Mapeamento do Fluxo de

Transcrição

1 Mapeamento do Fluxo de Valor Prof. Abelardo Alves de Queiroz, PhD Este material tem como referência bibliográfica a obra: Aprendendo a Enxergar de Mike Rother e John Shook

2 Mapeando o Estado Atual

3 Jim Womack fala sobre Mapeamento

4 Porque o mapeamento de fluxo de valor é uma ferramenta essencial? Ajuda a visualizar o fluxo mais do que os processos individuais; Ajuda a identificar mais do que desperdícios, ajuda a identificar as fontes de desperdícios; ; Mostra a relação entre o fluxo de informações e materiais no sistema de manufatura; Junta técnicas e conceitos de manufatura enxuta; Forma a base de um plano de implementação, tornando-se referência para a implementação. 4

5 Desenhando o mapa do estado atual Nível de Processo Planta única (porta a porta) Múltiplas plantas Várias empresas 5

6 Selecionando uma Família de O que mapear? produtos Você não deve tentar mapear tudo. Não tente mapear observando desenhos de plantas ou leiautes. O mapa do fluxo de valor surge ao se andar pela fábrica. Mapear fica mais fácil ao se identificar as etapas de processamento de uma família de produtos O que é uma família? É um grupo de produtos que passa por etapas semelhantes de processamento Que utiliza equipamentos comuns nos processos 6

7 Selecionando uma Família de Produtos X X X A Equipamentos de fabricação e montagem X X X X X C X X X X B Produtos X X X X X X X F X X X E X X X D X X X X X X X G X X X X X

8 Selecionando Famílias de Produtos Equipamentos de fabricação e montagem A B X X X X X X X X X X X Família de Produtos Produtos C F G X X X X X X X X X X X X X X X X D X X X X E X X X X 8

9 Gerente de Fluxo de valor A administração das empresas tende a ser por departamentos e funções E não pelo fluxo, por etapas agregadoras de valor, por famílias de produto por negócio É difícil encontrar uma pessoa que conheça o fluxo completo do material e da informação de um produto Vamos chamar esta pessoa de gerente de fluxo de valor Na Toyota ele é chamado de engenheiro chefe

10 Gerente de Fluxo de valor A melhoria do fluxo de valor acontece pelo kaizen de fluxo Não cometa o erro de fazer o mapeamento dividindo entre os administradores das áreas Da mesma forma não mapeie a empresa, mas o fluxo Da mesma forma não mapeie a empresa, mas o fluxo dos produtos dentro da empresa

11 Dicas para o mapeamento Sempre colete as informações do estado atual enquanto caminha junto aos fluxos reais de material e de informação Comece com uma rápida caminhada pelo fluxo de valor para reunir compreensão sobre os processos. Inicie pela expedição e em seguida nos processos anteriores Tenha em mão seu próprio cronômetro e não confie nos tempos padrão Mapeie você mesmo o fluxo completo de valor Sempre desenhe a mão com lápis, de preferência em folha A3. 11

12 Desenhando o mapa do estado atual Empresa: Estamparia ABC Cliente: Montadora São Jorge. Produto: suporte de direção feita de aço estampado produzido em duas versões: para carros com direção do lado esquerdo(e) e direito (D). 12

13 Desenhando o mapa do estado atual O mapa começa pela expedição ao cliente e termina na entrega de matéria-prima pelo fornecedor, mostra: o fluxo de informações o fluxo de materiais Estamparia ABC Aços São Paulo Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge Fluxo de Informação 13

14 14

15 Conjunto de dados da Estamparia ABC Dados da demanda do Cliente peças por mês do tipo LE e 6400 do tipo LD A planta do cliente opera em 2 turnos Embalagem retornável com 20 bandejas 10 bandejas por palete O cliente faz pedidos em quantidades múltiplas de bandeja Uma expedição diária é levada para a montadora de caminhão Montadora São Jorge peças/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos 15

16 Desenhando o mapa do estado atual O mapeamento começa pela demanda do cliente a Montadora São Jorge Montadora São Jorge peças/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos O cliente é representado pelo ícone: fábrica. A caixa de dados mostra a demanda da planta cliente. FABRICA CAIXA DE DADOS 16

