Identificação dos problemas relacionados ao planejamento e controle da produção em uma empresa de fundição que opera no sistema make to order. Alexandre de Castro Moura Duarte Mestre em Engenharia de Produção alexduarte@netsite.com.br Lucas Figueiredo Silva Cury Bacharel em Administração de Empresas lucasfscury@hotmail.com RESUMO O cenário competitivo têm se agravado devido à globalização, que afeta principalmente as pequenas e médias empresas limitando os seus recursos materiais, humanos e financeiros. Com esse aumento na competitividade as pequenas e médias empresas buscam melhorias, principalmente na pratica do planejamento e controle da produção para assim, poder responder à sua demanda com o melhor desempenho nos quesitos qualidade, custo, confiabilidade e rapidez. As pequenas e médias empresas tem se preocupado muito com os seus processos, muitos deles manuais, com isso o uso de sistemas de integração não são mais diferencial das grandes empresas, e sim uma ferramenta obrigatória de todas as empresas. A empresa escolhida para fazer o estudo de caso é uma empresa do ramo de fundição e que opera no sistema make to order e que encontra problemas com o seu setor de planejamento e controle da produção. Devido a isso foi realizado um levantamento dos problemas relacionados ao departamento planejamento e controle da produção da empresa e proposto um sistema adequado às suas necessidades e restrições. Para atingir os objetivos do trabalho, buscou-se um referencial teórico baseado em modelos de PCP e na realização de um estudo de caso exploratório do tipo qualitativo, utilizando-se como ferramenta entrevistas em profundidade. Os resultados sugerem que a empresa substitua alguns processos inerentes à sua produção, que eram feitos de forma manualmente, para processos automatizados; a aquisição de um sistema customizado para a produção da empresa que se integre ao sistema ERP já utilizado pela empresa e fazer um estudo com os principais causas das paradas constantes de alguns equipamentos cruciais à produção da empresa, para assim evitar essas paradas e manter um bom funcionamento e facilitar no atendimento da demanda por parte da produção da empresa. PALAVRAS-CHAVE Planejamento e controle da produção, make to order, sistemas ERP. 1. INTRODUÇÃO A pressão competitiva presente no cenário empresarial leva as organizações a buscarem posições competitivas sustentáveis, tendo que responder às demandas de mercado com qualidade, rapidez e confiabilidade a um custo razoável. A razão da maior competitividade é a globalização de mercados e o advento de novas tecnologias (CORRÊA e GIANESI, 1993).
As atividades de programação, planejamento e controle da produção em pequenas e médias empresas têm se tornado cada vez mais importantes pelo fato das empresas terem a responsabilidade de responder a sua demanda com o melhor desempenho possível no que se concerne: custo, qualidade, confiabilidade e rapidez. A competitividade agravada pela globalização de mercados pode levar as empresas a não obterem uma posição boa no mercado de atuação por não obter uma boa qualidade em recursos financeiros, humanos e materiais. Os recursos humanos de qualidade estão alocados nas empresas de grande porte, pois estas empresas oferecem maiores salários e perspectivas de crescimento, tanto no trabalho quanto na qualidade de vida. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1. Planejamento e controle da produção 2.1.1. Definições A atividade de planejamento e controle da produção consiste basicamente em três atividades principais: Planejamento, controle e programação.. Slack (1999) define as atividades de planejamento e controle como: O planejamento tem como objetivo a construção de um plano para a produção. É uma formalização do que se pretende que aconteça em um determinado momento no futuro, este plano é baseado em expectativas, as quais podem não acontecer por vários motivos. O controle é o processo de lidar com as variáveis que podem atrapalhar a execução do plano de produção, são os ajustes necessários para que ele possa ser levado adiante de modo a atingir os objetivos estabelecidos, envolvendo também as atividades de acompanhamento para que se mantenha o sistema de produção dentro de padrões e metas pré-estabelecidos. A programação consiste da determinação de onde e quando cada operação necessária para a fabricação dos produtos estabelecidos no planejamento deve ser executada. (RESENDE E SACOMANO, 2000 apud ANDRADE, 2007) 2.1.2. Tipos de processos de manufatura O autor define esses tipos de processos como:
