TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA C&A *

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA C&A * Carlinda Araújo (FACEQ) ** Fabiana Fernandes (FACEQ) *** Paula Cristina Maciel (FACEQ) **** Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) ***** Introdução 1 Origem e evolução do treinamento: a escola clássica da administração Segundo Mota e Vasconcelos (2004) a escola clássica da administração tem o foco interno e estrutural: direciona sua análise no aperfeiçoamento das regras e estruturas internas da organização, onde os teóricos viam que o importante era aperfeiçoar os sistemas de trabalho, elaborando os sistemas mais eficientes e racionais possíveis. Acreditava-se que se tivessem sistemas perfeitos e eficientes, por si só já garantiriam os resultados esperados. O ser humano era quem analisava e implantava melhores sistemas. Ainda para Mota e Vasconcelos (2004), no início do século XX surgem os pioneiros da racionalização do trabalho, Taylor e Fayol. Taylor preferia sempre a experiência e a indução ao método dedutivo e se interessava pelos métodos e sistemas de racionalização do trabalho, na linha de produção, enquanto Fayol usava a análise lógico dedutiva para, com isso, estabelecer os princípios da boa administração, * Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós FACEQ, apresentado em 2013, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação da Prof. Dra Maria Clara Lopes Saboya. ** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq Uniesp Jandira). *** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq Uniesp Jandira). **** Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (Faceq Uniesp Jandira). ***** Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da Faceq Uniesp Jandira. 1

dividindo as tarefas entre gerentes e executivos; é dele a divisão de funções do administrador em planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar. 2 A escola de relações humanas Para Mota e Vasconcelos (2004, p. 52) a escola de relações humanas surgiu por meio de estudos e experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard Western Eletric, em sua fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, a partir de 1927. Para esses autores (op. Cit.) o homem era encarado como uma unidade isolada e sua eficiência poderia ser influenciada pelos seguintes fatores: movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do trabalho, fadiga e deficiência do ambiente físico. Segundo Silva (2005) a escola de relações humanas é um movimento que foi desenvolvido com base na teoria clássica. As organizações passam a se preocupar mais com os aspectos psicológicos e sociológicos e treinam gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados. 3 O Taylorismo e Fordismo Segundo Maximiano (2008), o taylorismo é a organização do trabalho sistematizada pelo engenheiro norte americano Frederick Taylor, por volta de 1900 e consiste na rígida separação do trabalho por tarefas e níveis hierárquicos (executivos e operários). Existe um controle sobre o tempo gasto em cada tarefa e um grande esforço de racionalização, de forma que a tarefa seja executada num tempo mínimo. O tempo de cada trabalhador passa a ser vigiado e cronometrado, e aqueles que produzem mais em menos tempo recebem prêmios como incentivo; com o tempo todos serão obrigados a produzir mais, em menos tempo. Ainda para Maximiano (2008) o complemento do taylorismo surgiu por volta de 1920 o fordismo que consistia em um conjunto de métodos voltados para produzir em massa, em quantidades jamais vistas. O fordismo absorve algumas técnicas do taylorismo, mas vai além: trata de organizar a linha de montagem de cada fabrica de forma a produzir mais, inclusive controlando melhor as fontes de matéria prima e de 2

energia, a formação da mão de obra, os transportes, o aperfeiçoamento das máquinas para ampliar a produção. O fordismo, cujo nome vem da indústria norte-americana fundada por Henry Ford, um pioneiro da indústria automobilística no início do século XX, que buscava ampliar a produção e também o consumo. Produção em massa e consumo em massa são os grandes ideais do fordismo, que marcou a supremacia industrial dos Estados Unidos ao longo do século XX, e foi adotada, praticamente, em todos os países industrializados. Em consequência dessa sistematização, a formação profissional generalizou-se como uma necessidade não só da fabrica, mas da sociedade e novas ideias apareceram, como se pode perceber em diversas iniciativas nos EUA. A partir de 1930, o treinamento ganhou novo status como atividade administrativa ao se tornar parte integral da estratégia empresarial. 4 A teoria burocrática Segundo Ferreira (et al., 2002), a teoria burocrática surgiu com o sociólogo Max Weber como um modelo em que a estrutura é organizada por meio de normas escritas e tendo como objetivo a racionalidade e igualdade de procedimentos, definição das hierarquias e regulamento de autoridade, como forma de garantir a sobrevivência da organização, em longo prazo. Ainda segundo Ferreira (et al., 2002), o modelo burocrático tem preceitos rígidos e disciplinados para que o indivíduo e a organização tenham um desempenho eficaz. A instabilidade das emoções e os comportamentos aleatórios eram vistos como prejudiciais ao desempenho da empresa, assim surgia um pretexto para que a teoria saísse em defesa de aspectos autênticos, com a visão racionalista do ser humano. 5 A Teoria Behaviorista Segundo Ferreira (et al., 2002), a escola behaviorista tem foco nas pessoas. O movimento surgiu como evolução de uma dissidência da Escola de Relações humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava, de forma intrínseca, a eficiência do trabalho. 3

