Logística Lean Aplicada à Cadeia de Suprimentos Alexandre A. Cardoso Gerente de Projetos
O que é o Lean Institute Brasil? Instituição de educação e pesquisa sem fins lucrativos, dedicada à difusão do lean thinking (mentalidade enxuta) no Brasil; Produtos: suporte à implementação, workshops públicos e in company, publicações e eventos; Membro da Lean Global Network (LNG) www.leanglobal.org, liderada pelo Lean Enterprise Institute. www.lean.org.br 2
Agenda Lean thinking Logística lean para: abastecimento Interno armazenagem inbound outbound 3
O que é o lean thinking? Filosofia gerencial baseada no Sistema Toyota. Livro A Máquina que Mudou o Mundo (1990): Resultado de 5 anos de pesquisa do MIT com 90 plantas automobilísticas. Revelou que a Toyota desenvolveu um novo paradigma. É um sistema de gestão para a empresa toda (Lean Enterprise). 4
Os 5 princípios Especifique valor do ponto de vista do cliente final. Identifique o fluxo de valor para cada família de produtos. Coloque o produto em um fluxo contínuo. Assim, o cliente pode puxar. Enquanto você busca a perfeição. 5
6 Logística lean
Visão da logística lean externa Base de Fornecedores Rede de Fornecedores X Doca Gestão do pedido Gestão de Fornecedores e clientes Projeto Logístico CD Oper. Log. Clientes LTL e Milk run Gerenciamento de tráfego Milk run + Direto Retornáveis Gerenciamento de campo Gerenciamento de recebimento e de envio Logística reversa Gestão do Reabastecimento Gestão do Fluxo de Recebimento Gestão da Rede de Transportes Gestão do Fluxo de Retirada 7
Fonte: 3M Summit 2006 Macromapeamento do fluxo logístico Redução de lead time total: 535 dias para 350 dias (-185 dias): Entendimento do fluxo de valor Acordos com fornecedores Mudanças no processo de exportação VMI intercompany
Valor é definido pelo cliente Desperdício (muda) É tudo que consome recursos, mas não cria valor. 7 desperdícios de Ohno: Taiichi Ohno Produção em excesso enviar ou receber mais que o necessário. Espera produto e caminhão aguardando. Transporte rotas de abastecimento ou entrega sem otimização. Processamento desnecessário embalar e desembalar produtos. Estoque em excesso estoque de caminhão e produtos. Movimentação humana caminhada em excesso na separação ou abastecimento. Correções retrabalho das embalagens. 9
Logística lean conceito 1 de 3: Tamanho do lote Necessidade diária da planta = x75 100 75 100 75 100 25 25 75 75 75 75 75 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 Dia 5 Tamanho do lote do pedido = 50 Tamanho do lote do pedido = 25 10
Logística lean conceito 2 de 3: Frequência 500 M² 1 /semana Seg Ter Qua Qui Sex 100 M² 1 /dia 8AM 10AM 12PM 2PM 4PM 25 M² 4 /dia 8AM 10AM 12PM 2PM Qual o efeito no estoque? Qual é o desafio óbvio? 4PM 11
Logística lean conceito 3 de 3: Fluxo nivelado 7AM 9AM 11AM 1PM 3PM Manuseio do material em um turno 12
Custo total da logística Custo operacional logístico Mão de obra Frete Equipamentos Custo de estoque Mão de obra Custos escondidos: Espera do caminhão Movimentação no armazém Espaço físico para recebimento Realocação do estoque Custo de capital Espaço físico Obsolescência Diferença de estoque (sistema x físico) 13
Exemplo: 14 Fonte: Logística Lean Conceitos básicos Lando Nishida Lean Institute Brasil
15 Logística lean para abastecimento interno
