Capitulo 5: Decompondo as Atividades do Projeto
PMBOK GUIDE Project Management Body of Knowledge Iniciação 5.1 Grupo de Processos de Planejamento Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto (4.3) Planejamento de Escopo (5.1) Definição do Escopo (5.2) Criar WBS (5.3) Definição de Atividades (6.1) Grupo de Processos de Execução Dirigir e gerenciar a Execução do Projeto (4.4) Garantia Qualidade (8.2) Grupo de Processo de Início Plano de Gerenciamento de Riscos (11.1) Identificação Riscos (11.2) Análise Qualitativa Riscos (11.3) Análise Quantitativa Riscos (11.4) Plano de Compras Aquisições (12.1) Desenvolvimento do do Plano de Respostas Riscos (11.5) Estimativa de Custos (7.1) Plano de Comunicação (10.1) Plano de Contratação (12.2) Estimativa de Recursos por atividade (6.3) Orçamento dos Custos (7.2) Plano de Qualidade 8.1 Plano de RH (9.1) Estimativa de Duração de Atividades (6.4) Seqüênciamento de Atividades (6.2) Desenvolvimento do Cronograma (6.5) Pedido de Propostas (12.3) Seleção de Forneceres (12.4) Encerramento dos Contratos (12.6) Contratação da Equipe (9.2) Desenvolvimento da Equipe (9.3) Distribuição Informações (10.2) Grupo de Processos de Encerramento Encerramento do Projeto (4.7) Grupo de Processos de Controle Monitoramento e Controle do trabalho do Projeto (4.5) Controle Integrado de Mudanças (4.6) Verificação de Escopo (5.4) Controle do Escopo (5..5) Gerência da Equipe (9.4) Controle Cronograma (6.6) Controle Qualidade (8.3) Controle Custos (7.3) Gerenc.de Stakeholders (10.4) Controle Riscos (11.6) Relato Desemp. (10.3) Adm.de Conratos (12.5) Escopo Prazo Custo Qualidade Rec.Human Comunicação Partes Riscos Suprimentos Integração Interessadas
Exemplo de Decomposição de Escopo Nível 0 Nível 1 Nível 2
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE Também conhecida por EAP- Estrutura Analítica do Projeto. É um procedimento sistematizado que configura o projeto como um todo, caracterizando a inter-relação entre os elementos que o compõe. Constitui uma representação gráfica do projeto que evidencia seus componentes e as atividades necessárias à sua conclusão. É uma representação hierarquizada pra divisão do projeto em atividades mensuráveis e controláveis.
Benefícios da WBS: Atribuir tarefas e responsabilidades Identificar interfaces e eventos Programar e controlar o projeto Orientar o fluxo de informações Apresentar o projeto
Regras para uma boa WBS Cada elemento da WBS deve representar um resultado tangível e verificável Todos os resultados principais devem estar explicitamente incluídos na WBS Os resultados principais devem ser claramente definidos para que fique bem explicito o trabalho a ser realizado Os resultados principais devem ser decompostos até um nível de detalhe que permita o planejamento e gerenciamento do trabalho necessário para sua entrega A decomposição não deve ser demasiada de forma que o custo de controle não traga o benefício necessário Ao descer um nível da WBS, a soma dos resultados dos subordinados corresponde ao resultado do pai (regra dos 100%) Um elemento da WBS não pode ter somente um filho (com a regra dos 100%, o filho seria igual ao pai) Um elemento filho não pode ter mais de um pai Os resultados principais necessários ao gerenciamento (reuniões, relatórios,...) devem ser incluídos na WBS
Dicionário da WBS Simplesmente nomear um elemento da WBS, seja de resumo ou de detalhe, pode não dar a informação suficiente ao leitor do gráfico. Nesse caso é necessário escrever uma nota explicativa para cada elemento (dicionário da WBS).
Tarefa resumo Pacote de trabalho A EAP (WBS) desmembra o projeto em unidades de trabalho menores (pacotes de trabalho - Work Package ), que tenham um significado e sejam gerenciáveis. É um produto a ser entregue (deliverable) no mais baixo nível da WBS. Observações: Quando se contrata uma outra organização para realizar uma parte do escopo do trabalho, o pacote de trabalho pode ser decomposto em uma outra WBS de um subprojeto. Os pacotes de trabalho podem ainda ser decompostos no plano global do projeto e na programação. O conjunto de atividades geradas é Denominado Lista de Atividades do Projeto.
Pacotes de trabalho grandes podem levar a perda de controle. Pacotes de trabalho detalhados aumentam a precisão das estimativas (tempo e custo) e facilitam o controle, porém podem levar ao super controle. Detalhamento = f (controle)
Como saber se tudo foi feito corretamente? O que significa ter terminado uma tarefa?
