formação, competências e conhecimento do negócio.

IMES CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRADORES DE HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO: formação, competências e conhecimento do negócio. ANSELMO CARRERA MAIA São Caetano do Sul 2003

IMES CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO CAETANO DO SUL PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRADORES DE HOSPITAIS DO MUNICÍPIO DE SÃO PAULO: formação, competências e conhecimento do negócio. ANSELMO CARRERA MAIA Monografia apresentada ao Programa de Mestrado em Administração do Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul - IMES, para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador : Professor Doutor Antonio Carlos Gil São Caetano do Sul 2003

RESUMO

MAIA,A.C. Administradores de Hospitais do Município de São Paulo: formação, competências e conhecimentos. São Caetano do Sul, 2003, 163. p. Dissertação ( Mestrado). Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. Programa de Mestrado em Administração. RESUMO Este estudo teve por objetivo descrever as características profissionais do administrador hospitalar, verificar a existência de relação entre formação e especialização do administrador hospitalar e o faturamento, porte, modelo de propriedade e finalidade do capital da empresa. A pesquisa baseou-se em um estado de campo, cujos dados foram obtidos por meio de uma amostra de 87 hospitais públicos e privados do Município de São Paulo. Como instrumento de medida, utilizou-se um questionário auto-aplicado, com questões elaboradas pautadas em um estudo exploratório. Foram feitas, também, entrevistas com proprietários de hospitais e selecionadores de executivos. Os resultados indicaram que pouco mais da metade dos executivos tem curso de especialização, a maioria é formada em medicina, e está no comando de suas unidades a menos de cinco anos. Os executivos dos hospitais municipais estão no comando de suas unidades a menos de três anos e sua maior parte é constituída de homens. Os hospitais com um nível maior de faturamento são aqueles que têm os executivos com maior nível de qualificação. O Centro Universitário São Camilo formou um quarto desses executivos que estão no comando dos hospitais. Palavra-chave: Administração Hospitalar; Formação do Administrador; Competências desenvolvidas; Especialização.

ABSTRACT

Maia, A Hospital Administrator of São Paulo Municipal District Title : Hospital Administrators of São Paulo Municipal District: degrees, competences and knowledges São Caetano do Sul, 2003. Master Degree Dissertation. Centro Universitário Municipal de São Caetano do Sul. Master Degree Program in Administration ABSTRACT This research had as objective to describe the professional characteristics of the hospital administrator, to verify the existence of a relation between the degree and specialization of the hospital administrator and the billing, size, property model and the ultimate object of the company s capital. This research was based on a field study, whose data were obtained by a sample of 87 public and private hospitals of São Paulo municipal district. As a measure instrument, we used a self applied inquiry, with questions elaborated on an exploratory study. We ve performed, also, interviews with the hospital owners and executive selectors. The results indicated that little more than half of the executives have a specialization course, the majority is graduated in medicine, and is in their units command for less than five years. The municipal hospital executives are in command of their units for less than three years and its majority is constituted by men. The hospitals with a higher level of billing are those that have the executives with a higher level of qualification. Centro Universitário São Camilo has graduated a quarter of these executives that is leading the hospitals. Keywords: Hospital Administration; Administrator s Degree; Developed Competences; Specialization

DEDICATÓRIA

A Minha esposa Rosely, a meus filhos David e Jônatas, pela compreensão que dispensaram durante os trinta meses de duração deste curso. A meus pais Manuel Araújo Maia e Ines Carrera Maia in memoriam, pelos valores morais e éticos que me ensinaram e pelo próprio exemplo. Por me mostrarem o caminho de uma vida justa e honesta.

AGRADECIMENTOS

Agradecimentos A DEUS, pela oportunidade de poder participar deste projeto, pela saúde e amparo sempre presentes. A meu orientador Professor Doutor Antonio Gil, pela motivação e incentivo dedicado desde meu primeiro contato com o programa. Obrigado por sua paciência e dedicação, suas orientações foram sempre precisas e de grande valor em todas as etapas da pesquisa. À Professora Doutora Paola Zucchi, pelas sugestões oferecidas no exame de qualificação que muito contribuíram para o aperfeiçoamento deste estudo. Ao Professor Doutor René Henrique Licht, por suas sugestões oferecidas nos seminários e Exame de Qualificação muito me ajudaram na melhoria deste projeto. Ao Professor e Mestre em Administração Waldomiro José P. Federighi, Coordenador do Curso de Especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo. Você sabe quão importante foi a oportunidade de poder assumir a turma 5 A, no ano de 2001, quando estava iniciando o programa de Mestrado, obrigado pela sua confiança.

Ao Professor Dr. Luiz Carlos Cabrera, Fundador da PMC & A Consultores S/C Ltda, pela sua disposição em participar deste projeto, seus comentários e declarações complementaram, de forma especial, este estudo. Ao Dr. Francisco R. Balestrin de Andrade, Vice-Presidente Executivo do Grupo Vita, pela dedicação de seu tempo. Seus comentários, suas declarações complementaram, de forma importante, esta pesquisa. Ao Dr. George Shahin, presidente do Hospital Santa Paula, pelo tempo dedicado na realização da entrevista, seus comentários e declarações complementaram, de forma especial, este estudo. A meu amigo Dr. Cervantes Viera Gonçalves; você, foi quem primeiro incentivou encarar este projeto, seus conselhos estão sempre presentes a cada dia de minha vida. A minha esposa Rosely Aparecida Cardoso Maia, por paciência, quando da revisão e leitura de todos os textos produzidos durante o curso. Ao pessoal de apoio da Secretária do IMES Programa de Mestrado, Sra. Neusa Aparecida Marque, Sra. Marlene Forestieri de Melo e Ana Maria Nobrega Cury, vocês foram muito especiais neste processo, sempre pacientes, sempre se puseram à disposição para ajudar nos mais diversos problemas.