a) Processos de Projeto: também conhecido como make-to-order, os processos de projeto são os processos que lidam com produtos bastante customizados e um tempo de produção relativamente longo. Slack (1999) define que os processos de projeto têm como principais características, baixo volume e alta variedade. Os processos de projeto também podem ser caracterizados como complexos, pois cada unidade de output é considerada muito grande, o que traria os recursos apenas para esse processo. b) Processos de Jobbing: Os processos de jobbing lidam com uma variedade muito alta e baixos volumes. Diferentemente dos processos de projeto, o processo de jobbing deve compartilhar os recursos da operação com os outros processos. c) Processos em lotes ou bateladas: Processo parecido com o processo de jobbing, porém, os processos de lotes ou batelada tem um grau de variedade relativamente menor e um grau de volume relativamente maior do que o processo de jobbing. O processo de lotes ou bateladas tem a característica de repetição, diferentemente dos processos anteriores que um processo era feito apenas uma vez. d) Processos de produção em massa: é o processo que produzem bens com alto volume e uma variedade relativamente baixa. O processo de produção em massa tem como característica ser quase que totalmente repetitivo. e) Processos Contínuos: São os processos que operam com volumes ainda maiores e com variedade bem menores do que os processos de produção em massa. A principal característica deste processo é que seu fluxo é ininterrupto do começo ao fim. 2.1.3. Funções Existem algumas atividades inerentes à realização do planejamento e controle da produção, dentre elas: Processo de previsão de vendas: Junqueira (2003) destaca que, a atividade do planejamento e controle da produção que faz a interface com setor de vendas da organização, onde são gerados os dados sobre o que produzir e em qual quantidade, assim como seu prazo. Planejamento agregado da produção: responsável pelo estabelecimento dos níveis gerais de produção e capacidade, baseado em informações agregadas sobre as necessidades referentes à produção de famílias ou grupos de produtos, para assim, ser possível avaliar a necessidade de novos investimentos em capacidade. (Junqueira, 2003)
Para Chase, Jacobs e Aquilano ( 2006), o plano agregado de produção, em algumas empresas, é um relatório formal que contém objetivos e premissas de planejamento nas quais se baseia.em outras empresas,em especial pequenas e médias, o plano agregado de produção pode ser basicamente cálculo da necessidade de mão-de-obra que reflita uma estratégia geral da empresa. Planejamento mestre da produção: é a atividade que estabelece um referencial básico para a produção, definindo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro de um determinado horizonte de planejamento. O plano mestre de produção considera a produção como produtos específicos, e não de modo agregado. (JUNQUEIRA, 2003) Planejamento das necessidades de materiais: refere-se ao planejamento dos materiais necessários para atender a programação da produção estabelecida e tem como fonte de informações a lista de materiais feita à partir das necessidades de produtos finais e estoques (Junqueira, 2003). Controle de estoques: responsável pelo controle físico e quantitativo dos itens fabricados, comprados e utilizados pela organização para a fabricação de seus produtos (Junqueira, 2003). Programação da produção: consiste na atividade de definir a carga dos centros de trabalho e os momentos nos quais eles devem ser executados, com o objetivo de cumprir prazos assumidos (Junqueira, 2003). Planejamento e controle da capacidade: é a atividade que define os níveis máximos de capacidade do sistema de produção como um todo, assim como do centro de trabalho individuais, com o intuito de avaliar a necessidade de ações para adequar o sistema às demandas impostas (Junqueira, 2003). Controle da produção: consiste na atividade responsável por monitorar as operações de produção e tomar decisões com o objetivo de garantir que os objetivos da etapa de planejamento sejam cumpridos (Junqueira, 2003). 2.1.4. Atividades Para Slack(1999), o Planejamento e Controle da produção requer a conciliação do abastecimento da demanda em termos de tempo, quantidade e qualidade. Com isso,