Esta teoria é baseada na cooperação e valorização do trabalhador, onde os trabalhadores contribuem de forma participativa nos processos decisórios, sendo reconhecido o poder da liderança, autoridade e consentimento; o homem é considerado um ser racional; com isso, tem-se maturidade dentro da empresa para se empenhar em melhorias para a organização. 6 A Teoria Estruturalista Segundo Ferreira (et al., 2002), esta teoria surge a partir da Escola Burocrática para tentar resolver conflitos entre as escola clássicas e a teoria das relações humanas. São características do estruturalismo: as submissões do individuo à socialização; desejo de se destacar dentro da sua função para refletir no ambiente onde ele vive; os conflitos inevitáveis entre os interesses dos trabalhadores e da organização; a hierarquia vista como maléfica à comunicação e os incentivos mistos, ou seja, materiais e sociais. 7 Administração na Globalização Afirma Chiavenato (1997) que com os processos de modernização das empresas, destaca-se a grande importância que deve ser dada às pessoas que nela trabalham. Dentro desse contexto, as organizações passaram a investir mais no capital humano, afinal são as pessoas que fazem a diferença para o negócio. Em outras palavras, o estímulo ao desenvolvimento do ser humano transformou-se num investimento de mão dupla: ganha a empresa que passa a contar com colaboradores mais capacitados, como também o profissional, que adquire novas competências, sejam essas técnicas ou comportamentais. Milkovich e Boudreau (2000, p. 339) apontam o treinamento como sendo um grande investimento. Marras (2001, p.153) acrescenta que o programa de treinamento é um programa de investimento, e não de despesas e que se for bem gerenciado trará o retorno esperado pela organização. Além disso, a organização tem que se adaptar constantemente às condições impostas pela inovação, com o mínimo de tempo (Chiavenato, 2003, p. 89). 4

A globalização tem exercido uma influencia tão significativa no comportamento organizacional, que os negócios extrapolaram as barreiras regionais e se verifica cada vez mais a adoção de estratégias mundiais. No mercado, é completamente corriqueira a instalação de filiais de grandes empresas pelo mundo, que precisam reportar resultados imediatos e diretamente às matrizes ou às regionais. Dessa troca de informações, depende a conquista de novos clientes, o lançamento de novos produtos e de uma infinidade de outros fatores que determinam a sobrevivência da companhia. Para atender a essa nova demanda corporativa, inúmeros são os treinamentos ministrados que podem ser observados no mercado. Acompanhar esse ritmo normalmente exige que as organizações contem com profissionais que tenham uma visão ampla do mercado, e a realidade demonstra ser necessário ter a presença de colaboradores que dominem mais de um idioma. A questão é como a empresa deve fazer esse investimento de maneira otimizada e que garanta resultados concretos. Por onde começar? Como não obter erros primários? Essas são apenas algumas questões levantadas por muitos profissionais de Recursos Humanos que recebem a missão de capacitar os colaboradores a dominarem um idioma estrangeiro. Afirma Chiavenato (2003, p.106-107) que é necessária uma contínua preparação das organizações e das pessoas para o futuro e destino de ambos, pois se a empresa almeja excelência, uma das contribuições é o processo de treinamento. O trabalho em equipe e a atividade em grupo têm sido valorizados pelo processo de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), pois as pessoas aprendem a desenvolver equipes multifuncionais e, com isso, contribuem para o sucesso da empresa. 8 Administração Participativa Para Maximiano (2008) administração participativa é uma doutrina que valoriza as pessoas no processo de tomada de decisão dentro da organização; com isso aumenta a qualidade das decisões e da administração, a satisfação e a motivação das pessoas. Administrar de forma participativa é compartilhar decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas sim com todos os envolvidos, desde clientes até fornecedores e stakeholders. A Meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as suas interfaces. 5

A administração participativa é uma das ideias mais antigas da administração. [...] É uma ideia que nasceu na Grécia, há mais de 2.000 anos, com a invenção da democracia. Apesar disso, é uma ideia moderna, que integra as partes mais avançadas e é considerada um dos novos paradigmas da administração. (MAXIMIANO, 2004, p. 211) Ainda segundo Maximiano (2008), os modelos de administração são autoridade, obediência, liderança, disciplina e autonomia, ingredientes que se combinam para influenciar o comportamento das pessoas e da organização. Há dois modelos básicos da administração: o modelo diretivo, em que predominam autoridade, hierarquia e obediência e o modelo participativo, em que predominam autogestão, disciplina e autonomia. As empresas que seguem o modelo diretivo são chamadas de mecanicistas e as que seguem o modelo participativo são chamadas de orgânicas. Para Maximiano (2008), o modelo diretivo se consolidou nas organizações modernas com as proposições dos pioneiros: Taylor, Ford e Fayol; eles defendiam a padronização do comportamento dos funcionários e o papel dos chefes; para eles o funcionário deveria ser treinado para exercer uma única função, cada um na sua função e subordinados aos chefes. O Modelo diretivo é objeto de quatro críticas: a) Ineficiência Global do Sistema: A divisão do trabalho resulta em eficiência na linha de produção; deixa de utilizar o principal recurso dos operadores que é o potencial de autogestão; com isso, é necessário colocar especialistas para administrar e controlar o trabalho minimizado e assim gerando o aumento dos custos (Maximiano, 2008, p. 262). b) Fragilidade da Empresa: A linha de produção fragiliza a empresa, basta um trabalhador ou um grupo parar seu trabalho para que todo o sistema da empresa acompanhe; os trabalhadores aprenderam com o tempo a tirar proveito desta fragilidade para pressionar a empresa e conseguir o que querem. c) Insatisfação e d) Desmotivação: A divisão do trabalho, feita na linha de produção causa desinteresse, insatisfação, desmotivação, perda de perspectiva do cliente, fadiga e outras inconveniências; por esta razão atrasos, sabotagens e falta de qualidade são problemas crônicos da indústria e até dos serviços (Maximiano, 2008, p. 263). 6