17 Desenhando o mapa do estado atual Os processos básicos de produção são desenhados pela caixa de processo. Deve representar um processo onde o material está fluindo (estoque/estoque) Ex.: estação de trabalho, máquina, linha e célula de manufatura.. SOLDAGEM 1 MONTAGEM

18 Desenhando o mapa do estado atual Os processos são desenhados pela sequência do fluxo e não pela proximidade física do leiaute. As caixas de processos são separadas por estoques e por uma seta que indica a direção do fluxo O título indica o nome do processo e no corpo se especifica o tipo de processo e o número de operadores ESTAMPARIA SOLDA1 SOLDA2 MONTAGEM EXPEDIÇÃO Prensa de 200 T Plataforma 18

19 Desenhando o mapa do estado atual Os estoques são representados por triângulos que mostram a localização e a quantidade. A quantidade em estoque é obtida pela contagem física Cálculo dos dias de estoque: Dias de estoque = Quantidade em estoque demanda diaria 3150 peças 2 dias 19

20 Fluxo de materiais O ícone do movimento de material empurrado Está associado a lotes de produção E a ordens de produção centralizadas tipo MRP SOLDA2 MONTAGEM

21 Fluxo de materiais O ícone de transporte de fornecimento e expedição Se indica o meio de transporte Se indica a frequência de entrega Diário 21

22 Construindo o Mapa Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Diário SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO E 850 D E 640 D 2700 E 1440 D Plataforma 22

23 Aços São Paulo Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Terças e Quintas Primeiro mapa do estado atual mostrando o fluxo de material Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO 200 T Plataforma Bobinas 5 dias E 2400 D E 600 D E E D 640 D 2700 E 1440 D 23

24 Dados de processo usados nas caixas de dados T/C Tempo de ciclo; TR Tempo de troca; Disponibilidade real da máquina (%); Tempo de trabalho (XXXs disponíveis); TPT Ciclo de ordens de produção (tempo); Número de operadores; Tamanho da embalagem; Taxa de refugo. ESTAMPARIA 200 T 1 T/C = 1 s TR = 1 h Disponibilidade=85% 27600s disponíveis TPT= 2 semanas CORTE DO TECIDO 2 LOTE 60 Camadas Refugo = 2% 24

25 Algumas métricas do Lean Tempo de Ciclo (T/C) Tempo de ciclo (T/C) Tempo de Agregação de Valor Lead Time Tempo de agregação de valor (TAV) Lead Time Lead Time (L/T) 25

26 Conjunto de dados da Estamparia ABC Dados gerais para as caixas de processo 20 dias por mês 2 turnos de produção 8 horas por turno 2 intervalos de 10 minutos por turno A transformação é: Estampagem de peça de metal solda e montagem. Os componentes são então embalados e expedidos diariamente para a montadora O set-up da mudança entre o tipos LE e LD é: 1 hora na estamparia e 10 minutos na solda. A matéria prima é: bobinas de 500 pés As entregas são feitas às terças e quintas 26

27 Construindo o Mapa Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Diário SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO 1 T/C = 46 s TR = 10 min Dispon=100% 2 Turnos 27600s disp 1600 E 850 D 1 1 T/C = 62 s TR = 0 Dispon=100% 2 Turnos 27600s disp 1200 E 640 D T/C = 40 s TR = 0 Dispon=100% 2 Turnos 27600s disp 2700 E 1440 D Plataforma 27

28 Aços São Paulo Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Terças e Quintas Segunda visão do mapa do estado atual mostrando o fluxo de material e caixa de dados Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO 200 T Plataforma Bobinas 5 dias 1 T/C = 1 s TR = 1 h Disponib=85% 27600s dispon TPT= 2 semana 4600 E 2400 D 1 T/C = 39 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 1100 E 600 D E E 1 T/C = 46 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 850 D T/C = 62 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 640 D T/C = 40 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 2700 E 1440 D 28

29 Fluxo de informações Como informar o fornecedor quanto fabricar e quando fabricar? Veja os ícones de comunicação. Linha reta para sinalizar informação e em forma de zig-zag para quando esta informação é transmitida via computador. Uma caixa pequena é usado para descrever o conteúdo da informação. O fluxo de informação é desenhado da direita para a esquerda na parte superior do mapa. Previsão de 6 semanas Pedido Diário 29