Slack(1999) define quatro atividades: carregamento, seqüenciamento, programação e monitoramento. O carregamento, segundo Slack(1999), é a quantidade de trabalho alocada para um centro de trabalho. Pode ser dividido em duas partes: Carregamento Finito: Aloca trabalho somente a um centro de trabalho até um limite estabelecido. O carregamento finito é relevante para operações onde: é possível determinar a carga; é necessário limitar a carga e o custo da limitação da carga não é proibitivo. Carregamento Infinito: Segundo Slack(1999), é uma abordagem do carregamento que não limita a aceitação do trabalho, mas, em vez disso, tenta corresponder a ele. É relevante para atividades nas quais: não é possível limitar o carregamento; não é necessário limitar o carregamento e o custo de limitação do carregamento é proibitivo. O seqüenciamento segundo Slack(1999), É a atividade em que as decisões devem ser tomadas,quando o trabalho chega, sobre a ordem em que as tarefas serão executadas. As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são freqüentemente estabelecidas por um conjunto predefinido de regras, algumas das quais relativamente complexas.estão aqui algumas delas: a) Restrições Físicas: A prioridade do trabalho pode ser determinada pela natureza física dos materiais processados. Segundo Slack (1999), trabalhos que fisicamente se encaixam podem ser programados para reduzir desperdícios. b)prioridade ao consumidor: Esta operação se baseia em um mercado disperso, onde existem vários clientes pequenos e alguns clientes muito grandes e importantes. Este tipo de abordagem, segundo Slack(1999), oferece alto nível de serviço para os clientes mais importantes, mas ao mesmo tempo pode prejudicar o nível de serviço oferecido para muitos outros clientes.fazendo assim, com que a média de desempenho da operação fique menor. c) Data prometida: Segundo Slack (1999), O trabalho é seqüenciado de acordo com a data prometida de entrega, independentemente do tamanho de cada trabalho ou da importância de cada consumidor. d) LIFO (last in, first out): Slack (1999) diz que o LIFO é um método de seqüenciamento usualmente escolhido por razões práticas. Slack (1999) também diz que este método não é eficiente nos objetivos: Qualidade, Flexibilidade ou Custo. e) FIFO (first in, first out): São as operações que, Segundo Slack (1999) servem aos consumidores na exata seqüência de suas chegadas.
f)seqüenciamento da operação mais longa:slack(1999) diz que as operações podem se sentir obrigadas a seqüenciar seus trabalhos mais longos em primeiro lugar.na percepção de Slack(1999) este tipo de operação tem a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro da operação por longos períodos.porém, trabalhos pequenos podem ocupar tempo dos centros de trabalho, que necessitarão de tempo de preparação entre um trabalho e outro.slack(1999) também diz que esta operação apesar da alta utilização, pode não levar em conta a rapidez, a confiabilidade ou a flexibilidade. (g) Regra de Johnson: Aplica-se ao sequenciamento de n trabalhos em dois centros de trabalho. ( Johnson, 1954 apud Slack, 1999) mostram como funciona a regra. Os tempos para processar cada trabalho no primeiro centro e no segundo centro. Primeiro, olhe para o menor tempo de processamento. Se esse tempo esta associado ao primeiro centro de trabalho programe esse trabalho primeiro, ou o mais perto possível do primeiro lugar. Se o próximo dos menores tempos está associado ao segundo centro de trabalho, programe esse trabalho por último, ou o mais perto possível do último. Assim que um trabalho estiver programado, elimine-o da lista. Continue alocando trabalhos até que a lista esteja completa. Para Slack (1999), Programação é um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem começar e quando eles devem terminar. Programas de trabalho são usados em operações quando algum planejamento é requerido para certificar que a demanda do consumidor seja atendida. Dentro do gerenciamento da produção, a atividade de programação é uma das mais complexas tarefas. Os programadores têm que lidar com diversos tipos diferentes de recursos simultaneamente, as maquinas terão diferentes capacidade e capacitação e o pessoal terá diferentes habilidades. O número de programas possíveis cresce rapidamente à medida que o numero de atividades e processo aumenta. (SLACK, 1999) Dentro da atividade Programação existem algumas regras tais como as outras atividades do Planejamento e controle da produção: Programação de trás para frente: Para Slack (1999), a programação para frente envolve iniciar o trabalho no momento de sua chegada. Enquanto a programação para trás envolve começar o trabalho no ultimo momento possível sem que ele sofra atraso. Programando padrões de trabalho: Em operações cujo recurso dominante é o pessoal, a programação dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade da operação em si. A principal tarefa de programação é, portanto, garantir que o numero suficiente de pessoas esteja trabalhando em qualquer momento, para proporcionar uma