9 Toyotismo Segundo Maximiano (2008), o Toyotismo é um sistema administrativo desenvolvido nas décadas de 1950 a 1970, que surgiu como uma forma de organização do trabalho, tendo como idealizador o vice-presidente Taiicho Ohno. Para o autor, o Toyotismo tem dois princípios que são a eliminação de desperdícios e fabricação com qualidade. O bom funcionamento destes princípios depende do comprometimento e envolvimento dos funcionários. Para que a Toyota se tornasse competitiva no mercado, ela colocou como elemento básico de produção a eliminação de desperdícios que significa reduzir ao mínimo a atividade que não agrega valor ao produto. Segundo a Toyota (apud MAXIMIANO, 2008, p.135-136) os desperdícios mortais são os seguintes: a) Tempo perdido em conserto ou refugo; b) Produção além do volume necessário, ou antes do momento necessário; c) Operações desnecessárias no processo de manufatura; d) Transporte; e) Estoque; f) Movimento humano; g) Espera. Após reduzir ao mínimo estes desperdícios é necessário agregar valor ao produto (Maximiano, 2008 p.136). O autor também afirma que a Toyota aplica três principais ideias para eliminar desperdícios: Racionalização da Força de Trabalho: Para racionalização da mão de obra, a Toyota criou equipes com um líder em vez de supervisor, estas equipes recebem as tarefas de montagem e a missão de trabalhar coletivamente de modo a executar da melhor forma possível a tarefa dada, onde o líder deveria trabalhar junto com a equipe e coordenar e fazer a substituição do funcionário que faltasse; Just In Time: Produzir a partir do que for consumido, minimizar estoques; Produção Flexível: Fabricar de acordo com as encomendas do cliente, utilizar apenas uma máquina para fabricar um produto específico para que não tenha que ficar mudando de molde. 7

A ideia da racionalização da força de trabalho está na raiz dos conceitos que viriam a ter grande importância na moderna administração: manufatura, celular, autogestão e trabalho de equipe. Esses viriam a ser amplamente empregados em todos os sistemas de produção. Para Maximiano (2008), o segundo elemento da Toyota é a fabricação com qualidade, identificar e corrigir defeitos e eliminar sua causa. Para que a fabricação saia com qualidade, temos três elementos: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros e suas causas fundamentais e utilizar círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2008, p.138). Para o funcionamento dos círculos, temos que identificar os problemas prioritários, propor soluções e formas de programá-las para corrigir os problemas; duas técnicas fazem parte dessa metodologia: Princípio de Pareto e Diagrama da Espinha de Peixe. 10 Treinamento de Pessoas Segundo Chiavenato (2010), antigamente o treinamento para o RH era somente para o reconhecimento de cargos. Com o tempo, ele foi considerado como um desempenho para alcançar o cargo. Ele é o meio pelo qual a empresa obtém lucro, tendo um colaborador mais valioso e com mais competência. Com o treinamento agrega-se valor aos colaboradores, à empresa e aos clientes. Existem diferenças entre treinamento e desenvolvimento, o treinamento é para aquele momento que desenvolve e aperfeiçoa a pessoa em um cargo específico; desenvolvimento é para o futuro e para vários cargos; traz mudanças de hábitos, atitudes e conhecimento. Com o treinamento, a empresa deve mostrar sua visão, missão, valores, tudo sobre a organização, desde clientes até produtos e serviços (Chiavenato, 2010). Lacombe (2011) afirma que o treinamento é essencial em uma organização, pois é a partir dele que as pessoas se motivam a produzir. Para o autor, o RH é o setor mais importante da organização, pois será ele que orientará sobre o treinamento. O sucesso de uma organização depende muito dos líderes, pois serão eles que darão ênfase ao treinamento, verificando que tipo será mais adequado e necessário. Treinamento nada mais é que tornar a pessoa apta a exercer melhor a função atual ou nova função. 8

De acordo com Bohlander (2009), o treinamento tornou-se parte da coluna vertebral da implementação de estratégias; as novas tecnologias e mudanças rápidas exigem que os funcionários aperfeiçoem seus conhecimentos para lidar com novos processos e sistemas. Os cargos que exigem pouca habilidade estão sendo substituídos por cargos que exigem mais técnicas. Todos os funcionários necessitam de treinamento, mas alguns precisam de treinamento intensivo. Todos devem ter treinamentos para se manter ou se ajustar para as novas formas de trabalho, no mercado. O treinamento oferece oportunidade de adquirir conhecimento e habilidades, ser mais eficiente no que faz e até mesmo desempenhar cargos em outras áreas ou níveis superiores. 11 Processo de Treinamento Segundo Chiavenato (2010), o processo de treinamento está dividido em quatro etapas começando com o levantamento das necessidades, que são os diagnósticos das situações. Diagnóstico é o levantamento das necessidades do treinamento a serem satisfeitas. Partindo para a segunda etapa, vem a decisão; quanto à estratégia, essa seria a programação de treinamento; logo adiante se faz a implementação ou a ação, que nada mais é do que a execução do treinamento e, por fim, a avaliação e o controle, que seria a avaliação dos resultados. Estas quatro etapas são importantes e devem ser realizadas para que tenhamos um treinamento com sucesso. 12 Identificando as Necessidades de Treinamento De acordo com Bohlander (2010), é extremamente importante que os gestores fiquem atentos quanto à necessidade de treinamento, e que o Rh esteja totalmente envolvido nesta questão. Deve-se realizar uma avaliação das necessidades da empresa: o treinamento deve ser aplicado de acordo com as necessidades da organização e à medida que a organização cresce, suas necessidades mudam. Muitos fatores levam a empresa a tomar a decisão de treinar seus funcionários; hoje, mudanças como evolução tecnológica, globalização, reengenharia e gestão de qualidade, obrigam que as empresas busquem colaboradores com habilidades 9