1. PPCP: o DNA da peça Número da Peça Descrição Utilização Diária 13598 Arco de Metal 13224 13997 13448 13215 13456 690 Conector 2760 Mangueira 690 Válvula 690 Tubo 1380 Mangueira 690 Ponto de Uso Célula 14 Célula 14 Célula 14 Célula 14 Célula 14 Célula 14 Local de Armazenamento Frequência do Pedido Nome do Cidade do Estado do País do Tipo de Peso Fornecedor Fornecedor Fornecedor Fornecedor Embalagem da Embalagem (kg) Peso de 1 peça (kg) Peso Total do Pacote (kg) Mercado Diária The Cabby Dayton OH EUA Descartável 2,270 0,022 4,536 Mercado Mercado Mercado Mercado Mercado 2 x por Semana Diária 1 x por Semana 3 x por Semana 1 x por Semana S & E Corp. Sadieville KY EUA Retornável 0,450 0,090 3,175 Molding Ideas Stamping Ground KY EUA Descartável 2,270 0,450 47,360 Comfy Beds Cincinatti OH EUA Descartável 1,360 0,900 45,810 Apex HQ Owenton KY EUA Descartável 0,450 0,450 101 Sun Mfg. Anderson IN EUA Descartável 0,450 0,0045 2,270 Número da Peça 13598 13224 13997 13448 13215 13456 Comprimento da Embalagem (cm) Largura da Embalagem (cm) Altura da Embalagem (cm) Uso por Montagem Uso por Hora Quantidade Padrão da Embalagem Embalagens Utilizadas por Hora Tamanho da Entrega Transportadora Tempo em Transito Número de Cartões no Circuito Desempenho do Fronecedor 30,5 15 15 1 90 100 0,9 5 dias Vitran 3 dias 3 2 10 10 30,5 4 360 30 12 5 dias UPS 2 dias 36 3 15 30 15 1 90 100 0,9 20 dias UPS 2 dias 3 1 61 30 12 1 90 15 6 20 dias Vitran 3 dias 18 1 30,5 30 15 2 180 100 1,8 5 dias UPS 2 dias 5 5 15 15 15 1 90 30 3 5 dias Ryder 1 dia 9 1 16
2. Como organizar e controlar o supermercado de produtos acabados? Máx. 1400 1200 Controle do produto 14509 Peça nº 14509 Mín. Pulmão peças 1000 800 600 400 segurança pulmão ciclo real 200 0 1 2 3 4 dias 17
Selecionar o método de transporte adequado empilhadeira? LINHA DE MONTAGEM MERCADO Como um táxi! 18
Movimento dos carrinhos LINHA DE MONTAGEM MERCADO Carrinho elétrico 19 Como um ônibus!
4. Determinando as rotas de entrega Docas de Recebimento Célula 1 Célula 2 Célulal 3 Célula 4 Entrada e área de escritórios e Expedição Área do escritório de Operações Célula 5 Célula 6 Célula 9 Célula 7 Célula 10 Célula 8 Célula 11 Célula 12 Célula 13 Célula 14 20
Exemplo de rotas internas Antes Depois Ganhos gerais Diminuição do inventário de itens comprados Melhoria da segurança Diminuição das paradas das células por falta de peças Diminuição das movimentações internas 21 Fonte: Sabó Summit 2008
22 Logística lean na armazenagem
Paradigmas da armazenagem Modelo teórico 1 Ideal: Princípio dos sete desperdícios Conceito: armazenagem e transporte são desperdícios. Foco estratégico: >Eliminação de toda armazenagem e transporte. Modelo teórico 2 Realista: Estoque padrão como pipeline de informação. Resultado: armazenagem e transporte como forças de competitividade. Foco estratégico: > Custo, fluxo, visibilidade e lead time; > Relação dependente entre o processo puxador, a armazenagem e o transporte. 23
1. Mapeamento do fluxo de material e de informação Lead time total da informação: 6 dias Logística de distribuição Entrada 1 dia Atendimento ao cliente Entrada 1 dia Vendedor Entrada 3 dias Entrada 1 dia Logística do armazém Cliente Onde estão os desperdícios? Separação Carga Lead time total do material 1 dia: (+ transporte) 24