capacidade adequada para o nível de demanda nesse momento. Isso é geralmente denominado de escala de pessoal. (SLACK, 1999) Monitorando e controlando a operação: Para Slack (1999), cada parte da operação precisa ser monitorada e controlada para garantir que as atividades planejadas realmente aconteçam. Qualquer desvio dos planos pode ser retificado por algum tipo de intervenção na operação, que provavelmente decorrerá de algum replanejamento. Em um sistema de planejamento e controle empurrado, as atividades são programadas por meio de um sistema central e completadas em linha com as instruções centrais. Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em consideração se o centro de trabalho seguinte pode utilizá-lo. Os centros de trabalho são coordenados pelo sistema central de planejamento e controle de operações. Tempo ocioso estoque e filas frequentemente caracterizam os sistemas empurrados. Em um sistema de planejamento e controle puxado, o passo e as especificações do que é feito são estabelecidos pela estação de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estação de trabalho antecedente. O consumidor atua como único gatilho para a movimentação. Tambor, pulmão e corda: Slack (1999), diz que esse conceito ajuda a decidir exatamente onde o controle deve acontecer no processo. A maior parte dos processos não possui a mesma quantidade de trabalho empregado em cada local de trabalho individual. Isso significa que é provável que haja uma parte do processo que atue como um gargalo no fluxo do trabalho ao longo do Processo. Goldratt e Cox (1984) apud Slack (1999) argumentam que o gargalo deve ser o ponto de controle de todo o processo. É chamado de tambor pois ele estipula a batida para todo o processo que se segue. O pulmão é associado ao estoque mantido para assegurar que sempre alguma operação esteja acontecendo. Enquanto a corda é um meio de comunicação entre o gargalo e o input do processo para assegurar que as atividades anteriores ao gargalo não produzam a mais. 2.1.5 Objetivos Corrêa, Gianesi e Caon(2001) destacam os objetivos do planejamento e controle da produção. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização: A necessidade de planejar necessidades futuras de capacidade deve-se a uma característica fundamental dos processos decisórios que envolvem obtenção de recursos: o tempo que
necessariamente tem de decorrer entre o momento da tomada da decisão e o momento em que se começa sentir o efeito da decisão Planejar os materiais comprados: O motivo desde planejamento é para que os materiais comprados não cheguem nem antes e nem depois, nem em quantidades maiores ou menores do que aquelas necessárias ao atendimento da demanda. Estes erros causariam pausas prejudiciais ao atendimento do nível pretendido de utilização dos recursos produtivos, além da organização arcar com custos decorrentes da eventual sobra de materiais, manutenção de estoque e até custos de obsolescência. Planejar os níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e de produtos finais, nos pontos certos: Estoques devem ser reduzidos aos níveis mínimos necessários para atender às necessidades estratégicas da organização. Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e que sejam prioridade: É fácil perceber que as possibilidades diversas de seqüenciar atividades em situações reais representam um problema combinatório complexo, grande e de muitas variáveis.também é de fácil percepção a forma de priorizar as atividades pode ter impacto no desempenho de todo o sistema de produção, em relação aos indicadores como cumprimento médio de prazos prometidos, tempos médios de atravessamento das ordens pelo sistema produtivo, estoques médios em processo e outros. Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações e materiais) e das ordens (de compra e de produção): Essencial na provisão destas informações, aos parceiros do negócio, para alavancar positivamente a contribuição estratégica destes parceiros para o bom desempenho da cadeia de suprimentos a que pertencem. A disponibilidade de informações é um prérequisito para se ter controle dos processos. Ser capaz de prometer os menores tempos possíveis para os clientes e depois fazer cumpri-los: Normalmente, não são encontradas informações disponíveis no mercado sobre a situação atual e futura do carregamento, para que o vendedor possa prometer prazos que tenham possibilidades de ser atendidos.depois de um prazo ser prometido é necessário um sistema de acompanhamento para garantir que estes prazos sejam garantidos.