específicas para o desempenho da função exercida; é necessário não somente o treinamento para colaboradores que já tenham um tempo de casa, como também para os novos. Gil (2001, p. 103) define diagnostico de necessidades e treinamentos como um processo que tem objetivo de identificar as carências de indivíduo e grupos para execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Para Chiavenato (2004, p. 345), o levantamento das necessidades abrange: Análise da Empresa: Indica onde o treinamento é feito e se, de fato, é necessário e inadiável, devemos analisar o ambiente da empresa, as estratégias e os recursos que a empresa tem disponível, verificar aspectos como missão e visão e objetivos. Análise do Trabalho: Indica como deve ser feito o trabalho do funcionário que vai ser treinado, as atividades que vão ser executadas para se determinar as qualidades necessárias para execução do trabalho. Análise do Comportamento do Funcionário a ser Treinado: caracteriza o conhecimento, habilidades e atitudes do colaborador a ser formado. Segundo Gil (2001), costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento como um processo que tem como objetivo, identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução de tarefas necessárias ao alcance dos objetivos da organização. De acordo com Chiavenato (2008, p. 410), devemos utilizar das seguintes ferramentas para realizar o levantamento das necessidades de aplicação de um treinamento: Avaliação do desempenho: Identificar se os funcionários estão executando suas tarefas de acordo com que a empresa espera dos mesmos; Observação: Acompanhar os relatório de resultados e verificar se ocorre alguma discrepância de resultados entre departamentos, verificando se há evidências de trabalho ineficiente, e perda excessiva de matéria prima; Questionários: Pesquisas por meio de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento; Solicitação de supervisores e gerentes: Quando identificada pelos próprios gestores a necessidade da aplicação do treinamento, torna-se viável a solicitação do mesmo para sua equipe de pessoal; 10

Reuniões interdepartamentais: Onde ocorre o levantamento dos objetivos organizacionais, problemas operacionais, planos para determinados objetivos, dentre outros assuntos. Exame de empregados: Testes empregados com a finalidade de medir o conhecimento do trabalho executado. Entrevista de saída: Quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer não apenas sua opinião sincera sobre a organização, mas também as razões que motivaram sua saída. Relatórios periódicos da empresa ou de produção: A partir do momento que as necessidades do treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessária a decisão de quem deve ser treinado (2008, p.410-411). Para Chiavenato (2004) para programar um treinamento deve-se definir alguns critério, que podem ser respondidos com as perguntas: Figura 1: A programação de treinamento. Fonte: Chiavenato (2010, p. 376) Segundo Bohlander (2009), após termos identificadas as necessidades da aplicação de um treinamento junto aos colaboradores, será necessária elaboração do 11

programa e tipo de treinamento, utilizando as informações que foram levantadas na fase de identificação das necessidades deste. 13 Tipos e Técnicas de Treinamento As Técnicas orientadas para o conteúdo são formuladas para a transmissão de informações de conhecimentos como o uso da técnica de leitura, dos recursos audiovisuais, instrução programada e instrução assistida por computador (Chiavenato, 1999). De acordo com Carvalho (1998) a programação do treinamento pode ser trimestral, semestral, ou até anual, dependendo da necessidade e as variáveis da empresa. No momento da decisão quanto à programação do treinamento devem-se levar em conta os tipos variados de capacitação existentes para os funcionários, e que melhor se adequarão à necessidade da empresa. Segundo Chiavenato (1994), os níveis básicos de treinamento poderão ser separados da seguinte forma Treinamento Gerencial, Reinamento de Supervisão e Treinamento de mão de obra Executiva: 13.1 Treinamento Gerencial O treinamento gerencial visa manter seus gerentes cada vez mais atualizados, preparados e aprimorados para acompanhar as mudanças rápidas do mercado e dos profissionais da empresa. Auxiliar no planejamento da empresa com relação a novas estratégias, adaptações, custos, qualidade, equipe, comunicações e aquisições. Com a aquisição de mais conhecimento e novas técnicas, torna-se possível calcular riscos, estabelecer metas, definir planejamento e buscar oportunidades com mais precisão. 13.2 Treinamento de Supervisão Chiavenato (1994) define como supervisor, o chefe que está diretamente ligado a um grupo de executores de trabalho. A finalidade do treinamento de supervisão é qualificar o supervisor para que exerça sua função, que é essencial para o bom funcionamento de uma empresa. Como líder, deve estimular a equipe e desenvolver a 12

confiança dos trabalhadores com credibilidade, respeito e imparcialidade, dar suporte à equipe, trocar informações com as outras áreas, negociar prazos e cuidar da capacitação da mesma. 13.3 Treinamento de Mão de Obra Executiva Refere-se a todo aquele que produz diretamente mercadoria ou serviço; este tipo de treinamento deve ser divido em três etapas: formação básica, adaptação e aperfeiçoamento. Este treinamento visa direcionar o profissional a um processo de educação, reciclagem e alteração de comportamento. De acordo com Carvalho (1998) alguns tipos de treinamento podem ser classificados da seguinte maneira: Treinamento interno: Por formação profissional interna, entende-se o treinamento por conta e risco da empresa, utilizando suas próprias instalações. Treinamento para aperfeiçoamento de cargo: É a capacitação com características de reciclagem profissional do funcionário, geralmente é desenvolvida na própria empresa ou escola profissionalizante. Rodízio de funções: Chiavenato (2009) afirma que essa técnica possibilita ao treinando que passe por diversos cargos afins ou não ao seu, permitindo-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa; Treinamento à distância: Conforme Carvalho (1993, p. 215) é uma técnica baseada num programa de auto desenvolvimento, cuja principal finalidade é alcançar o treinando onde quer que se encontre. De acordo com Chiavenato (1999), o treinamento no local de trabalho propicia mais aprendizado, pois o empregado aprende enquanto trabalha; não requer acomodações ou equipamentos especiais; é o ensinamento mais comum aos empregados. Conforme Gil (2001) o método expositivo (palestra), consiste na preleção verbal dos instrutores com a finalidade de transmitir conhecimentos aos treinados. É a apresentação de um assunto específico, seguido de questionamentos e comentários por parte do público. Pode ser apresentada por funcionário da mesma empresa, de outra 13