2. 5S e controle visual Identificando os Excessos Melhor controle de inventário Decisões mais rápidas Os excessos, além de colocados acima das locações nos flow racks, são identificados em um quadro no qual uma pessoa é responsável por tomar alguma ação. 25 Fonte: Summit 2008 Parker Hannifin
Controles Visuais Auxilia o guardador de materiais a não armazenar em local errado. Ajuda o separador a não cometer erros. 26 Fonte: Summit 2008 Parker Hannifin
3. Fluxo contínuo Picking Conferência Embarque Solicitação Entrega Fluxo contínuo = Faça uma, mova uma! 27
Ritmo no armazém? Sincroniza o ritmo de produção/processamento ao ritmo da demanda: Tempo takt = Tempo Disponível Demanda Tempo takt = 420 min. = 5,1 min./lote 82 lotes 28
Exemplo para logística Real 29
4. Trabalho padrão - Exemplos Trabalho padrão para guardar e retirar materiais. Trabalho padrão para acionamento de kanban. 30 Fonte: Parker Summit 2008
Caso de Melhoria Antes Mais de um item por locação; Controle visual pobre; baixa produtividade. Depois 1 item por locação; Melhor controle visual; FIFO; Maior produtividade. 31 Fonte: Summit 2008 Parker Hannifin
32 Logística lean inbound
Milk run local e regional FLT REGIONAL LOCAL 400 km CLUSTER FTL= Full Truck Load
1- Coleta e análise do PPCP atual agrupe os fornecedores pela proximidade identifique os fornecedores de menor confiabilidade Fonte: Summit 2008 - Sabó
2- Mapa Logística da Região Fornecedores selecionados para 3 rotas de milk run. Fornecedores classe 1 Fornecedores classe 2
3- Selecione os fornecedores Volume Prioridade 1 Alto Volume Baixa ocupação Prioridade 2 Baixo Volume Baixa ocupação Prioridade 3 Alto Volume Alta ocupação Prioridade 4 Baixo Volume Alta ocupação Ocupação
4- Definindo a logística adequada PPCP DO FUTURO - fornecedores - frequência de entrega - quantidade de embalagens: volume e peso - escolha do equipamento - ocupação ROTAS E MEIOS ADEQUADOS AO FLUXO Planejamento de recursos adequados ao fluxo e não ao LOTE.
5- Definindo a Rota
6- Monitoramento e Controle 12h00 7h00 Janela de Recebimento 9h00 11h00 13h00 15h00 17h00 ROTA 1 A B C PLANTA ROTA 2 D E PLANTA ROTA 3 F G PLANTA
8- Controle Visual de KPI s
Sistema puxado e milk run com fornecedores nacionais Robert Bosch Ltda Planta Campinas 1 Viabilidade para implantação de uma rota milk run Forn. 1 Forn. 2 Forn. 4 Redução de estoque Forn. 3 (sistema puxado): 30% Redução de gastos com fretes (rotas milk run): 43% BOSCH Custo do veículo milk run < / = a soma dos descontos ref. ao frete negociados com cada fornecedor. 41 Fonte: Bosch Summit 2010
42 Logística lean outbound
2. Projeto das rotas - cross dock MATERIAL INBOUND dos fornecedores Cross dock MATERIAL OUTBOUND para os clientes OUTBOUND RETORNO para os fornecedores INBOUND RETORNO dos clientes 43
Logística colaborativa Fornecedor 1 Fornecedor 2 Montadora
Logística colaborativa Fase 1 São José dos Campos São Paulo C.D. Fabricante C.D. Cliente A C.D. Cliente A
Logística colaborativa Fase 2 São José dos Campos São Paulo C.D. Fabricante C.D. Cliente A C.D. Cliente A
Logística colaborativa Fase 3 São José dos Campos São Paulo C.D. Fabricante C.D. Cliente A C.D. Cliente A
Lean é uma jornada, não um programa, exige compromisso de longo prazo, busca conhecimento e um plano. 48
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