2.2. Tipos de sistemas 2.2.1. ERP, MRP E MRP II JUNQUEIRA (2003) afirma que seu atrativo não reside somente no conteúdo de apoio à tomada de decisão, mas também em seu caráter de sistema integrador de funções ligadas à manufatura. Conforme Corrêa, Gianesi e Caon(2001) um nono sistema foi criado com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extensão do conceito de MRP original, que é dado ao novo sistema o nome de MRP II.O MRP II se diferencia do MRP pelo tipo de decisão de planejamento que orienta: enquanto o MRP orienta decisões de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba também as decisões de como produzir,ou seja, com que recursos. Chase, Jacobs e Aquilano(2006), definem o planejamento de recursos da empresa (ERP) como um sistema de computador que integra os programas de aplicação na contabilidade, vendas, manufatura e outras funções na empresa. Esta integração é feita graças a um banco de dados compartilhados por todos os sistemas de aplicação. Souza (2000) utiliza uma definição clara e completa sobre o ERP: Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de software comercial com o objetivo final de dar suporte à quase todas as operações de uma empresa. No geral, encontram-se divididos em módulos que são integrados, possibilitando que as informações alimentadas em um módulo sejam instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que dependam dessas informações. Apresentam-se como uma alternativa para redução do tempo para o desenvolvimento de um sistema integrado e como uma alternativa para a redução de custo, pois o sistema já está pronto e testado em diversas outras empresas. 2.3.2 Just-in-Time e a produção enxuta De acordo com Corrêa e Gianesi (1993), o just-in-time surgiu no Japão na década de 70,também conhecido como Sistema Toyota de Produção, pois foi a empresa que iniciou sua idéia básica e seu desenvolvimento. O JIT é considerado como uma completa filosofia,
incluindo aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos. Para Chase, Jacobs e Aquilano (2006) o sistema JIT é um sistema integrado de atividades projetado para obter uma produção de alto volume usando um mínimo de estoques de matérias-primas, estoques em processo e produtos acabados. O sistema JIT é baseado na lógica de que nada será produzido até que seja necessário.consiste na filosofia da administração da produção que busca eliminar as perdas em todos os aspectos das atividades de produção de uma empresa. Gaither e Frazier (2005) utiliza uma definição clara e completa para o JIT: filosofia que se baseia na eliminação planejada de todo o desperdício e na melhoria contínua na produtividade. Ela engloba a execução bem-sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, da engenharia de processos até a entrega e inclusão de todos os estados de transformação de matéria-prima em diante. Os elementos principais do JIT são a manutenção somente dos estoques necessários no momento em que for preciso; melhorar a qualidade até atingir o nível zero de defeitos; reduzir lead times ao reduzir tempos de preparação, comprimentos de fila e tamanhos de lote; revisar incrementalmente as próprias operações; e realizar todos esses elementos com um custo mínimo. Corrêa e Gianesi (1993) afirmam que o sistema JIT tem como objetivo central a melhoria continua do processo produtivo, voltado para a redução de estoques, os quais tendem a esconder problemas e evitar descontinuidade do processo produtivo. Com a redução de estoques, os problemas começam a aparecer e ser resolvidos de modo a aumentar a confiabilidade do sistema produtivo passando pela melhoria dos índices de qualidade, maior confiabilidade dos equipamentos e fornecedores, maior flexibilidade de resposta à demanda e redução dos tempos de preparação de maquinas. 2.3.3. OPT e a teoria das restrições Slack (1999) define a OPT como uma técnica computadorizada que auxilia a programação de sistemas produtivos, ditada pelo ritmo dos recursos mais fortemente agregados, normalmente são os gargalos.