Critérios de finalização Revisões por outras pessoas. Premissa duas cabeças pensam melhor que uma. Não garante mas aumenta a probabilidade de resultados melhores. Listas de verificação Testes, inspeções ou ensaios
Se não monitorar a equipe e os resultados, provavelmente seu projeto poderá estar e encaminhando à um abismo ou ao esquecimento ONDE ESTÃO AS ENTREGAS???
WBS WorkBreakdown Structure Essencial para o Sucesso e Integração do Projeto WBS Custos Programação Desenvolvimento Técnico Risco
Abrir software WBS
Criar atividade Clicar o mouse
Inserir nome da atividade Clicar o mouse 2 vezes
Digitar o nome da atividade
Inserir nome da tarefa Clicar o mouse 2 vezes Para apagar a atividade é só deletar!!!
Digitar o nome da tarefa e a duração
Criar outra tarefa da WBS
Digitar o nome da tarefa e a duração
Repetir a inclusão de tarefas e duração para todo projeto
WBS concluída
ATIVIDADE 1. Elabore a WBS do projeto Prazo: 20 minutos
Programação de Projetos
Diagrama de Gantt Henry Laurence Gantt 1861 23/11/1919 - Engenheiro Mecânico e consultor (Johns Hopkins University Baltimor Maryland) O diagrama de Gantt é um gráfico usado para ilustrar o avanço das diferentes etapas de um projeto. Os intervalos de tempo representando o início e fim de cada fase aparecem como barras coloridas sobre o eixo horizontal do gráfico. Desenvolvido em 1917 pelo engenheiro social Henry Gantt, esse gráfico é utilizado como uma ferramenta de controle de projetos Amigo de Taylor
Cronograma Documento que apresente a relação das tarefas de um projeto e suas datas de realização (início e fim) (PMBOK,2000) O Cronograma deve incluir Lista de Atividades Relação lógica entre as atividades Duração da Atividades (Folgas) Recursos Requeridos Caminho Crítico Microsoft Project
Estimativa de Duração Por analogia (Comparação com atividade similar já realizada) Consulta a especialistas (Entrevistas) Consulta a publicações especializadas (Índices de Produção ) Tipos : Linear Atividade : Pesquisa de mercado 30 dias Recurso : Consultor 240 horas Distribuição : 8 horas por dia Não Linear Caso seja necessário maior concentração de trabalho nos primeiros 0 dias ou nos últimos 10 dias. Alocar 10 horas por dia nos primeiros 10 dias ou nos últimos 10 dias.
Técnicas CPM Em 1956, a Companhia Dupont de Nemours, localizada nos EUA, com receio de não conseguir realizar os lançamentos de novos produtos nos prazos contratados, formou um grupo de trabalho com a missão de estudar novas técnicas de administração no setor de engenharia. Desenvolveu-se o método CPM (Critical Path Method ou Método do Caminho Crítico), para a realização de seus objetivos (BOITEUX, 1985).
Técnicas PERT Em 1957 os Estados Unidos estavam diante de um problema, um projeto de construir um foguete espacial (programa Polaris), Não falta-se mão-de-obra, nem fornecedores e dinheiro, estavam com um certo receio de que a execução do projeto trouxesse um caos administrativo, pois havia cerda de 250 empreiteiros 9.000 subempreiteiros e 70.000 peças diferentes que teriam que ser fabricadas em indústrias diferentes. Submarine-launched ballistic missile (SLBM)
A situação era tal que não se tornava interessante atrasar o término da execução. Criado um grupo para elabora e aplicar um sistema na organização que controla-se o programa. Em 1958 Malcom e Clark desenvolveram o sistema que foi chamado de PERT (Program Evaluation and Review Technique ou Técnica de Avaliação e Revisão de Programa) Contribuiu para que o projeto do foguete fosse finalizado em 3 anos aonde seu prazo previsto era de 5 anos (Getz, 1969). O adjetivo pert, em inglês, também significa animado, esperto, firme e atraente, atrevido.