Ao Dr. Paulo Sérgio Malafaia, Diretor Administrativo do SINDHOSP, pelo apoio, muito providencial, para postagem da segunda remessa das cartas. A Mauro César de Andrade, Gestor do Banco de Sangue da Santa Casa de São Paulo, pelo envolvimento no levantamento dos dados e constante preocupação com o andamento da pesquisa. A Marcelo Cypriano, Presidente da COOPSERV Sociedade Cooperativa dos Profissionais da Área da Saúde, sua disposição em ajudar, nesta etapa, foi muito providencial. Ao Dr. Vanderlei Wilson Szauter, amigo, que muito ajudou na etapa de levantamento dos dados. Aprendi muito com seu jeito de ser. À amiga e companheira de grandes desafios Arquiteta Valeria Luppi, sua visão otimista, nos momentos de dificuldade, muito me ajudou a não desistir deste estudo. A Carlos Alexandre Bitante de Arruda, sua peregrinação pelas bibliotecas de São Paulo foi uma contribuição significativa no levantamento da bibliografia. Ao jovem Tharles Beck, por sua dedicação durante o período da terceira fase da pesquisa. Sem sua participação, esta pesquisa não teria alcançado a resposta que conseguiu.

Aos companheiros da Turma de 2001, do programa da mestrado do IMES. Aprendemos muito em conjunto, foi de grande valia o convívio durante o período dos créditos. Sei que as amizades que foram desenvolvidas, serão para toda a vida. A meus queridos alunos do Curso de especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo, obrigado pela ajuda durante o processo de levantamento dos dados e pelos constantes incentivos durante todo o projeto. Aos respondentes que, por meio de entrevistas e preenchimento de questionários, proporcionaram os dados necessários para o desenvolvimento desta pesquisa.

SUMÁRIO

SUMÁRIO Página 1 INTRODUÇÃO... 1 1.1 Gestão administrativa no segmento saúde... 2 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 9 2.1 Competências e características dos administradores... 10 2.2 Especialização na área hospitalar... 22 2.3 O Médico como administrador... 25 2.4 Delimitações... 30 2.5 Justificativa... 31 3 OBJETIVOS... 34 4 METODOLOGIA... 35 4.1 Tipo de pesquisa... 36 4.2 População e amostra...... 36 4.2.1 Sujeitos da pesquisa... 38 4.3 Seleção das variáveis... 40 4.3.1 Variáveis dependentes... 40 4.3.2 Variáveis independentes... 40 4.4 Operacionalização das variáveis... 41 4.5 Instrumentos de coleta de dados... 42 4.5.1 Pré-teste do instrumento... 42 4.5.2 Entrevista Estruturada... 43

4.6 Coleta de dados... 44 4.6.1 Primeira fase... 46 4.6.2 Segunda Fase... 47 4.6.3 Terceira Fase... 48 4.6.4 Levantamento dos dados por meio de entrevistas... 50 4.7 Análise e Interpretação dos dados... 50 4.7.1 Processamento dos dados... 50 4.7.2 Análise das relações entre variáveis... 51 5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS... 54 5.1 Caracterização dos Hospitais... 54 5.1.1 Tipos de propriedade e finalidade... 54 5.1.2 Finalidade de lucro... 56 5.1.3 Número de leitos... 57 5.1.4 Nível de faturamento... 61 5.2 Caracterização pessoal e funcional dos executivos... 65 5.2.1 Gênero... 65 5.2.2 Título dos cargos... 65 5.2.3 Ocupação Anterior... 69 5.2.4 Tempo de exercício no cargo... 71 5.2.5 A quem se reporta para tomada de decisão... 74 5.3 Formação dos Executivos... 77 5.3.1 Formação acadêmica... 77

5.4 Especialização do executivo... 81 5.4.1 Especialização dos exec. segundo tipo de Propriedade... 82 5.4.2 A Especialização dos exec. médicos e administradores... 85 5.4.3 Especialização e Gênero... 89 5.4.4 Especialização do executivo e o nível de faturamento... 91 5.4.5 Entidades Formadoras dos executivos... 93 5.4.6 Nível de atualização dos executivos... 100 5.5 Opiniões dos proprietários e head hunters... 102 5.5.1 A Especialização... 102 5.5.2 As características... 104 5.5.3 Executivos de outras áreas no segmento... 106 5.5.4 O Executivo e o modelo familiar... 107 5.5.5 Médico não preparado como administrador... 108 5.5.6 Conhecer o negócio saúde... 110 6 CONCLUSÃO... 112 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 116 APÊNDICES... 131 APÊNDICE - 1 - Cadastro inicial da amostra... 133 APÊNDICE - 2 - Cadastro após exclusões... 138 APÊNDICE - 3 - Questionário da pesquisa... 142 APÊNDICE 4 - Entrevista estruturada proprietários... 146 APÊNDICE - 5 - Entrevista estruturada head hunter... 150

APÊNDICE 6 - Primeira carta de remessa questionário... 154 APÊNDICE - 7 - Segunda carta de remessa questionário... 156 APÊNDICE 8 - Terceira carta de remessa questionário... 158 APÊNDICE - 9 - Hospitais que se negaram a participar... 160 APÊNDICE 10 - Lista de hosp.que responderam o questionário... 162

LISTA DE TABELAS

LISTA DE TABELAS Págin Tabela 1 Distribuição dos hospitais por tipo de propriedade... 55 Tabela 2 Distribuição dos hospitais em relação à finalidade de lucro... 56 Tabela 3 Distribuição dos hospitais privados em relação à finalidade de lucro... 57 Tabela 4 Número total de leitos dos hospitais por tipo de acomodação... 58 Tabela 5 Número total de leitos dos hospitais por tipo de acomodação/propriedade... 61 Tabela 6 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento... 62 Tabela 7 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento/propriedade... 63 Tabela 8 Distribuição geral dos hospitais por nível de faturamento/finalidade de lucro... 64 Tabela 9 Primeiros executivos dos hospitais por gênero... 65 Tabela 10 Título do cargo que ocupam os executivos... 66