30 Fluxo de informações O de PCP é desenhado com uma caixa de processo, inclui a informação de que a empresa utiliza MRP para programar as ordens para o chão de fábrica. Controle da Produção MRP 30

31 Vá ver! Em algumas fabricas os supervisores contam os estoques e fazem ajustes na programação Use o ícone do óculos para representar esta ação 31

32 Vá ver! 32

33 Aços São Paulo Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Programação Semanal Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Terças e Quintas Terceira visão do mapa do estado atual com Fluxo de Informação Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO 200 T Plataforma Bobinas 5 dias 1 T/C = 1 s TR = 1 h Disponib=85% 27600s dispon TPT= 2 semana 4600 E 2400 D 1 T/C = 39 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 1100 E 600 D E E 1 T/C = 46 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 850 D T/C = 62 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 640 D T/C = 40 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 2700 E 1440 D 33

34 A linha de tempo Desenhe uma linha de tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de estoque para registrar o lead time de produção. MONTAGEM E 2,7 dias 1 T/C = 62 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 1,8 dias 46 s 2,7 dias 62 s (Não Agrega Valor) ( Agrega Valor) 34

35 A linha de tempo Em alguns casos o lead time ao longo do processo é maior que o tempo de ciclo (que agrega valor) Lead Time ao longo do processo 180 segundos 40 segundos Tempo de agregação de valor A linha do tempo termina com o quadro do lead time e tempo de processamento Lead Time total da produção Lead Time de produção=23,6 dias Tempo de processamento=188 s Tempo de processamento 35

36 Aços São Paulo Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Programação Semanal Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Terças e Quintas Quarta visão do mapa do estado atual com a Linha do Tempo Diário ESTAMPARIA SOLDA 1 SOLDA 2 MONTAGEM 1 MONTAGEM 2 EXPEDIÇÃO Bobinas 5 dias T T/C = 1 s TR = 1 h Disponib=85% 27600s dispon TPT= 2 semana 4600 E 2400 D 7,6 dias 1 T/C = 39 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 1100 E 600 D 1,8 dias E E 1 T/C = 46 s TR = 10 min Disponib=100% 2 Turnos s dispon 850 D 2,7 dias T/C = 62 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon T/C = 40 s TR = 0 Disponib=100% 2 Turnos s dispon 2700 E 1440 D 4,5 dias 5 dias 7,6 dias 1,8 dia 2,7 dias 2 dias 4,5 dias 1s 39s 46s 62s 40s 640 D 2 dias Plataforma Lead Time =23,6 dias Tempo de proces=188s

37 Fluxo de Valor Enxuto 37

38 O que torna o Fluxo de Valor Enxuto? O grande desafio de projetar o estado futuro está na experiência (ter feito muitas vezes) Se você não tem a experiência de um sensei, ponha a mão na massa, experimente, tente, tente de novo no melhor espírito da melhoria contínua Comece com princípios e práticas estabelecidas no lean

39 O que torna o Fluxo de Valor Enxuto? Procure por desperdícios A fonte mais importante de desperdício é o excesso de produção (Ohno) O mapeamento de fluxo de valor futuro ataca basicamente esse desperdício

40 Características de um Fluxo de Valor Enxuto O que se está tentando fazer na produção enxuta é construir um processo que faz somente o que o próximo processo necessita e quando necessita Siga os 7 procedimentos no chão de fábrica, eles lhe guiarão para que você produza apenas o que o processo seguinte necessita. Eles lhe ajudarão a projetar o estado futuro

41 Procedimento 1 Produza de acordo com o tempo takt O takt time é o tempo com que você deve produzir uma peça para atender a demanda dos clientes. Takt time= tempo de trabalho disponível por dia demanda de cliente por dia Caso 1 Caso 2 Caso 3 Tempo de trabalho = 1 turno 7: s 7: s 7: s Demanda do 400 peças 460 peças 500 peças cliente p/ dia Takt time 69 s/peça 60 s/peça 56 s/peça