empresa ou de alguma instituição contratada. O autor também indica outras modalidades de treinamento, como Workshop. Workshop: Trabalho de treinamento que utiliza a participação dos profissionais envolvidos em assuntos definidos pelas necessidades de intervenção determinadas pela empresa, buscando melhorar o desempenho e o relacionamento de equipes que trabalham em conjunto, com objetivos comuns. Por meio de discussões, jogos e vivências trabalha-se com as características das pessoas, do ambiente e da problemática a ser tratada. Integração de novos empregados: De acordo com Bohlander (2010) uma de suas finalidades é dar boas vindas a novos funcionários e fornecer informações corriqueiras sobre o local de trabalho. Esse tipo de treinamento faz uso de manuais sobre a empresa e promove a integração dos novos colegas. Coach: Foco em desenvolvimento e treinamento individualizado e personalizado, voltados a executivos em níveis gerenciais e diretores. Treinamentos Motivacionais: Desenvolvidos e aplicados de forma a gerar um nível de satisfação e integração entre as equipes com as atividades, com o Cliente e a Empresa. Treinamento Multiplicador: São desenvolvidos e voltados a capacitar lideranças na aplicação e manutenção de treinamentos operacionais. Seminário: Evento que reúnem especialistas de uma ou mais áreas de conhecimento com o objetivo de promover (ou ampliar) o debate sobre um tema específico, a partir de enfoques diferentes. Os atores de um seminário são os palestrantes, os debatedores, os coordenadores, o secretário e o público em geral Bohlander (2010). Dinâmica de grupo: Bohlander (2010) comenta que este método trata-se de uma técnica que utiliza a energia e o envolvimento grupal na preparação de pessoas. Conduzidas em ambientes planejados e controlados, as dinâmicas trazem, além do papel específico de crescimento profissional definido no programa de treinamento, também a possibilidade de crescimento pessoal dos envolvidos. 14

13.4 Tipos e Técnicas de Treinamento De acordo com Chiavenato (2008, p. 379) entre as diversas técnicas de treinamento, algumas delas são: Leituras: É uma das técnicas que consiste apenas em passar as informações para os ouvintes. Ela é muito utilizada nos programas de treinamento; Instrução Programada: Por serem programadas, as informações podem ser computadorizadas e os treinados obtêm o conhecimento em sua própria casa sem a presença de um instrutor; Treinamento em Classe: É feito fora do local de trabalho, os ouvintes são reunidos em uma sala, e um treinador passa as informações; Computer-based training (CBT): É o treinamento que utiliza da tecnologia, executado por CD, DVD ou disquete, com ajuda de multimídia; E-learning: Utiliza da tecnologia da internet para aumentar o desempenho e o conhecimento das pessoas, ele é baseado em três fundamentos, são eles: Autoriza a rede network; Facilidade na entrega ao usuário final; Não é restrito na transmissão de informações. O E-learning também traz os seguintes benefícios: Baixo custo; Melhora a rotatividade do negócio; Pode ser consistente ou customizado; Pode ser atualizado instantaneamente; Pode ser acessado em qualquer tempo ou lugar; Universatilidade; Escalabilidade; Constrói comunidade de prática; 15

Proporciona um serviço valioso para o cliente focado no e-commerce. Segundo Chiavenato (2008) as técnicas de treinamento são classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação: Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo: Transmissão de informações utiliza da leitura, dos recursos audiovisuais e da instrução programada; Técnicas de treinamento orientadas para o processo: Desenvolvem autoavaliação e avaliação dos demais, habilidades interpessoais, relações humanas, intravisão interpessoal, melhorando atitudes e comportamentos; Técnicas de treinamento mistas: Além de transmitir conhecimentos, pretende atingir os objetivos estabelecidos para as técnicas do processo, transmitindo informações, mudando as atitudes e comportamentos. Entre as técnicas mistas, sobressaem os métodos de conferências, estudos de casos, simulações e jogos. Trabalha a consciência de si e eficácia interpessoal associando conhecimentos ou conteúdos. Treinamento de indução ou de integração à empresa: Destina-se a adaptação e ambientação inicial do novo empregado ao ambiente no qual irá trabalhar. É feito por meio de uma programação sistemática, que será conduzida por um dos funcionários ou por seu chefe imediato (CHIAVENATO, 2008. p. 414-415). 14 avaliação do Programa de Treinamento De acordo com Chiavenato (2008) é de grande importância verificar se o programa de treinamento atingiu seu objetivo, e é preciso analisar se o treinamento atingiu as necessidades da organização, das pessoas e dos clientes. O treinamento também compõe um investimento em custo, requer um retorno significativo deste investimento. É preciso analisar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado. Para estimar o treinamento, existem algumas medidas: Custo: qual o valor investido no programa de treinamento; Qualidade: como o programa atendeu as expectativas; Serviço: se o programa atendeu as necessidades dos participantes; Rapidez: como o programa se ajustou aos novos desafios oferecidos; 16

Resultados: quais os resultados que o programa ofereceu. Caso essas questões mencionadas tenham sido positivas é sinal que o programa de treinamento atingiu seus objetivos, caso o resultado tenha sido negativo, é sinal de que todo esforço e investimento foram inválidos e sem efeitos (CHIAVENATO, 2008. p.382). Segundo Chiavenato (2008) para obter a eficácia de um treinamento é fundamental fazer uma análise, na qual devem ser levados em consideração, dois aspectos importantes: Verificar se o comportamento dos empregados mudou de acordo com o desejado. Verificar se os resultados apresentam relação com o alcance das metas da empresa. Chiavenato (2008) afirma que também é necessário verificar se as técnicas de treinamento são eficazes no alcance dos objetivos propostos. Ele também explica que as avaliações dos resultados do treinamento podem ser feitas em três níveis: Avaliação ao nível organizacional o treinamento deve proporcionar resultados como: Aumento da eficácia organizacional; Melhoria da imagem da empresa; Melhoria do clima organizacional; Melhor relacionamento empresa x empregado; Facilidade nas mudanças e na inovação; Aumento da eficiência etc. Avaliação ao nível dos recursos humanos o treinamento deve proporcionar resultados como: Redução da rotatividade; Redução do absenteísmo; Aumento da eficiência individual dos empregados; Aumento das habilidades das pessoas; Aumento do conhecimento das pessoas; Mudanças de atitudes e de comportamentos das pessoas etc. 17