Construindo um plano de projeto - Terminologia Atividade: É um elemento do projeto que requer tempo; Atividades convergentes: Existem várias atividades predecessoras; Atividades paralelas: Atividades que podem ser executadas ao mesmo tempo; Caminho: Sequência de conexões, atividades dependentes; Caminho crítico: Caminho de maior duração do projeto; Evento: Ponto no tempo quando se inicia ou termina uma atividade; Atividades difusas: Uma atividade necessita ser finalizada, de modo que mais de uma atividade possa ser iniciada; MAHLE
Atividade no nó: Atividade na seta:
Regras básicas para desenvolver planos de projeto 1) O fluxo dos planos são da esquerda para a direita; 2) Normalmente uma atividade não pode ser iniciada sem o término da atividade precedente; 3) Setas nos planos representam fluxo e dependência; 4) Cada atividade deve ter uma única numeração; 5) O número de identificação da sucessora deve ser maior que da predecessora; 6) Não é permitido a lógica de looping; 7) Caixas de decisão não são permitidas; 8) Deve-se existir um único início; 9) Todas as atividades devem possuir uma predecessora e uma sucessora (exceto término e início); MAHLE
Tipos de dependência Existem três tipos de dependências Obrigatória (Hard logic): Depende do processo. Exemplo: Uma parede somente pode ser rebocada após a construção; Arbitradas (Soft logic): Por opção, baseada em experiência, desejos. Exemplo: No desenvolvimento de software, documentação está agendada após término da codificação; Externa: Para associar atividades do projeto com eventos ou atividades. Exemplo: A construção somente pode ser iniciada após o recebimento de autorização emitida pela prefeitura; MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto A figura mostra que as atividades Y e Z não podem ser iniciadas até que a atividade X esteja finalizada. A figura também indica que as atividades Y e Z podem ocorrer simultaneamente. MAHLE
Fundamentos para desenvolver planos de projeto MAHLE
ATIVIDADE
O caminho crítico é a seqüência de atividades de maior duração do projeto. Há sempre pelo menos um caminho crítico em cada projeto, podendo haver vários. Pode ser definido como: Caminho crítico é aquele no qual as atividades não tem folga para iniciar nem para terminar. É muito importante manter uma vigilância sobre as atividades críticas
Caminho Crítico Dicas para um bom gerenciamento do caminho crítico: Alocar os melhores recursos nas atividades que compõem o caminho crítico ou atividades que podem se tornar críticas; Investir recursos para reduzir riscos nas atividades críticas; Acompanhar pessoalmente ou manter estreito contato com as pessoas envolvidas nas atividades críticas; Conceder empréstimos de recursos, somente de atividades não críticas; Terminar o projeto antes do prazo, somente alocando mais recursos nas atividades críticas; MAHLE
A construção do cronograma precisa observar as limitações de disponibilidade de recursos, já que estas limitações, como mãode-obra e equipamentos, podem impossibilitar a execução de atividades simultâneas. Neste ponto é que as atividades não-críticas desempenharão papel importante
ATIVIDADE 1. Elabore o sequenciamento do seu do projeto 2. Identifique o caminho crítico Prazo: 20 minutos
Síndrome do estudante Deixar tudo para última hora...
Lei de Parkinson As pessoas sempre pedem mais tempo do que realmente precisam...
Efeito Papa Léguas Nem sempre a próxima pessoa na fila está sempre pronta para iniciar o trabalho numa tarefa do projeto quando entregue. Muitos gerentes de projetos investem em assegurar que o termino da tarefa predecessora dará inicio imediatamente a próxima tarefa e que os recursos estarão disponíveis. Devemos nos preparar para o trabalho vindouro.
Escalonamento Determinadas atividades podem ser subdivididas (escalonamento) reduzindo-se assim o tempo necessário para sua realização. Abrir valeta Colocar as manilhas Cobrir a valeta Abrir parte valeta Colocar as manilhas parte da valeta Cobrir parte da valeta Abrir parte valeta Colocar as manilhas parte da valeta Cobrir parte da valeta
Multitarefa Nociva Tarefa A Tarefa B Tarefa C Duração Prevista Duração Real Perdas... Tarefa A Tarefa B Tarefa C Duração Prevista Duração Real Várias tarefas executadas simultaneamente e geralmente com má priorização. A multitarefa sempre faz com que uma tarefa demore mais do que deveria. Se trabalharmos continuamente até termino da tarefa priorizada e depois partimos para outra, ganharemos tempo e qualidade
ATIVIDADE
Programação com Recursos É essencial distribuir a execução das atividades não-críticas de forma a obter a melhor e mais regular utilização dos recursos por todo o período de execução do projeto, ou pelo menos, uma considerável parte do mesmo, pois demanda irregular de recursos acarreta uma execução antieconômica para o projeto.
Total de MO Quantas pessoas são necessárias para a realização do projeto? Número de pessoas: A 3 B 5 C 2 D 3 E 4 F 3 G 4 H 5 A D G B C E F H Atividades criticas Atividades não criticas 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Tempo (dias) 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1