42 Procedimento 1 Produza de acordo com o tempo takt O tempo takt é usado para sincronizar o ritmo de produção com a demanda, com o ritmo das vendas Qual é um bom tempo takt? A priori ele está regulado pela demanda Boa configuração do tempo de ciclo para o takt: Takt time < 10 s Trabalho altamente repetitivo Takt time > 120 s Trabalho com dificuldades para ser padronizado

43 Procedimento 1 Produza de acordo com o tempo takt Produzir de acordo com o takt pode parecer fácil mas requer: Fornecer resposta rápida para problemas Eliminar as causas de paradas de máquinas Eliminar tempos de setup em processos fluxo abaixo como montagem

44 No rítmo

45 Procedimento 2 Desenvolva fluxos contínuos onde for possível Fluxo contínuo significa: processar uma peça de cada vez (one-piece-flow) É o que acontece nas linhas e nas células

46 One piece flow Reduz Transporte Reduz Defeitos Reduz Manuseio Reduz Espera Reduz Estoque

47 Procedimento 3 Use supermercado entre fluxos contínuos Use um supermercado para controlar a produção quando o fluxo contínuo não se estende aos processos fluxo acima Há pontos onde o fluxo contínuo não é possível e produzir em lotes é necessário devido a: Ciclos muito mais rápidos que o takt (ex.: estamparia ou injetoras) Processos em fornos ou lavadoras operando por bateladas Processos distantes com transporte longo (indo para clientes ou para outras unidades) Processos com intensa flutuação do Lead Time.

48 Procedimento 3 Use supermercado entre fluxos contínuos Resista a tentação de programar a produção por previsão de demanda como se faz no MRP Faça controle da produção ligando-a a clientes posteriores Através de sistemas puxados baseados em supermercados

49 Empurrado vs Puxado Empurrar se representa assim: E puxar se representa assim (forma mais comum): Supermercado 49

50 O que é um kanban? É um dispositivo sinalizador que fornece instruções para a produção, retirada ou transporte de itens.

51 Quais as regras do kanban? Regra 1: O processo cliente somente retira peças do supermercado quando isto realmente for necessário, isto é, seja para atender a demanda do cliente, seja para repor o seu supermercado; Regra 2: O processo fornecedor só pode produzir itens dos quais possuir kanbans de produção e nas quantidades definidas nestes; Regra 3: Somente peças boas podem ser colocadas em supermercados; Regra 4: O número de cartões deve ser progressivamente reduzido... sempre!

52 O sistema kanban Sistema de um cartão: de modo geral é usado quando o supermercado fica próximo do processo cliente, ou a quantidade de peças por caixa é muito grande se comparada ao consumo; (somente Kanban de Produção) Sistema de dois cartões: Usado quando o supermercado fica distante do processo cliente (em outro prédio por exemplo).(kanban de Produção ou de Retirada)

53 Supermercado controlado por kanban de cartão único Centro de trabalho A Centro de trabalho B Supermercado Fluxo de cartão Fluxo de container Supermercado

54 A dinâmica do sistema de um cartão O cliente busca uma caixa de peças daquilo que precisa no supermercado do fornecedor. Ele traz a caixa para a sua linha com o kanban de produção. QUADRO KANBAN Processo 1 Processo 2 SUPERMERCADO DO FORNECEDOR

55 A dinâmica do sistema de um cartão Quando a caixa fica vazia, o kanban de produção é retirado da caixa e o cartão é devolvido para a linha fornecedora. O cartão é então colocado no quadro autorizando a linha a produzir uma caixa do item. QUADRO KANBAN KANBAN DE PRODUÇÃO Processo 1 Processo 2 SUPERMERCADO DO FORNECEDOR

56 A dinâmica do sistema de dois cartões O transportador em sua rota recolhe um kanban de retirada do posto de kanban no supermercado da linha (A). Os cartões de retirada que acompanhavam estas caixas, permitem a compra de peças no supermercado do fornecedor (B). Retira o Kanban de produção do contêiner (C) e coloca no quadro kanban e segue sua rota... QUADRO KANBAN C Processo 1 Processo 2 B ROTA DO TRANSPORTADOR A SUPERMERCADO DO FORNECEDOR SUPERMERCADO DA LINHA

57 A dinâmica do sistema de dois cartões O kanban de retirada é inserido no contêiner e segue a rota. Ao passar novamente pelo Processo 2 o contêiner é entregue (D). QUADRO KANBAN SUPERMERCADO DA LINHA Processo 2 Processo 1 SUPERMERCADO DO FORNECEDOR D ROTA DO TRANSPORTADOR

58 O quadro kanban O quadro mostra claramente o número de cartões de cada item para evitar superprodução. Cartões no quadro significa autorização para produzir. Prioridade no Quadro Kanban Um código de cores mostra para a produção qual o item que deve ser produzido com urgência, o que é prioritário e aqueles que não existe prioridade para se produzir.