Avaliação ao nível das tarefas e operações o treinamento deve proporcionar resultados como: Aumento da produtividade; Melhoria da qualidade dos produtos e serviços; Redução no fluxo da produção; Melhor atendimento ao cliente; Redução do índice de acidentes; Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. (CHIAVENATO, 2008. p. 419-420). De acordo com Bohlander e Snell (2011) o Programa de Treinamento deve ser mensurado para que se possa especificar a sua efetividade. Existem vários métodos para avaliar a dimensão em que os programas de treinamento aperfeiçoam o aprendizado, afetam o comportamento no trabalho e influenciam no resultado financeiro de uma organização, mas poucas organizações avaliam adequadamente seus programas de treinamento. Segundo Bohlander e Snell (2008), existem quatro critérios sucintos para avaliar o programa de treinamento. Os quatro critérios são muito importantes, pois cada um deles proporciona informações diferentes, apesar de uns serem mais fáceis de medir do que outros. Esses quatro critérios são fundamentais para que seja possível identificar quais são as áreas problema, se é necessário modificar algum procedimento do programa, se o mesmo está sendo viável ou se é preferível que seja trocado. Os quatro critérios passam a ser explicados a seguir: 1) Reações: São mais simples e mais comuns para a avaliação da qualidade do treinamento e avaliação das reações dos participantes, onde a satisfação deles facilita na aplicação das informações no trabalho. Os participantes também podem dar sugestões, fazer critica como também podem ser feitas algumas perguntas como: Quais eram seus objetivos de aprendizagem para este programa? Você os atingiu? Você gostou deste programa? 18

semelhantes? Você o recomendaria aos outros que têm metas de aprendizagens Que sugestões você tem para aprimorar o programa? A empresa deve continuar a oferecê-lo? 2) Aprendizado: É importante fazer uma avaliação dos conhecimentos e habilidades dos participantes, antes e depois do treinamento, para facilitar na identificação do resultado do treinamento, comparando também com uma análise feita com as outras pessoas que ao invés do treinamento, obtém experiência, entre outros fatores que podem ser comparados com o aprendizado de um treinamento. 3) Comportamento: Em alguns casos o treinamento muda o comportamento das pessoas de maneira positiva; elas passam a agir de acordo com os conhecimentos adquiridos no treinamento, mas o fato do treinamento não alterar o comportamento, não significa que o treinamento não foi válido, pois dependendo da área de atuação, nem tudo o que é passado no treinamento é utilizado. 4) Resultados ou Retorno do Investimento: Nos dias de hoje, a maior parte das organizações avalia seu treinamento em termos de retorno de investimento (RDI), os quais, às vezes, também são chamados de utilidades e que as companhias obtêm a partir de seu investimento em treinamento, para fazer com que os gerentes demonstrem que seus programas produzem resultados efetivos, pelos quais eles têm sido pressionados. O RDI de uma companhia se refere aos benefícios derivados do treinamento relativos aos custos gerados. Os gerentes de RH calculam e apresentam esses benefícios para os executivos das companhias, que podem estar incluindo maiores rendimentos obtidos, aumento de produtividade, melhoria da qualidade, entre outros (BOHLANDER e SNELL, 2011. p. 278-280). Bohlander e Snell (2011) afirmam que os gerentes de RH devem buscar respostas para as seguintes perguntas: Qual foi a melhoria de qualidade em virtude do programa de treinamento? Quanto o programa contribui para os lucros? Qual foi a diminuição da rotatividade de funcionários e de desperdício de materiais que a companhia conseguiu depois do treinamento? Quanto aumentou a produtividade e em quanto os custos foram reduzidos? 19

Os gerentes de RH utilizam de várias informações de diversas áreas da empresa para poder responder a essas perguntas; utilizam também pesquisas com funcionários e grupos-controle. Os custos do programa de treinamento também necessitam ser avaliados, pois tais custos abrangem diversas despesas decorrentes como resultado do treinamento, incluindo os custos diretos e indiretos dos programas. Estreitamente associado ao cálculo do RDI do treinamento de uma companhia, o processo benchmarking compara os próprios serviços e práticas de desenvolvimento em relação às praticas de líderes reconhecidos, na indústria. Não há um modelo único de se fazer benchmarking; os modelos mais simples consistem no processo clássico de quatro etapas; segundo W. Edwards Deming (apud BOHLANDER e SNELL, 2011) tal processo favorece que: Planejem: Conduzam uma autoauditoria para definir os processos e as medidas internos; decidam as áreas onde será feito o benchmarking e escolham a organização que tomarão como comparação; Façam: Coletem dados por meio de pesquisas, entrevistas, visitas a sites e/ou registros históricos; Verifiquem: Analisem os dados para descobrirem falhas no desempenho e comunicar essas constatações e aprimoramentos sugeridos ao gerenciamento; Ajam: Estabeleçam metas, programem mudanças específicas, monitorem o progresso e redefinam benchmarks como um processo de treinamento contínuo. É necessário delinear claramente quais as medidas de competência e de desempenho e avaliar objetivamente a atual situação para que o benchmarking seja utilizado com sucesso. A maior parte dos profissionais de RH na área de treinamento e desenvolvimento considera primordial medir as três áreas amplas a seguir: Atividade de Treinamento: Quanto treinamento está sendo eficaz? Resultados de Treinamento: O treinamento e o desenvolvimento atingem suas metas? Eficiência do Treinamento: Os recursos são utilizados para se tentar realizar essa missão? (BOHLANDER e SNELL, 2011, p. 80-82). 20