Página Tabela 11 Título do cargo que ocupam os executivos por tipo de propriedade... 67 Tabela 12 Titulo do cargo que ocupam os executivos por finalidade de lucro... 68 Tabela 13 Última atividade profissional exercida pelo primeiro executivo antes de assumir as funções de dirigente da unidade... 70 Tabela 14 Tempo que o executivo está no comando da unidade... 71 Tabela 15 Tempo que o executivo está no comando da unidade por tipo de propriedade... 73 Tabela 16 Tempo que o executivo está no comando de unidade por finalidade de lucro... 74 Tabela 17 A quem o executivo dos hospitais reporta-se por tipo de propriedade... 75 Tabela 18 A quem o executivo dos hospitais reporta-se por finalidade de lucro... 76 Tabela 19 A primeira graduação dos executivo dos hospitais... 78

Tabela 20 A primeira graduação do executivo dos Página hospitais por tipo de propriedade... 79 Tabela 21 A primeira graduação do executivo dos hospitais por finalidade de lucro... 80 Tabela 22 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar (pós-graduação)... 82 Tabela 23 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade... 83 Tabela 24 A quantidade de executivo com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade (em relação ao total da amostra)... 85 Tabela 25 Executivos, por primeira formação, com curso de especialização em administração hospitalar... 87 Tabela 26 A quantidade de executivos médicos com curso de especialização em administração hospitalar por tipo de propriedade... 88

Tabela 27 A quantidade de executivos médicos com curso de especialização em administração hospitalar por Págin finalidade de lucro... 88 Tabela 28 A quantidade de executivos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar... 89 Tabela 29 A quantidade de executivos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar (em relação ao total da amostra)... 90 Tabela 30 A quantidade de executivos médicos por gênero com o curso de especialização em administração hospitalar... 90 Tabela 31 A quantidade de executivos por nível de faturamento com cursos de especialização em administração hospitalar... 91 Tabela 32 A quantidade de executivos por nível de faturamento com curso de especialização em administração Hospitalar (Análise Horizontal)... 93 Tabela 33 Instituições de ensino onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar... 94

Página Tabela 34 Instituições de ensino, por tipo de propriedade, onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar... 95 Tabela 35 Instituições de ensino, por finalidade de lucro, onde os executivos fizeram seu curso de especialização em administração hospitalar... 99 Tabela 36 Tempo de formado dos executivos no curso de especialização em administração hospitalar... 100 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Página Quadro 1 Exigências Mínimas - Direção geral hospitais do sistema SUS... 8 Quadro 2 Meio utilizado para remessa das respostas dos questionários... 45 Quadro 3 Remessa de questionário de pesquisa por fase... 49 Figura 1 Diagrama para Análise dos dados... 52

1 INTRODUÇÃO

2 1.1 GESTÃO ADMINISTRATIVA NO SEGMENTO SAÚDE O Brasil recebeu como herança a tradição do modelo português das Santas Casas de Misericórdia que, durante os quatro primeiros séculos de nossa história, serviram como único modelo de hospital que se dispunha a atender e receber os doentes, qualquer que fosse sua condição. Todas as cidades brasileiras utilizaram-se desse modelo para garantir a capacidade de hospitalização dos doentes necessitados de internação ( GONÇALVES, 1998 ). No início do século XIX, surgiram os primeiros hospitais, em sua maioria ligados a entidades religiosas femininas ou por iniciativa das colônias estrangeiras, sobretudo, portugueses, espanhóis, alemães e japoneses. Essas instituições eram voltadas às populações pobres e indigentes. Por sua vez, o governo limitava-se a implantar instituições destinadas a abrigar doentes mentais, asilos para tuberculosos ou hansenianos e a desenvolver campanhas sanitárias nacionais. O País não tinha uma política efetiva de saúde pública até os anos 30 do século XX. A intervenção do Estado tornou-se mais efetiva quando da implantação da Previdência Social, a partir da década de 1930 ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). Até essa época o sistema público de previdência que incorporava as ações de assistência médica, mostrou certa eficiência no atendimento a seus

3 segurados durante as primeiras décadas de sua existência. No entanto, a partir de meados de 1960, o sistema público de saúde começou a demonstrar insuficiência para atender à população ( PAIM,1982 ). A crise da saúde fundamentava-se, naturalmente, em uma crise social mais ampla e profunda, que gerava contradições diversas. Estes desafios atravessavam toda a organização social, desde a produção, distribuição e consumo de bens e serviços até formas de organização do Estado e de seus aparelhos nas relações com a sociedade e a cultura. Enquanto a saúde pública institucionalizada, refém da regulação, enfrentava crise oscilando entre mais mercado, mais Estado ou mais comunidade, a Saúde Coletiva apresenta-se como um campo aberto ( PAIM; FILHO, 2000 ). Durante os anos 1970, verificou-se um maior investimento de capital privado no segmento da saúde brasileira. O movimento de introdução do capitalismo nos serviços de saúde desenvolveu-se, criando o que se convencionou chamar complexo médico-hospitalar. O rápido processo de assalariamento dos médicos e demais profissionais, o crescimento dos estabelecimentos privados de caráter lucrativo, a diminuição da importância dos estabelecimentos filantrópicos e beneficentes dominantes, até então, e a constituição lenta de uma ideologia empresarial no setor saúde foram características que marcaram o período ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). A rede privada vislumbrou uma oportunidade emergente e muitos

4 empreendedores passaram a investir em hospitais privados visando a atender à população que estava sem a cobertura do Estado. O segmento passou por um período de rápida expansão. Para Oliveira (2002), a visão estratégica é definida como o caminho ou modo ou ação formulado e adequado para alcançar, preferencialmente, de modo distinto, os desafios e objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente. A capacidade de vislumbrar uma oportunidade de negócio é um diferencial ao empreendedor. Segundo Zaccarelli (2002), estratégia é um guia para decisões sobre interações com oponentes, de reações, imprevisíveis, que compreendem ações e reações envolvendo aspectos de negócios. Segundo Oliveira (2002), só ter uma boa estratégia não garante sucesso no empreendimento, é necessário definir a missão, a razão de ser da empresa, qual é seu negócio, por meio do qual traduz alguns de seus valores. Outro passo importante é organizar a empresa, utilizando uma visão dinâmica para definir as funções gerenciais necessárias à estrutura organizacional focada nas estratégias e objetivos ( KWASNICKA, 1995 ). Conforme Picchiai (1998), as dificuldades de mudança nos hospitais brasileiros decorrem do imobilismo que surge dos comportamentos nascidos de uma vontade de não fazer ondas ou abrir o guarda-chuva, onde cada um permanece em seu canto e a única estratégia bem afirmada é a defesa de seu