59 Prioridades do quadro kanban Faixa Verde Significado: Não há prioridade de se produzir Faixa Amarela Significado: É prioritário se produzir o item Faixa Vermelha Significado: Alerta a proteção está sendo consumida

60 O dinâmica do quadro kanban Os cartões que chegam ao quadro são inseridos primeiramente sobre a faixa verde, depois amarela e por fim a vermelha: Peça A A 10 pçs A 10 pçs A 10 pçs Quando as peças vão sendo produzidas os cartões são retirados primeiramente da faixa vermelha, depois da amarela e por fim da verde: Peça A A 10 pçs A 10 pçs A 10 pçs

61 O quadro kanban

62 O significado de cada faixa Lote de Produção Peças no supermercado Lote de Produção Faixa Verde: Não há prioridade para se produzir quando só existem cartões sobre a faixa verde. tempo

63 O significado de cada faixa Peças no supermercado Faixa Amarela: É preciso produzir o item. A linha precisa terminar o que está fazendo, fazer o setup, produzir um contêiner kanban e o colocar no supermercado. Lead Time tempo

64 O significado de cada faixa Peças no supermercado Faixa Vermelha: Existe para proteger os clientes de eventuais problemas do processo de produção. Só deve ser usada nestes casos. Proteção tempo

65 A dinâmica das faixas Caixas no supermercado Lote de Produção Lote de Produção Tempo de reposição 1 Proteção 0 Tempo de reposição tempo

66 O quadro kanban Qual item precisa ser produzido?

67 Fluxo de informação Kanban de produção informa um processo fluxo acima que tipo e em que quantidade o produto deve ser produzido para atender um processo fluxo abaixo Kanban chegando em lotes (para o heijunka p/ ex) Kanban de sinalização atende máquinas de produção para grandes lotes como numa prensa Kanban de retirada (transporte) autoriza a movimentação das peças em direção a um processo fluxo abaixo Caixa de coleta usada para guardar o cartão quando o container é retirado Fluxo de materiais Supermercado local onde um estoque padrão predeterminado é mantido para o fornecimento aos processos fluxo abaixo - ele pertence ao fornecedor Retirada autorizada por um cartão de retirada FIFO retirada sequenciada com restrição de quantidade Puxada Sequenciada do FIFO Uma bola ou disco numa calha FIFO

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69 Procedimento 3 Use supermercado entre fluxos contínuos Quando se tem uma grande variedade de produtos pode não ser viável mantê-los em supermercado Nestes casos se ganha mais fluidez no processo com linhas FIFO.

70 Supermercado ou FIFO?

71 Procedimento 4 Defina o Processo Puxador Tente enviar a programação do cliente para um único processo de manufatura o Processo puxador (pacemaker ). A maneira como se controla a produção neste processo define o ritmo para todos os processos anteriores O puxador é o processo de produção que é controlado pelos pedidos dos clientes externos Processo 1 retirada Processo 2 retirada Processo 3 retirada Processo 4 Cliente FLUXO

72 Procedimento 4 Defina o Processo Puxador Em produção de produtos sob encomenda, usa-se geralmente linha FIFO e o ponto de programação esta no início da linha FIFO. Portanto o processo puxador é o processo fornecedor da linha FIFO.