OPT é a sigla para Optimized Production Technology, Corrêa e Gianesi (1993) definem que, a OPT é uma técnica de gestão da produção baseada no uso de um software, desenvolvida por um grupo de israelenses. O objetivo da abordagem OPT para uma empresa é ganhar dinheiro e, para isso, o fluxo de manufatura deve ser o maior possível, e o estoque e as despesas operacionais os menores possíveis (CORRÊA E GIANESI, 1993). Corrêa e Gianesi (1993) e Junqueira (2003) definem esses termos (fluxo, estoque e despesas operacionais como) de maneira diferenciada ao usual, os quais são: Fluxo: é a taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da comercialização de seus produtos. Diferencia- se de sua visão tradicional, pois não aborda estoques, o que resulta em uma maximização de seu ganho. Estoque ou Inventário: é o dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender. Refere-se ao valor das matérias-primas envolvidas. Despesas Operacionais: é todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o estoque em fluxo (ganho). Slack (1999) define alguns princípios norteadores do OPT, demonstrando este foco sobre os gargalos: É mais importante reduzir o tempo de atravessamento do que alcançar um equilíbrio entre estágios e processos. O nível de utilização de um recurso não-gargalo é determinado por alguma outra restrição do sistema, não por sua própria capacidade. De acordo com a teoria das restrições, um recurso só será utilizado se contribuir para todo processo ou operação, criando mais produtos de saída. Uma hora perdida em um recurso não-gargalo é uma hora perdida em todo o sistema, pois o gargalo limita o output de todo processo ou operação. Uma hora poupada num recurso não-gargalo é uma miragem. 2.4. Caracterização de um sistema make to order Slack (1999) define que o sistema make-to-order, também conhecido como processos de projeto, é caracterizado por baixos volumes e uma altíssima variedade no seu mix de produtos. O sistema make-to-order pode ser caracterizado como complexo, pois os recursos
do processo são quase que exclusivamente dedicados a ele. Segue abaixo uma figura ilustrando a diferença do sistema make-to-order para os outros sistemas. Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que a produção sob encomenda pode produzir uma centena de unidades padronizadas, por exemplo, e então ser mudado para acomodar outro tipo de produto padronizado.bremer e Lenza (2000) destacam que o projeto do produto pode ser estudado e desenvolvido logo que o cliente faz o primeiro contato, mas só é produzido após confirmação do recebimento do pedido. Em um sistema make to order, os produtos geralmente não são um de cada tipo, pois os produtos são projetados a partir de especificações básicas. Os autores destacam, também, que os tempos de entrega costumam ser maiores. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este estudo teve como ponto de partida levantar os problemas mais freqüentes relacionados ao planejamento e controle da produção em uma empresa do ramo de fundição que opera no sistema make-to-order, para que assim seja proposto um sistema que se adéqüe às suas necessidades. Dessa forma, este estudo é um estudo exploratório, do tipo qualitativo por meio do método estudo de caso, utilizando-se como ferramentas uma entrevista semi-estruturada. A pesquisa exploratória, de acordo com Malhotra (2006) tem como objetivo principal ajudar a entender a situação-problema enfrentada pelo pesquisador com o intuito de prover critérios e maior entendimento. De forma mais abrangente o autor faz uma comparação entre as pesquisas exploratórias e conclusivas. Na pesquisa exploratória as informações são definidas de forma mais ampla, e o processo de pesquisa mais adequado é considerado flexível e não-estruturado. Já na pesquisa conclusiva as informações são apresentadas de forma mais formal e estruturada, normalmente a pesquisa conclusiva é utilizada para a tomada de decisões gerenciais. Neste estudo foi utilizada a pesquisa qualitativa, pois ela proporciona uma maior visão e compreensão do contexto do problema. Malhotra (2006) define a pesquisa qualitativa como uma metodologia de pesquisa não-estruturada e exploratória baseada em pequenas amostras que proporcionam percepções e compreensão do contexto do problema. Os estudos de caso são comumente usados como método de pesquisa nas disciplinas de ciências sociais, com o objetivo de gerar bons trabalhos a partir da coleta, apresentação e