5 território. Para Azenha (1998), a cultura organizacional é outro tema que deve ser estudado de forma profunda, pois, por um diagnóstico da cultura interna da organização é possível detectar problemas de ordem administrativa e, assim, proceder as mudanças necessárias. No segmento hospitalar, com foco no cliente, a adoção da gestão moderna e atual constitui-se no grande desafio, é trabalhosa, leva tempo, requer paciência, treinamento e persistência, mas é viável, estimulante e altamente recompensadora ( NOGUEIRA, 1996 ). A concorrência predatória praticada no segmento da saúde foi outro fator que contribuiu para a instabilidade financeira atual. Os hospitais estavam despreparados para a estabilização da economia, pois não tinham um sistema de custos adequado. Assim, muitos passam por grandes dificuldades econômico-financeiras em virtude das aquisições inadequadas de equipamentos e da relação custo/benefício desfavorável, sendo subdimensionados ou superdimensionados para sua demanda local ( PANORAMA SETORIAL, 1999 ). A maior parte dos fundadores de estabelecimentos de saúde no Brasil tem sua origem de grupos de médicos que, em um determinado momento de suas vidas, optaram por ter seu próprio hospital. É difícil encontrar hospitais que tenham em sua composição societária investidores oriundos de outras áreas. O segmento repudia a idéia de lucro como meta principal da

6 organização. A composição societária desses estabelecimentos é familiar e pouco profissionalizada ( MAIA, GIL, 2002 ). Nesse cenário, emerge a necessidade de uma gestão mais eficiente e de resultados. O profissional que assume a gestão como primeiro executivo de um hospital, precisa ser preparado para a atividade e desenvolver diversas competências. A visão sistêmica precisa ser praticada e o perfil deve ser adequado a essa realidade. Para Gonçalves (1998), os crescentes problemas nos hospitais brasileiros são em sua maioria decorrentes do modelo praticado de gestão administrativa. O Hospital quando tratado como empresa exige, que seu gestor atue de forma coerente, divorciando-se por completo de qualquer improvisação e amadorismo, só, assim, assumirá uma postura profissional integral. Outro ponto importante, os conceitos básicos de administração não são aplicados de forma efetiva neste segmento na maioria das organizações. Os hospitais não apresentam um processo estruturado e integrado de planejamento interno que resulte em planos, programas, objetivos e metas que possibilitem o direcionamento de esforços para o cumprimento das metas estabelecidas em um plano operativo. Não existe uma visão antecipada para ações estratégicas ou operacionais para orientar outros planos, seja de natureza estratégica ou operacional, o que há, são intenções isoladas e setorizadas para resolução de problemas a curto prazo. Os administradores não

7 planejam e ficam, constantemente, combatendo efeitos e não causas ( SILVA, 2002 ). O segmento mostra algumas crenças não fundamentadas que têm sido aceitas e praticadas de forma importante. Existe, por exemplo, uma máxima ainda bastante acreditada no segmento hospitalar: Negócio da saúde tem que ser comandado por médicos, A gestão dessas organizações, em sua maioria, está sendo feita por profissionais não especializados e sem o perfil e competências desenvolvidas para a atividade. Tanto é que muitos médicos têm assumido postos de alto comando de grandes complexos. O modelo praticado de autoritarismo, no qual a direção do hospital centra-se em uma única pessoa, o diretor geral ou superintendente está sendo abandonado. O Ministério da Saúde vem tentando extinguir a figura de um dirigente despreparado e autoritário por um gerente profissional, com experiência e um nível de especialização adequado ( GONÇALVES, 1998 ). No uso de suas atribuições legais, em dezembro de 2002, o Ministério da Saúde em razão da grande diversidade e quantidade de instituições hospitalares vinculadas ao Sistema Único de Saúde (SUS), estabeleceu políticas de planejamento, de qualificação profissional da gestão hospitalar e publicou as Portarias número 2.224/GM e 2.225/GM e 938 ( MS, 2002 ). Que se referem à formação dos administradores hospitalares. Em resumo, estas portarias remetem-se à nova classificação do porte

8 dos hospitais vinculados ao sistema e a formação exigida para seus dirigentes ( QUADRO 1 ). Quadro 1 Exigências Mínimas Para Direção Geral de Hospitais do Sistema - SUS Segundo Portaria 2.225/Gm. Cargo Graduação Formação Específica Experiência Profissional Carga Horária Diretor Geral - Porte I Nivel Superior * Aperf. Adm Hospitalar - 180 h/a Diretor Geral - Porte II Nivel Superior * Aperf. Adm Hospitalar 180 h/a Diretor Geral - Porte III Nivel Superior ** Espec. Adm. Hospitalar *** Comprovada 2 anos 360 h/a Diretor Geral - Porte IV Nivel Superior ** Espec. Adm. Hospitalar *** Comprovada 2 anos 360 h/a * Realizado em Instituição de ensino superior legalmente reconhecida. ** Especialização em Administração Hospitalar - Pós-Graduação - "Lato Sensu" *** Em Função Gerencial, em unidade Hospitalar. Obs.: Os profissionais que tenham o cursos de Gradução em Administração Hospitalar estão dispensados da realização/comprovação de curso de extensão e/ou especializaçào. Fonte : Diário Oficial da União 5 dezembro de 2002.