73 Ato puxador!

74 Procedimento 5 Nivele o mix de produção Distribua a produção de diferentes produtos uniformemente no decorrer do tempo no processo puxador Tradicionalmente se julga ser mais fácil e econômico programar longas corridas e evitar trocas freqüentes. Isto cria sérios problemas para o resto do fluxo de valor. Nivelar o mix de produtos significa: Distribuir a produção de diferentes itens uniformemente durante um período de tempo de acordo com o takt time Transmissão e amplificação da demanda da produção em lotes Demanda Fornecedor Injeção Pintura Montagem Final Cliente 100% 1 mês 50% 2 semanas 25% 1 semanas 10% 2-3 dias Amplificação da programação Estoque

75 Procedimento 6 Defina o pitch como unidade de produção Estabelecer um ritmo de produção consistente ou nivelado cria um fluxo de produção previsível. Retirada compassada - uma boa prática é: liberar uma pequena e consistente quantidade de trabalho (5 a 60min) no processo puxador e retirar a mesma quantidade de produto acabado. Chamamos consistente quantidade de trabalho de pitch geralmente relacionada a quantidade de produtos da embalagem.

76 Procedimento 6 Defina o pitch como unidade de produção Qual é a referência de tempo da sua organização? Qual incremento de trabalho você está liberando? Com que freqüência você sabe o seu desempenho em relação a demanda do cliente?

77 Procedimento 6 Defina o pitch como unidade de produção Heijunka Box É uma ferramenta usada para ajudar a nivelar o mix e o volume de produção.

78 Procedimento 6 Defina o pitch como unidade de produção Um exemplo de retirada compassada

79 Procedimento 7 Toda Peça Todo... - TPT Desenvolva a habilidade TPT de fazer Todas Peças Todo...dia... turno... e quem sabe, hora. Redução do tempo de troca Respostas mais rápidas a mudanças Menor estoques nos supermercados O referencial do TPT é a demanda Pitch

80 Procedimento 7 Toda Peça Todo... - TPT Um método para determinar os tamanhos de lotes nos processos de fabricação é: a partir do tempo disponível, determinar o tempo de operação e o restante é o tempo disponível para trocas. Por exemplo: se há 16 horas disponíveis por dia e demora 14,5 horas para atender os pedidos então há 1,5 horas para trocas. (Um objetivo ideal é usar10% do tempo disponível para ser usado em trocas.)

81 Mapeando o Estado Futuro

82 família de produtos Desenho do estado atual Desenho do estado futuro Plano de trabalho

83 O Mapa do Estado Futuro O objetivo de mapear o fluxo de valor é identificar as fontes de desperdícios Fábricas com processos e produtos existentes se descobre desperdícios oriundos: do projeto do produto; das máquinas, equipamentos e processos; de leiautes, da localização... A meta é construir uma cadeia de produção onde os processos são vinculados aos seus clientes por meio de fluxo contínuo ou puxado. Pense: o que podemos fazer com o que temos?

84 Questões Chave para o Estado Futuro 1. Qual é o takt time que melhor responde ao cliente? 2. Você produzirá... para um supermercado de produtos acabados ou diretamente para expedição? 3. Onde você pode usar fluxo contínuo? 4. Onde precisará introduzir sistemas puxados com supermercados ou com FIFO?

85 Questões Chave para o Estado Futuro 5. Em que ponto da cadeia produtiva (o processo puxador) você programará a produção? 6. Como nivelará o mix de produção no processo puxador? 7. Que incrementos de trabalho (pitch) você liberará uniformemente do processo puxador? 8. Quais melhorias de processo serão necessárias para fluir o fluxo de valor?

86 Questão1 Qual é o takt time da ABC para a família de produtos escolhida? ABC Tempo de trabalho x turno Demanda do cliente 8:00-0:20=7:40 h seg p/ turno 460 peças Takt time= Tempo de trabalho disponível Demanda do cliente 60 segundos O tempo takt significa: a ABC precisa produzir um suporte de direção a cada 60s.

87 Takt time e tempo de ciclo Note: Tente definir o tempo de ciclo de seu processo puxador o mais próximo possível do takt time Uma distância significativa indica problemas de produção Quando você compensa os problemas de produção colocando o ciclo muito mais rápido do que o takt o incentivo para eliminar esses problemas desaparece. Se você colocar o tempo de ciclo mais rápido do que o takt cuide e desenvolva um plano para reduzir esta distância

88 Questão 2 A ABC deveria produzir produtos acabados para um supermercado ou diretamente para expedição? A demanda dos clientes aumenta e diminui com uma certa imprevisibilidade. Parece que o melhor é: começar com um pequeno supermercado inicial e mais tarde aproximar-se do objetivo de produzir para a expedição. A capacidade foi definida para uma previsão é de 30 dias do cliente. Os clientes compram bandejas de 20 suportes, que é o kanban. Note: Para produtos sob encomenda (usando-se linha FIFO) não se deve criar um supermercado de produtos acabados.