análise correta dos dados, e posteriormente a redação de um relatório com as conclusões encontradas (YIN, 2003). O autor define o conceito de estudo de caso como: O estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. A investigação do estudo de caso enfrenta a situação tecnicamente diferenciada em que existirão muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado conta com múltiplas fontes de evidência, com os dados precisando convergir de maneira triangular, e como outro resultado beneficia-se do desenvolvimento anterior das proposições teóricas para orientar a coleta e a análise de dados.`` (YIN, 2006) As entrevistas em profundidade são indicadas para a realização de uma pesquisa detalhada do objeto estudado, levemente estruturada para que a pesquisa exploratória ganhe visão e compreensão. As entrevistas são utilizadas na descoberta de informações básicas ou implícitas e tem como objetivos proporcionar percepção das motivações, crenças, atitudes e conseqüências percebidas do comportamento (MALHOTRA, 2005). Para a realização do estudo de caso foi realizada uma entrevista com a pessoa encarregada pelo setor de planejamento e controle da produção dentro da própria empresa. As seguintes tópicos foram abordados: Estrutura Organizacional da empresa; Estrutura do PCP ( número de funcionários; sistema de informação; funções do setor; métodos de carregamento,programação, seqüenciamento e monitoramento ); Dificuldades, problemas e virtudes do departamento; Indicadores de produtividade e determinação da capacidade da empresa; verificação dos equipamentos da empresa (atendem a demanda? Existem problemas) 4. APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS O estudo de caso foi realizado na empresa Metalcury Fundição Industrial Limitada, que atua no setor metalúrgico, fundada em 25 de setembro de 1997 por dois irmãos, sendo que um deles já trabalhava em uma empresa da mesma cadeia produtiva de uma metalúrgica, detectou a falta de abastecimento no mercado pelo setor metalúrgico e resolveu iniciar o negócio. A empresa, atualmente, possui uma área de 8000m², sendo 4000m² de área construída. A empresa atua em vários setores do mercado nacional como: Sucro-alcoleiro; Automotivo; Eletro-Ferragem; Odontológico; Agrícola; Ferroviário e construção civil. A produção da empresa é capacitada para produzir peças com pesos que variam de 0,5 kg a 100 kg e possui uma capacidade total de 350.000 toneladas/mês.
A empresa conta atualmente com aproximadamente 130 funcionários em sua estrutura, sendo a maioria destes funcionários alocados na área de produção e o setor de recursos humanos da empresa trabalha com banco de horas para seus funcionários, trabalhando dois sábados no mês. A empresa conta com um sistema de informação ERP que integra seus principais setores, inclusive o planejamento e controle da produção, porém não detecta algumas informações cruciais para a tomada de decisão dentro da produção, como identificar a porcentagem de refugo de cada peça dentro da produção, o que tem que ser feito manualmente, atrasando alguma possível tomada de decisão; o sistema não integra totalmente o setor de produção, resultando em muitos processos manuais. O setor de planejamento e produção na empresa Metalcury Fundição Industrial Ltda. Tem as seguintes funções:recebimento de pedidos; Cadastro dos pedidos no sistema ERP; Programação da produção; Planejamento da produção; Controle da produção para obter uma boa coordenação da equipe de produção; Monitoramento da produção juntamente com o setor Controle de Qualidade. A empresa formula seu preço de venda de acordo com a complexidade do produto e sua estrutura de custos, tentando assim, proporcionar uma maior satisfação ao cliente. O método utilizado no seqüenciamento dos pedidos é o PEPS ou FIFO (o primeiro pedido que chega, normalmente é o primeiro a ser feito). O setor de planejamento e controle da produção da empresa possui algumas dificuldades inerentes ao seu processo devido ao fato de que alguns de seus processos são feitos manualmente, como: - Processos inerentes à produção da empresa: prensas manuais, linha de fusão e vazamento e a quebra e corte de canal das peças. - Controle de estoque e explosão de materiais feitos manualmente; - Identificação de estouro de capacidade e re-programação manuais; O setor de planejamento e controle da produção identificou alguns problemas relacionados ao processo produtivo da empresa. Segue abaixo a lista de problemas encontrados. - Falta de infra-estrutura, quer dizer que o espaço físico da empresa é menor que a capacidade produtiva; - Equipamentos importantes na produção, como a maquina modeladora automática e os fornos de indução, sofrem paradas constantes durante o processo produtivo, devido a algumas variáveis dentro do processo, como a alta temperatura da areia de moldagem, areias com baixa compatibilidade e moldes de grande complexidade. Todas essas variáveis deixam o