2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

10 2.1 COMPETÊNCIAS E CARACTERÍSTICAS DOS ADMINISTRADORES Carvalho, V.R. (1998) cita que as organizações modernas vêm passando por grandes transformações, o desenvolvimento da tecnologia, da informação e a realidade do mercado têm obrigado essas entidades a manterem estruturas mais enxutas e flexíveis, a fim de se integrarem para, conseqüentemente, tirarem um melhor proveito. A despeito disso, é importante mencionar que o profissional responsável pela gestão nesse novo conceito de organização precisa adequar-se ao novo quadro. Batista (2000) observa que a nova filosofia dos hospitais e demais organizações é de uma administração mais flexível, ágil, com profissionais capacitados aos desafios futuros. Os conceitos atuais de administração deixam claro que as empresas necessitam de agilidade, flexibilidade e competência para enfrentarem alguns desafios competitivos do futuro. Bethlem (1989) considera que muitos livros são publicados sobre o sucesso e insucesso das empresas, mas entende que não se analisou ainda, tanto quanto necessário o ingrediente Qualidade dos administradores de topo. Houve homens que dominaram suas áreas, às vezes sozinhos, às vezes, formando times da administração de topo de suas empresas. Desse modo, constituiram-se nos principais responsáveis pelo sucesso e crescimento de suas organizações. Agora se a empresa não conta com mais nada que um

11 bom gerente, ela chega ao topo. Se tiver tudo, exceto um bom gerente, poderá afundar. Para Barnard (1971), o indivíduo possui certas propriedades que são formadas baseadas em comportamentos resultantes dos fatores psicológicos desenvolvidos, que derivam em propósitos. A propriedade das pessoas é um postulado fundamental que deve ser respeitado. O autor afirma que a excelência das funções executivas nas organizações constitui-se na deliberação consciente e no controle especializado sobre as pessoas. Lawler (1994) cita que, avaliar um profissional com enfoque em habilidades, em uma série de requisitos técnicos desenhados a partir do posto de trabalho, não mais pode servir como base às organizações modernas. A idéia de uma série de tarefas fixas e predeterminadas é oriunda do taylorismo, que não mais atende às demandas de uma organização de trabalho complexa e mutável do mundo globalizado. O ambiente de negócios mudou e, assim, as organizações precisam adequar-se a ele, necessitando de uma abordagem mais ampla, flexível e complexa em relação aos cargos. Por todas estas razões, Amatucci (2000), entende que a escolha do profissional, feita somente pela descrição de habilidades, não é mais útil às empresas do século XXI. O autor citado acrescenta que em tais condições as empresas deverão competir não pelos produtos, mas, pelas competências (Organizacionais), e que deverão atrair e desenvolver pessoas com combinações específicas de

12 capacidades complexas visando a atender às suas competências-chave, que devem assumir um caráter de responsabilidade individual, comprometimento com o trabalho, isto é, uma atitude social antes do que uma série de conhecimentos profissionais. Zarifian (1996) concorda com a visão americana de Lawler (1994) que critica o mau uso do termo competência na França que, ao invés de descrever as competências do indivíduo, relata o atributo do cargo. Os primeiros autores que se ocuparam do assunto referiram-se a aptidões e capacidades. Para Piéron (1995), aptidão é um substrato constitucional de uma capacidade, preexistindo a esta e que dependerá do desenvolvimento natural da aptidão, da formação educativa e do exercício prático. Segundo seu entendimento, só a capacidade pode ser objeto de avaliação direta, pois aptidão constitui-se em uma virtualidade. Mirabile (1997) tratando de competências, afirma que ability (o termo correspondente em Inglês) refere-se a um talento que, embora possa ser apreendido ou melhorado, conta com sua predisposição natural. Piéron (1995) define que ability não distingue aptidão de capacidade. Santos (1978), em linhas gerais, também, concorda com esta conceituação, aceita que poderia admitir aptidão como sendo a facilidade natural para determinado gênero de atividade que depende de muitos fatores para transformar-se em capacidade real e efetiva. Para Santos (1978), capacidade, é uma condição adquirida, fruto ou não de uma aptidão; é mais ou menos instável, conseguida por meio de

13 treinamento e capacitação adequada. Para manutenção de uma capacidade, é necessário um programa de treinamento constante. A aptidão é agradável no uso, duradoura, precoce e tende a desenvolver-se somente com o exercício. Cabe destacar que Naville (1975) discorda da afirmação de que a aptidão seja um fator inato; no seu entendimento, a aptidão é moldada no processo de divisão social do trabalho (como outras disposições orgânicas do homem), o autor não aceita que seja obra da Natureza, mas sim, fruto de uma estrutura social determinada. Amatucci (2000) cita que os atributos humanos podem ser chamados de qualidades. Os atributos e características de um profissional hoje se expressam de maneira bastante variada: capacidades, conhecimentos, habilidades e, mais recentemente, competências. As competências representam um conjunto de atributos que a empresa deseja que seus executivos e colaboradores possuam em distintos graus. Esta lista é derivada das necessidades que a empresa apresenta, tendo em vista suas próprias competências empresariais que precisam de suporte humano. Portanto, varia de empresa para empresa e de segmento para segmento. Para Mirabile (1997), competência é um conhecimento, habilidade, aptidão ou característica associada com alto desempenho no trabalho, como resolução de problemas, pensamento analítico ou liderança. Em outras definições, inclui motivações, crenças e valores.