89 Questão 2 Supermercado ou direto para Expedição?

90 Questão 3 Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo? Veja o gráfico de balanceamento do operador (GBO); O ciclo da estamparia é muito rápido aproximá-lo do takt da família não é prático As duas estações de montagem estão próximas do takt As duas estações de solda tem tempos muito similares Trabalho total <165s Troca na solda << 10 min Confiabilidade da solda

91 Questão 3 Onde a ABC pode introduzir fluxo contínuo? O que impediria um fluxo contínuo desde a solda até a montagem? Dividindo o tempo total de trabalho (187s) pelo tempo takt se tem 3,12 operadores. Melhorias para nivelar: Reduzir o tempo de troca na solda de 10min para alguns segundos Melhorar a confiabilidade da solda 2. Trabalho total <165s Troca na solda << 10 min Confiabilidade da solda

92 Questão 3 Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Diário 20 ESTAMPARIA SOLDA+ MONTAGEM E EXPEDIÇÃO D Plataforma Takt= 60 s T/C = 55 s TR = 0 Disponib=100% 2 turnos

93 Questão 4 Onde usar sistemas puxados com supermercado? A ABC decidiu produzir para um supermercado. Dois supermercados adicionais foram projetados: Um para peças estampadas Um para as bobinas Bobinas ESTAMPARIA SOLDA+ MONTAGEM (na prensa)

94 Questão 4 Onde usar sistemas puxados com supermercado? Peças estampadas O projeto de um sistema puxado começa com a necessidade do cliente O cliente da estamparia é a célula de solda/montagem Demanda: 600 Suportes D e 320 Suportes E Contêineres: 60 peças Kanban de retirada movimenta as peças Kanban de produção aciona a produção

95 Questão 4 Onde usar sistemas puxados com supermercado? Com um tempo de ciclo de 1 seg. e o tempo de troca de 1 hora quanto tempo a estamparia levaria para produzir 60 peças?

96 Questão 4 Onde usar sistemas puxados com supermercado? Até que seja reduzido drasticamente o tempo de troca a ABC usará kanbans de sinalização para lotes de 600 e 320 D e E

97 Questão 4 Onde usar sistemas puxados com supermercado? Bobinas O supermercado está na doca de recebimento das bobinas O kanban de retirada vai para o controle da produção. A entrega que era semanal passa para entrega diária no processo milk run O progresso até aqui Peças Estoque em Produtos Lead Time Total de Giros Bobinas Estampadas Processo Acabados(S/M) De Produção do Estoque Antes 5 dias 7,6 dias 6,5 dias 4,5 dias 23,6 dias 10 Até agora 2 dias 1,5 dia 0 4,5 dias 8 dias 30

98 Como podemos fluir a informação de tal modo que um processo só produza o que o próximo processo precisa? Anos atrás a Toyota descobriu um método de gerenciar a programação: Pare de tentar adivinhar o que o cliente vai querer. Diminua o lead time da produção instale supermercados com pequenos estoques de cada produto entre os processos que não podem ser ligados diretamente. Isso permitirá que o processo anterior recoloque no supermercado o que foi retirado. Em vez de mandar informações do cliente para um sistema centralizado como MRP que processa e envia para cada estação de trabalho Nivele os pedidos dos clientes e envie-os somente para um lugar (o processo puxador). Os pedidos dos clientes serão produzidos» à tempo para liberação» ou para um supermercado.