15 Desenvolvimento de Pessoas Segundo Chiavenato (2009, p. 412-415) os processos de desenvolver pessoas apresentam as seguintes tendências: Forte ênfase em agregar valor às pessoas e a organização: O cenário atual é diferente da antiga tradição, que exigia que o funcionário tivesse todo o conhecimento para poder fazer parte da organização. Atualmente, as empresas bem sucedidas apostam em investir nos seus funcionários, consequentemente agregando valor ao funcionário e à empresa. Participação ativa dos gerentes e suas equipes: Os conteúdos dos programas de T&D estão sendo cada vez mais definidos, planejados e implementados pelos gerentes e pelas suas equipes. Esta é a presença visível da administração participativa e democrática. Intensa ligação com o negócio da empresa: Os processos de desenvolvimento de Recursos Humanos estão sendo planejados e elaborados como partes complementares do planejamento estratégico da empresa e cada vez mais, voltados para o negócio da empresa. Aprimoramento pessoal como parte da melhoria da qualidade de vida das pessoas: Por meio de contínua capacitação e do crescente desenvolvimento profissional, as pessoas trabalham e se sentem mais motivadas, com maior confiabilidade e mais facilidade, dessa maneira, melhorando a qualidade e produtividade. Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro e para o destino: Os T&D s estão mais voltados para o futuro das pessoas e da empresa, é como uma inserção das pessoas e da empresa a médio ou longo prazo, ou seja, um T&D com a visão no futuro. Novas abordagens decorrentes da influência da tecnologia da informação: Em plena era da informação e a importância que tem o conhecimento, não tem como não utilizar os avanços da tecnologia nos programas de T&D. O treinamento está surgindo agora como um subproduto da tecnologia da informação. Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas: Cada vez mais, os processos de desenvolvimento de RH estão levando em consideração as diferentes características das pessoas e se adaptando gradativamente a 21

elas. Ênfase em técnicas grupais e solidárias: Os processos de T&D estão privilegiando o trabalho em conjunto e as atividades grupais; estão contribuindo para o convívio social em grupo. Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal: Os processos de desenvolvimento estão sendo apontados como um importante investimento pessoal e um meio para o alcance dos objetivos. Muitas empresas investem e incentivam o conhecimento e aprendizado constante, isso faz com que aumente o interesse das pessoas pelos programas de T&D. Busca incessante da excelência: Tudo dentro da empresa pode e deve ser melhorado continuamente. O treinamento contribui de maneira direta ou indireta para atingir os resultados do negócio da empresa. Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos: As empresas estão constatando que os controles externos, artificiais, onerosos e custosos que, mais provocam problemas do que os resolvem, podem ser extintos e substituídos por outras maneiras mais suaves e efetivas de conduzir o comportamento das pessoas para os objetivos empresariais. Os programas de T&D estão conquistando importância para alterações organizacionais ou mudanças culturais, para implementação de novas ideias, produtos ou serviços. Permanente fonte de retroação ou retro informação: O retorno da informação favorece mudanças de rumos para o alcance de determinados objetivos. A retroação é basicamente a principal responsável pela aprendizagem, pelo estímulo positivo em relação a novos comportamentos; ela favorece a liberdade pessoal no trabalho, obtém indicações de resultados alcançados e de aspectos a serem corrigidos ou aperfeiçoados. 16 Pesquisa de Campo: Estudo de Caso na Empresa C&A Para o melhor entendimento da temática abordada neste trabalho, realizamos estudo empírico na empresa C&A. Segundo dados coletados no site da empresa (C&A, 2013), a história da empresa começa no século XVII. Nessa época, os antepassados dos 22

fundadores, Clements e August Brenninkmeijer (cujas iniciais fazem parte do logotipo da firma), comercializavam têxteis em toda a Europa. Duzentos anos mais tarde, esses dois irmãos vendiam tecidos principalmente na Alemanha e Países baixos, seguindo a antiga tradição de família; em 1841, na cidade de Sneek, situada na Frísia, fundaram a empresa C&A Brenninkmeijer. Vinte anos mais tarde, abriram também na Alemanha a primeira filial da C&A. Em 1911 a empresa familiar abriu o primeiro estabelecimento em Berlim, na Alemanha e mais tarde na Inglaterra. A informação é que nesta epóca a Segunda Guerra Mundial travou os planos de expansão da empresa; no entanto, no início dos anos 1970 a expansão prosseguiu, com a abertura de estabelecimentos na Bélgica, França e Suíça. Hoje, a empresa C&A, continua a ser gerida como uma empresa familiar, podendo ser encontrada em países como China, Brasil e México. A empresa, de acordo com pesquisas, est entre as principais cadeias de varejo de moda no mundo, contando com 1,8 mil unidades em 23 países da Europa, América Latina e Ásia. A empresa se instalou no Brasil em 1976, somando hoje 242 lojas em cerca de 80 cidades; a mesma conta com aproximadamente 19 mil funcionários, operando com três centros de distribuição, dois em São Paulo e um no Rio de Janeiro e sua base de apoio que é o escritório central em Alphaville - Barueri, em São Paulo. O foco da empresa hoje é comercialização de roupas, calçados, acessórios e eletrônicos, para mulhres, homens e crianças, oferecendo também produtos e serviços financeiros por meio do Cartão da empresa, que é administrado pelo Banco Ibi/ Bradesco. Faz parte do grupo C&A, a empresa Cofra holding criada em 2001, que administra os negócios do grupo; atualmente, os negócios da empresa estão divididos nos seguintes setores: varejo, incorporação imobiliária, fundos e participações privadas e energias renováveis. A sede da empresa Cofra é na Suíça, em Zug, e a empresa possui escritórios regionais que cuidam de questões tributárias, legais e financeiras em cidades como: Amsterdam, Bruxelas, Dusseldorf, Hong Kong, Londres, Madri, Nova York, Paris, São Paulo e outras. 23