14 Amatucci (2000) refere-se que, pela complexidade da realidade o termo tem de representar e acaba assumindo com freqüência a forma de feixe de atributos de características distintas, utilizado para descrever o que se espera que alguém seja capaz de fazer ou faça de modo efetivo. O autor citado afirma que as mudanças de ambiente impuseram transformações organizacionais e, para tanto, é mister atualizar o conceito de competência, já que a própria competência humana, tendo em vista estas mudanças, passa a ocupar lugar central nos meios de produção e de competição das empresas. Para Le Boterf (1995), a noção de competência deve estar adaptada às necessidades de flexibilidade do que às descrições de tarefas. As competências não residem nos recursos, conhecimentos e capacidades a serem mobilizados, mas sim, no modo que estes recursos são mobilizados. Porque se há competência, torna-se necessário o emprego de um repertório de recursos disponíveis, tais como: conhecimentos, capacidades cognitivas e racionais. Falando sobre as competências que podem consolidar um profissional com visão generalista, Andrade e Amboni (1998) destacam as seguintes: Competências intelectuais são caracterizadas pelos seguintes atributos: capacidade de reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar de modo preventivo, transferir e generalizar conhecimentos. Competências

15 organizacionais ou metódicas são seus atributos e características: capacidade de autoplanejar-se, auto-organizar-se, estabelecer método próprio, gerenciar seu tempo e espaço de trabalho. Competências comunicativas apresentam os seguintes atributos : capacidade de expressão e comunicação com seu grupo, supervisores hierárquicos ou subordinados, de cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício da negociação e comunicação interpessoal. As competências sociais apresentam os seguintes atributos: capacidade de utilizar todos os conhecimentos obtidos por meio de fontes, meios e recursos diferenciados nas diversas situações no mundo do trabalho, isto é, da capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana ao ambiente de trabalho e vice-versa. Competências comportamentais apresentam os seguintes atributos: iniciativa, vontade de aprender, abertura às mudanças, consciência da qualidade e implicações éticas de seu trabalho. Competências políticas apresentam com os seguintes atributos: permitem que os indivíduos possam refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção, compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, seus direitos e deveres.

16 O conceito de competência é descrito de diversas formas, geralmente, concebido como conhecimento, habilidade e atitude dos indivíduos, adequado aos fins organizacionais. Para Ruas (1999), competência, nos últimos anos, vem aparecendo como forma de repensar as interações entre pessoas, seus saberes e capacidades, as organizações e suas demandas. O autor também considera que a competência não se reduz ao saber, nem tampouco ao saber-fazer, mas sim, à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades em uma condição particular, saber aplicar conhecimentos é o diferencial. Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de problemas e, até mesmo, ter desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas pode não perceber o momento e o local adequado para aplicá-los em sua atividade. A competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habilidades), mas na mobilização destes recursos e, portanto, não pode ser separada das condições de aplicação ( RUAS, 1999 ). Desta forma, pode-se citar que uma visão moderna do conceito de competência deve ser concretizada na atitude, na capacidade de saber agir, mobilizando conhecimentos e habilidades, sendo percebida de forma dinâmica. Morgan (1996) baseando-se em Henry Mintzberg, menciona a existência de cinco tipos de organização: a máquina burocrática, a forma

17 departamentalizada, a burocracia profissional, a estrutura simples e as modernas adhocracias. Ao concluir-se que existem diferentes tipos de organizações, pode-se inferir que estas diversas organizações requerem distintos tipos de competências, muitas vezes, até congruentes a seu ramo de atuação. Portanto, as competências aqui são concebidas sob uma ótica flexível, dinâmica e adaptável, conforme as diferentes realidades organizacionais. No livro A Quinta Disciplina, Senge (1990) apresenta uma disciplina que pode ser apropriada como algo importante ao atual gerente. Trata-se do Domínio Pessoal que significa ter poder ou autoridade sobre si próprio, resultando em liberdade para determinar sua visão e propósitos pessoais, bem como influenciar sua realidade e liberdade para comprometer-se com a transformação desta realidade em direção à sua visão pessoal. A essência desta disciplina é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa. Em "A Dança das Mudanças", Senge (1999a) salienta que os gerentes/líderes não têm o papel de conduzir as pessoas para mudança, mas sim, criar ambientes organizacionais que inspirem, suportem e alavanquem a imaginação e a iniciativa que existe em todos os níveis. Kao (1997) utiliza a metáfora do jamming, que representa uma improvisação planejada, a tensão entre arte e disciplina. Para o autor, o administrador deve ser capaz de localizar o "ponto de harmonia", que se move e está sempre em

18 algum lugar entre os sistemas, a análise e o fluxo livre das criatividades individuais. Afirma, também, que os administradores, para gerarem novas idéias, devem projetar ambientes que propiciem a liberdade psíquica, como "escritórios abertos", por exemplo. Menciona que os administradores da atualidade são solicitados a produzir uma mentalidade criativa na cultura da empresa, ao contrário dos administradores tradicionais, no ambiente burocrático. Esses profissionais devem inserir a mentalidade do "pensar o impensável", a liderança pelo desafio baseada em uma competição criativa, desempenhando papel de condutores do dinamismo na empresa. Para o administrador, é um desafio utilizar linguagem, estímulos e capacidade cênica para refletir os objetivos maiores da empresa, pois precisa possuir grande empatia e humildade, visto que a humildade é importante para o aprendizado ( KAO, 1997 ). É possível por meio de quatro competências básicas, chegar-se à potencialização da força humana na empresa que são: catalisar as atenções dos colaboradores por intermédio de uma visão inspiradora; comunicar a visão para que seja significativa aos colaboradores; construir a confiança entre os colaboradores pela coerência com a visão; conhecer-se e conhecer os colaboradores em profundidade visando a desenvolver e utilizar as habilidades de cada um, de forma mais contribuitória à realização da visão. Por intermédio destas competências, já propagadas há mais de uma década, pode-se perceber

19 a importância de os administradores saberem administrar: a atenção, o significado, a confiança e o "eu". No livro Talento para Liderar, Bower (1999) propõe um conjunto de qualidades e atributos de um líder. Se o administrador for considerado como um líder, é possível aproveitar o conjunto proposto pelo autor do ponto de vista das competências: Confiabilidade (considerando a integridade e honestidade); Justiça (prezar pela igualdade, reciprocidade e imparcialidade); Comportamento despretencioso; Capacidade de ouvir; Mente aberta; Sensibilidade às pessoas (intuição, percepção, empatia); Sensibilidade às situações; Iniciativa; Bom-senso; Liberalidade (ser tolerante a várias visões); Flexibilidade e adaptabilidade; Capacidade de tomar decisões precisas e oportunas; Capacidade de motivar; Senso de urgência (uso do tempo para gerar vantagem competitiva). Segundo Bennis (1999), a liderança é, acima de tudo, uma questão de personalidade. Ironicamente, a personalidade nem sempre é utilizada como primeiro critério na avaliação de administradores que, normalmente, são julgados por critérios quase fáceis de se estimar, mas, muito menos importantes, como: competência técnica, habilidades pessoais, histórico profissional, bom gosto e bom-senso. Na era da informação, a questão de personalidade é mais importante do que nunca.