processo de moldagem automático mais demorado e pode resultar em baixa qualidade no produto, ocasionando custos extras com o re-trabalho na peça; - Outro problema relacionado aos equipamentos da empresa é pelo fato da empresa trabalhar em dois turnos, alguns equipamentos serem superutilizados. O setor de planejamento e controle da produção analisa os índices de produtividade da empresa, principalmente dos setores de moldagem, macharia e alguns indicadores relacionados ao consumo de materiais. O setor de PCP consegue, junto com o controle de qualidade, identificar possíveis erros inerentes ao processo produtivo da empresa, o que caracteriza como uma virtude do setor. 5. CONCLUSÃO Este estudo teve por objetivo identificar os problemas relacionados ao planejamento e controle da produção de uma empresa de fundição que opera no sistema make to order e como objetivo específico propor um sistema que se adéqüe as necessidades e restrições da produção da organização. Conforme a teoria descrita no referencial bibliográfico e a descrição feita da empresa no estudo de caso foi proposto para a empresa adquirir um sistema customizado para o setor de planejamento e controle da produção que se integre com o sistema ERP da empresa, que esse sistema se for adquirido tenha as funções de: Processo de previsão de vendas; Planejamento agregado de produção; Planejamento mestre de produção; Planejamento das necessidades de materiais; Controle de estoques; Programação da produção; Planejamento e controle da capacidade; Controle da produção. Substituir se possível, os processos que são feitos de forma manual por processos automatizados, acelerando o processo produtivo, facilitando o trabalho de programação, planejamento e controle feitos pelo setor de PCP da empresa.a possível substituição de processos manuais resultaria em uma folga na produção, assim, a empresa poderá diminuir o prazo de 30 dias para entrega do produto pronto, agregando valor no seu produto final para o cliente. A restrição equipamentos ineficientes, que causam paradas inesperadas à produção da empresa, sugiro fazer um estudo para verificar a causa de a areia elevar tanto a temperatura, estudo da qualidade da areia melhor para evitar a falta de compactabilidade e quando receber pedidos de grande complexidade, verificar as condições da maquina modeladora para fazer
estes moldes.todas essas sugestões maximizariam o tempo de produção e minimizariam os problemas relacionados à infra estrutura da empresa. É sugerido para a empresa, após a implementação desse sistema, que exista um treinamento específico para os funcionários da produção, com o objetivo principal de manter um mesmo nível entre empresa e empregados, evitando assim um grande gargalo. As sugestões propostas atendem as necessidades e restrições da empresa. Como contribuições para este trabalho, espera-se que seja feita uma pesquisa de um sistema de informação que possa contribuir para o setor de Planejamento e controle da produção e que opere no sistema make to order. REFERÊNCIAS ANDRADE, J. H. (2007). Planejamento e controle de produção na pequena empresa: estudo de caso de fatores intervenientes no desempenho de um empreendimento metalúrgico da cidade de São Carlos-SP. 171p. Dissertação (Mestrado) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. BREMER, C. F.; LENZA, R. P.. Um modelo de referência para gestão da produção em sistemas de produção assembly to order - ato e suas múltiplas aplicações. Revista Scielo Gest. Prod. vol.7 no.3 São Carlos Dec. 2000. Disponível em http://dx.doi.org/10.1590/s0104-530x2000000300006 Nov/2011 CHASE, Richard B.; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da Produção para a Vantagem Competitiva. São Paulo: McGraw-Hill, 2006. 11ª edição. CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração da produção e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 1. Ed. 3. Reimpr. São Paulo Atlas, 2009. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N. (1993). Just in time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico. São Paulo: Atlas. CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. (2001). Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4a. Ed. São Paulo: Atlas. GAITHER, N.; FRAZIER, G. (2005). Administração da produção e operações. 8a. ed. São Paulo: Pioneira. GOLDRATT, E. Y.; COX, J. The goal. North river press, 1984. JOHNSON, S. M. Optimal two-stage and three-stage production schedules. Naval Logistics Quarterly, v. 1, n 1,1954. JUNQUEIRA, G. S. (2003). Análise das possibilidades de aplicação de sistemas supervisórios no planejamento e controle de produção. Dissertação de Mestrado. São Carlos, EESC-USP. 22/09/2011 LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. (1997). Administração de pequenas empresas: enfase na gerência empresarial. São Paulo: Makron Books. MALHOTRA, N. K. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006
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