Estratégia e público alvo Em entrevista com o diretor de operações Sergio Barbanti, no dia 10 de setembro de 2013, o mesmo afirma que o maior percentual de clientes da empresa encontra-se hoje na classe C. Declara que a estratégia da empresa nos últimos dois anos busca atingir as classes A e B, pois de acordo com pesquisas realizadas pela empresa, este tipo de público não se preocupa com valores das roupas que usa. Sergio declara, eles privilegiam a exclusividade, não querem encontrar na rua outra pessoa vestida com a mesma roupa status que a marca traz é imprescindível para essas classes. Com o pensamento de atingir essas classes, a estratégia da empresa passou a investir em peças exclusivas criadas por estilistas de renome internacional; assim a empresa busca manter a classe C em suas lojas e cria novos investimentos a fim de trazer o publico A e B por meio de coleções de grandes estilistas, com lojas exclusivas e diferenciadas das demais assim como a filial instalada no Shopping Iguatemi-SP. 17 Coleta de dados A pesquisa foi realizada na filial da empresa C&A, localizada na Rua Antonio Agú, no centro da cidade de Osasco, SP. A filial foi inaugurada em 05 de novembro de 2003 possuindo área de 2.216 m², contando com três pisos de lojas, separadas por área de vendas área de SAC. A área bruta da filial é de 3.038 m², sendo fracionada em área de vendas, estoques, administrativo, sala de reuniões, vestiários, refeitório. A divisão de departamento dentro da filial está divida em área de vendas, eletrônicos, financeiro, prevenção e perdas e administrativo. A filial opera com sessenta e nove funcionários, sendo a cadeira hierárquica divida da seguinte maneira: Gerente, Supervisor de varejo, Supervisor de operações, Líderes operacionais, Líder administrativo, Líder de prevenção e perdas, Operadores de caixa, Acessores Promotores. A coleta de dados foi realizada por meio de entrevista com os gestores dessa filial, bem como com colaboradores, utilizando questões abertas para o gerente e para os líderes e questões fechadas para os colaboradores. Após a tabulação dos dados a pesquisa revelou que as hipóteses iniciais foram confirmadas, pois de acordo com visão 24

dos colaboradores e gestores da empresa o treinamento é de suma importância dentro da organização, para acompanhar as mudanças que a empresa sofre com as transformações do mercado; foi possível identificar por meio dos gestores que com a aplicação do treinamento é possível diminuir a rotatividade de pessoas, conseguindo retê-las por mais tempo em suas funções, propiciando aumentar a produtividade da empresa, tornando os colaboradores mais aptos e qualificados a assumir novos cargos e responsabilidades, contribuindo também para a motivação pessoal e profissional do colaborador. Nesta pesquisa, partimos do princípio que o Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de pessoas são fundamentais em qualquer organização. A importância do T&D no atual mercado globalizado, a cada dia, é mais necessário para que se busque estar sempre à frente, com o pensamento em inovações, qualificando e desenvolvendo seus colaboradores a fim de trazer melhores e maiores resultados organizacionais. Considerações finais Podemos dizer que o T&D, quando bem estruturado e planejado, é um excelente investimento para a organização; Porém é necessário que as empresas estejam cientes que a mensuração do retorno sobre o investimento nos programas de Treinamento e Desenvolvimento será em longo prazo. Desta forma, conseguimos alcançar nossos objetivos inicialmente propostos, onde afirmamos que o T&D se faz necessário para que a empresa atenda às necessidades geradas pelo mercado. Concluimos que a empresa que investe na área de Treinamento e Desenvolvimento estará investindo na carreira e desenvolvimento de seus funcionários, mas também aprimorando sua performace no mercado, de modo que, ajudar as pessoas a construir seu proprio projeto profissional é ajudar a construir o projeto da própria organização. Referências Bibliográficas BOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administração de Recursos Humanos. 14º ed. Norte Americana: Cengage Learning, 2009-2010. 25

BOHLANDER, George; SNELL,Scott. Administração de Recursos Humanos.14º ed. Norte Americana: Cengage Learning, 2011. CARVALHO, A. V; NASCIMENTO, L. P. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas, o Novo Papel dos Recursos Humanos nas organizações. Rio de janeiro: Elsevier, 2008.. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.. Gestão de Pessoas, o novo papel dos recursos Humanos nas organizações. Rio de janeiro: Elsevier, 2010.. Gestão de pessoas. Rio de janeiro: Elsevier,1999.. Recursos Humanos. 8º ed. São Paulo: Atlas, 2008. C&A EMPRESA. Conhecendo a C&A. Disponível em http://www.cea.com.br/sobrea-cea/conhecendo-a-cea Acessado em 20, setembro, 2013. FERREIRA, Ademir Antônio Reis; FONSECA, Ana Carla; PEREIRA, Maria Isabel. Gestão Empresarial de Taylor aos nossos dias: evolução e tendências da moderna administração de empresa São Paulo; Pioneira Thompson Learning, 2002. GIL, A.C. Gestão de pessoas, Enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos. São Paulo: Saraiva, 2011. 26

MAXIMIANO, César Antonio Amaru. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2008. MILKOVICH, George T; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2011. MOTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella Francisca Freitas Gouveia. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SILVA, Reinaldo Oliveira da. Teoria da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. THEODORE, Tyssen. Gerente pela primeira vez, um manual de sobrevivência. São Paulo: Nobel, 1997. TOLEDO, Flávio; MILIONI, B. Dicionário de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1986. 27