99 Questão 5 Qual o único ponto da cadeia produtiva (o processo puxador) que a ABC deveria programar? O ponto de programação é a célula de solda/montagem. 20 SOLDA+ MONTAGEM E D Takt= 60 s T/C = 55 s TR = 0 Disponib=100% 2 turnos

100 Processo puxador no escritório

101 Questão 6 Como a ABC deveria nivelar o mix de produção no processo puxador? Cada dia serão expedidas (carregadas no caminhão) 30 bandejas do suporte esquerdo e 16 do direito. O normal seria mandar kanbans para a célula de solda montagem. Isto parece fazer sentido porque minimizaria o número de trocas. Você concorda? Na perspectiva do fluxo de valor isto significaria: manter muitas peças estocadas no supermercado maior lead time ocultar problemas de qualidade desperdícios associados ao excesso de produção Turno 2 Turno EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEDDDDDDDDDDDDDDDD

102 Questão 6 Como a ABC deveria nivelar o mix de produção no processo puxador? Já num mix mais uniforme teria as vantagens: Tempo para reagir a flutuações de demanda Tempo suficiente para reabastecer o que foi retirado Note: As vantagens se tornariam ainda mais evidentes com fluxos de valor mais longos e complexos do que o exemplo da ABC Turno 2 Turno EEEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDDEEEEEEEDDDD Turno 2 Turno DEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEEDEED

103 Questão 6 CONTROLE DA PRODUÇÃO Lote de Kanbans Um Kanban de cada vez Pedido Diário oxox Na ABC dois lugares onde este nivelamento pode acontecer: Opção A O controle de produção coloca os kanban de Retirada, correspondentes ao pedido do cliente em uma caixa Heijunka. O movimentador de materiais pega esses kanbans um de cada vez e leva as bandejas do supermercados para expedição uma a uma. Os kanban de produção retornam para a célula um a um. 20 SOLDA+ MONTAGEM E D EXPEDIÇÃO Plataforma Diário

104 Questão 6 Na ABC dois lugares onde este nivelamento pode acontecer: Opção B O controle de produção envia os pedidos do dia de uma só vez organizadas para o movimentador de materiais. Ele retira as bandeja do supermercado de uma só vez, gerando uma pilha de kanban de produção que são colocados na caixa heijunka. O movimentador de materiais da célula pega estes kanban um de cada vez (20 min) para repor as retiradas do supermercado CONTROLE DA PRODUÇÃO Um Kanban de cada vez Lote de Kanbans oxox 20 Pedido Diário 20 SOLDA+ MONTAGEM E D EXPEDIÇÃO Plataforma Diário

105 Questão 7 Quais os incrementos de trabalho a ABC deveria liberar para o puxador? Como a ABC fornecerá uma imagem takt? Definindo o pitch (20 min). O quadro de nivelamento de carga (caixa heijunka) mostra a seqüência.

106 Questão 8 Quais processos precisam ser melhorados para alcançar o estado futuro? A ABC precisa as seguintes melhorias: Reduçãodo tempo de troca na estamparia Eliminação do tempo de troca na solda Eliminação de Desperdício para ter Trabalho total < 165 segund. Disponibilidade 1,5 diana máquina de solda

107 Kaizen

108 Aços São Paulo Pedido Diário Previsão de 6 semanas Controle da Produção MRP Pedido Diário Previsão de 90/60/30dias Pedido Diário Montadora São Jorge pçs/mês E 6400 D Bandeja = 20 pçs 2 Turnos Diário oxox Diário bob bina lote bin Bobinas Estamparia Solda+Monta E Expedição Trocas D Plataforma (na prensa) TPT= 1 turno TR < 10 min 1,5 dia Troca na solda Takt= 60 s T/C = 55 s TR = 0 Disponib=100% 2 turnos 2 dias Trabalho total < 165 segund. 1,5 dia 1,5 dia 2 dias 1s Disponibilidade 165s na solda Lead Time de produção=5dias Tempo de processamento=166s

109 Resumindo Melhoria do Lead Time da estamparia ABC Bobinas Peças estampadas WIP: Solda e Montagem Produtos acabados Lead time de produção Total giros de estoque Antes 5 dias 7,6 dias 6,5 dias 4,5 dias 23,6 dias 10 Fluxo Contínuo 2 dias 1,5 dias 0 4,5 dias 8 dias 30 Com Nivelamento 1,5 dias 1,5 dias 0 2 dias 5 dias 48 Nivelamento na célula solda/montagem Estampar toda peça todo turno pode ainda melhorar O processo puxador permite chegar a um estoque de 2 dias, se os clientes nivelassem sua produção poderia reduzir ainda mais

110 não acabou