20 Para Cabrera (2002), todo o profissional precisa desenvolver um conjunto de competências, detalha que elas poderiam ser divididas em três grupos: competências interpessoais, competência em comunicação e competência para utilizar tecnologia. Para Carvalho, H. G. (1998), as escolas que formam administradores, apresentam uma carência no desenvolvimento das habilidades de relacionamentos interpessoais. Gonçalves (1998) concorda e afirma que as escolas tradicionais de administração preocupam-se com a estrutura organizacional e com as relações de hierarquia nem não dão ênfase suficiente aos problemas de inter-relacionamento e integração das atividades. Stempfer (1997), também, concorda com a necessidade do executivo saber manipular com agilidade os computadores. Cabrera (2002) destaca que, além dessas competências, o profissional precisa conhecer muito bem o negócio em que vai atuar. Pellegrini (1999) conclui que os administradores do novo século, além de pragmáticos, lógicos e racionais, devem ter mente aberta, criativa, intuitiva e com muita sabedoria para tomar decisões rápidas e eficazes em um ambiente complexo e com alta velocidade de mudanças Para Binotto e Nakayama (2000), os empregos do futuro exigem uma capacidade muito grande de adaptação aos novos ambientes, destacam que

21 as habilidades interpessoais, capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de assumir papéis de liderança e facilidade para a tomada de decisões serão requisitos cada vez mais valorizados e necessários para qualquer administrador nos tempos atuais. Pellegrini (1999) concorda com as características e afirma que a habilidade para saber utilizar todo o potencial criativo e intelectual de sua equipe, surge como uma das principais características desse novo perfil profissional. Harari; Murari (1990) classificam como pontos acentuados na avaliação de um executivo as seguintes características: integridade, capacidade intelectual, julgamento, compromisso com a tarefa e habilidades interpessoais. Potts; Sykes (1994) identificam três categorias para avaliação de executivos eficazes: Agentes de mudança, exteriorizadores, influenciadores, fomentadores e ampliadores de receita. Inovadores, ativos e trabalhadores, pró-ativos, não relativos em pensamento e ações. Construtores de estrutura, participantes de equipes, cruzadores de fronteiras e repartidores de recursos. A respeito das habilidades interpessoais, afirmam que nem todos os altos executivos expressam essa qualidade, possivelmente, porque acham que demonstrar compaixão pelos outros é sinal de fraqueza. Entretanto um executivo, para ter sucesso, precisa conseguir que as coisas sejam feitas por outras pessoas. A liderança está bastante relacionada às habilidades interpessoais.

22 2.2 ESPECIALIZAÇÃO NA ÁREA HOSPITALAR Vidigal (1996) afirma que as escolas de formação profissional de administradores têm buscado fornecer profissionais para servir ao capital dominante. Covre (1982) ao analisar o currículo da Escola de Administração e Economia de São Paulo EAESP, no período de 1957 a 1976 identificou dois tipos de ensino de administração praticados : O ensino conservador compõe uma direção formativa, essencialmente, de caráter técnico, de ensino de especialização e de kow-to-do, neste as disciplinas humanas constituem um ensino inútil. O ensino de vanguarda é aquele voltado à formação integral, técnica, com matérias humanas que possibilitam uma visão global. O primeiro tipo descrito pelo autor caracteriza-se por um ensino direcionado à formação de especialistas e o segundo, generalísta, mais próximo dos interesses das empresas atuais, proporcionando uma visão ampla do funcionamento da sociedade, para maior segurança na tomada de decisões em prol da organização. Para Covre (1982), um concorrente para cargos de destaque não pode limitar-se a ser um especialista, precisa assumir uma posição mais generalista. Por um período, o mercado brasileiro buscou o profissional com características de especialista. A formação do administrador de vanguarda encontra-se refletida nos valores e atitudes desse administrador no ambiente empresarial. A formação do profissional com visão integral técnica, com matérias humanas

23 possibilita uma visão global da sociedade. Neste contexto o administrador precisa saber colher informações e tomar decisões com a maior segurança possível. Mezomo (1991) considera que o hospital é uma das mais complicadas empresas modernas. Borba (1991) concorda e afirma que a administração do hospital precisa ser entregue a um profissional formado em administração, com especializado em administração hospitalar. Para Mezomo (1991), a gestão de um hospital, é bastante complexa, o que pode ser comprovada pela multiplicidade de serviços. A quantidade de profissionais de nível superior que se relaciona nessa estrutura é bastante grande, e o nível de exigência dos pacientes tem crescido a cada dia. Assim, o administrador necessita aplicar de forma efetiva, em seu dia-a-dia, os conceitos básicos de administração (planejamento, organização, controle e direção). Todas essas questões implicam a existência e a atuação de um profissional qualificado e especializado. Só por intermédio dele poderá ocorrer a implantação de um sistema administrativo capaz de fazer a gestão de todos esses recursos de forma eficiente. Cherubin (1998) também defende a importância da formação específica e a especialização do administrador hospitalar. Cita que o hospital é cognominado guardião da saúde da comunidade e, por fazer parte de um sistema, exige que

