura para a Atributos Pessoais Competêcia Pessoal Habilidade técica para o Habilidade pessoal para o Escopo Tempo Custo Qualidade Recursos Humaos Comuicações Riscos Aquisições Itegração
CMM & PMBOK Projetos de Software Competêcia dos Geretes de Projetos Competêcia Idividual dos Geretes de Projeto Desempeho dos Geretes de Projeto PMBOK Maturidade e Capacidade Orgaizacioal em Processos de Software Provê a base para o... Desempeho da Orgaização em Projetos em Software Impacto sobre o... Sucesso dos Projetos de Software CMM Provê a base para o... Impacto sobre o... Maturidade Orgaizacioal em Processos de Software
Gerêcia de Projetos de Software CMM & PMBOK José Igácio Jaeger Neto jaeger@via-rs.et Ferada Schmidt Bocoli ferada-bocoli@procergs.rs.gov.br
Bibliografia CMU/SEI-93-TR-024 Capability Maturity Model for Software, Versio 1.1, February 1993. CMU/SEI-93-TR-025 Key Practices of the Capability Maturity Model, Versio 1.1, February 1993. CMM Nível 2 Draft Copy Fudação CPqD, tradução de José Marcos Goçalves e Adré-Villas-Boas. PMBOK 2000 A Guide to the Project Maagemet Boby of Kowledge. PMCDF Project Maager Competecy Developmet Framework Exposure Draft Roger S. Pressma, Software Egieerig - A Practioer s Approach, fourth editio, 1997.
Liks http://www.sei.cmu.edu/ Caregie Mello, SEI Software Egieerig Istitute. http://www.pmi.org/ PMI, Project Maagemet Istitute. http://www.geocities.com/pmirs/ PMI-RS, Seção Rio Grade do Sul do PMI Project Maagemet Istitute.