24 sua administração seja entregue a um profissional especializado e bastante preparado. Carvalho, V. C. (1998) discorda e afirma que os profissionais devem ter uma formação generalista, polivalente e holística, a fim de se adequarem ao mercado dos novos tempos. Para Cherubin (1998), o administrador bem preparado levará o hospital a desenvolver suas atividades com harmonia, agradando plenamente a clientes, colaboradores e corpo clínico. Observa-se que os hospitais brasileiros contam com um número muito reduzido de profissionais preparados para desenvolvimento de suas funções. O administrador hospitalar é um profissional com formação universitária específica ou pós-graduado em curso de Especialização em Administração Hospitalar. No entanto, a formação acadêmica embora bem feita não é suficiente para dar a esse profissional um perfil vencedor, desse modo, são necessários outros atributos. Ruiz (1992) conclui que a preocupação dos administradores e gerentes, em relação à qualidade dos recursos humanos que atuam no segmento da saúde, é importante. Cherubin (2003) considera que, no passado, se admitia que um hospital pudesse ter um bom desempenho, mesmo contando em sua direção com um profissional da saúde com apenas um simples curso de especialização em administração hospitalar. Para o autor, os administradores, que atuam empiricamente, desconhecem os princípios básicos da moderna

25 escola de administração, tornam-se incompetentes para traçar um roteiro elementar que projete etapas de melhoria gradativa que vão conduzam o hospital aos estágios da Qualidade Total. Por esta razão, o autor defende que esta atividade precisa ser exercida por pessoa cuidadosa e, legalmente, preparada e especializada. Para Mezomo (1991), a formação de Administradores Hospitalares no País está profundamente defasada, ainda longe, das necessidades do segmento hospitalar. 2.3 O MÉDICO COMO ADMINISTRADOR Vivemos um momento impar, mudanças rápidas, que não se limitam ao mundo empresarial, pois atingem outros modelos de organizações, como escolas, universidades, hospitais e órgãos governamentais Drucker (1996). Segundo Borba (1991), não é necessário que o administrador hospitalar seja graduado em medicina; embora reconheça que profissionais técnicos relacionados com atividades - fim da empresa sejam mais indicados para dirigilas. Seguindo este raciocínio, a indústria deve ser dirigida pelo engenheiro industrial e a construtora por um engenheiro civil. Geralmente, o médico não tem interesse nesse sentido e, comumente, mostra-se adverso, sem jeito nem formação curricular para administração. A

26 hipótese do médico-administrador só é válida, quando o profissional possuir a habilidade inata e as qualidades adequadas por meio de preparo profissional para a função. Não bastam só os conhecimentos da profissão de médico e o convívio hospitalar, é mister que se faça altamente especializado nos conhecimentos teórico-práticos da Administração Geral. Assim, os técnicos da gerência assumem grau de elevada importância no desenvolvimento das atividades diárias da Gestão Hospitalar ( BORBA, 1991 ). Edson Yamamoto (2001) estudou a transição que os médicos necessitam fazer para se tornarem administradores. Afirma que as organizações precisam mudar sua forma de gestão, o trabalho que estão fazendo, os conhecimentos e o tipo de pessoas que estão empregando. Os colaboradores, independente da especialidade, já estão tendo de aperfeiçoar outra atividade. Muitos desenvolverão outras carreiras em suas vidas, acumulando, desta forma, diferentes atribuições. As velhas certezas da administração estão ruindo em razão de sua complexidade. A escalada de três níveis começa com o conhecimento técnico e o desenvolvimento de atitudes interpessoais e termina com a integração total com a empresa que, cada vez mais, não está acontecendo. A empresa busca de forma efetiva essas características em seus administradores logo no inicio de suas carreiras. O médico pode passar a

27 exercer uma atividade gerencial, porém precisa compreender que o trabalho a ser desenvolvido pode englobar gerência médica ou de atividade médica. Gerência médica inclui familiaridade com os procedimentos médicos de sua área de especialização e apresenta um campo de atuação mais claro e direcionado. Ao passo que o desenvolvimento de um gerenciamento de atividades médicas requer uma amplitude maior de conhecimentos, que incluem as características funcionais da organização e os instrumentos e técnicas administrativas. Além de tudo, necessita compreender a contribuição da área para o funcionamento adequado da organização e o alcance de seus objetivos e metas. O médico precisa desenvolver uma visão sistêmica da organização ( YAMAMOTO, 2001 ). Para Kisil (1989), os profissionais técnicos gozam de autoridade profissional, ou seja, detêm o poder profissional que emana autonomia. É natural que estes profissionais técnicos, responsáveis pela atividades-fim da organização, acreditem que devam assumir o controle do trabalho, exercendo a função de administrador. Antunes (1991) considera que os profissionais médicos usam o saber no comprimento dos desígnios clínicos e isto lhes confere ascendência aos diferentes aspectos do funcionamento da organização hospitalar. Lévy et al (1981) acreditam que a alta especialização é a estratégia que permite a continuidade do poder médico que suporta o sistema assistencial. No entanto,

28 cabe ponderar que a habilidade técnica nem sempre se faz acompanhar da competência gerencial indispensável à administração. Para a organização, é de extrema importância que o profissional médico prepare-se para desenvolver uma atividade administrativa, o conhecimento das funções financeiras, contabilidade, produção e serviços, marketing, recursos humanos e planejamento. Um profissional sem qualificação específica não pode assumir de maneira inteligente a gestão dessa atividade em uma organização de saúde; logo um profissional preparado com visão administrativa e médico de formação pode assumir a gerência da atividade médica. No entanto, Yamamoto (2001) refere-se que tem necessidade de desenvolver outras competências para o prosseguimento da função. Desse modo, quanto mais o médico aumenta sua atividade administrativa, mais diminui sua função médica e, assim, afasta-se da área médica específica. Deixa de se atualizar e distancia-se de sua formação original. Um dos problemas que mais causam fracasso entre os técnicos, engenheiros, cientistas, etc., que assumem o cargo gerencial é a reduzida habilidade para o relacionamento interpessoal. Zoboli (2000) cita que um administrador hospitalar antes de mais nada, é um coordenador de pessoas. Cabrera (2002) considera que uma das três competências importantes para um executivo nos dias atuais é o relacionamento interpessoal. O médico em razão