ARTIGO CONSULTOR. Por Rodrigo Valente Zero. Logística de loja: o desafio da gestão do fluxo físico na ponta da cadeia

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1 ARTIGO CONSULTOR Por Rodrigo Valente Zero Logística de loja: o desafio da gestão do fluxo físico na ponta da cadeia São diversas as motivações para incorporar boas práticas logísticas e desenvolver os conceitos da Supply Chain nas lojas O papel das lojas nos fluxos da Supply Chain Uma cadeia de suprimentos é essencialmente constituída de fluxos: o fluxo físico dos produtos do fornecedor primário até o cliente, o fluxo de informações que viabiliza o físico, o fluxo financeiro das transações entre os diferentes integrantes da cadeia... Ainda que o e-commerce tenha alterado (e continue alterando) o panorama da cadeia de suprimentos nos últimos anos, as lojas e estabelecimentos comerciais permanecem a ponta inescapável dos fluxos da Supply Chain. Além de local privilegiado de contato com o cliente e ponto de partida dos pedidos, as lojas são geralmente os últimos destinatários do fluxo físico de produtos antes do consumidor final. Pelo contato com o cliente, as lojas também são o local natural de início do fluxo de devolução, complexo e oneroso para a cadeia. Lojas: pontos de partida ou de chegada fundamentais dos fluxos da cadeia de abastecimento 1

2 No entanto, a orientação obviamente comercial das lojas acaba com frequência ofuscando a dimensão desse fluxo físico e limitando uma verdadeira integração desses estabelecimentos às melhores práticas na gestão dos estoques. Mas quais as razões para dedicar uma atenção especial a esses fluxos físicos no interior das lojas? Em primeiro lugar, estão os custos: negligenciar os estabelecimentos comerciais como efetivos agentes da Supply Chain pode custar caro às empresas. Apesar de intuitivamente associados à indústria e aos centros de distribuição, uma parcela de 30 a 40% dos custos logísticos totais da cadeia está diretamente ligada às lojas. O tempo dos vendedores e promotores da loja dedicado a tarefas essencialmente logísticas como conferência, abastecimento de gôndolas e gestão de locais de reserva - é um hidden cost com frequência ignorado pelas áreas centrais de Supply Chain das empresas. Um segundo motivo não menos importante é a experiência do cliente. Uma gestão errática dos fluxos físicos na loja diminui a probabilidade de o cliente encontrar o produto desejado, consumindo seu tempo e levando por vezes à perda da venda. É uma situação bastante prejudicial à imagem do estabelecimento em tempos de consumidores cada vez mais conectados e exigentes. Um cliente que se deu ao trabalho de se deslocar para realizar sua compra não pode ser decepcionado por problemas de logística da loja. A mudança nas exigências e expectativas do cliente também cria uma terceira razão para a melhoria do fluxo físico nas lojas (que influencia diretamente o fluxo de informação): a qualidade dos dados. Em um contexto omnicanal, as informações que partem das lojas sobre o nível dos estoques devem ser precisas a todo instante, e somente uma gestão meticulosa dos fluxos de produto no interior da loja pode viabilizar esse objetivo. Aprimorando os processos de logística física nas lojas: a inspiração dos centros de distribuição As atividades cotidianas das lojas incluem diversas tarefas logísticas: recepção, armazenagem, abastecimento, separação e expedição. De fato, toda a dinâmica de um centro de distribuição pode muitas vezes ser perfeitamente reproduzida em um estabelecimento comercial, ainda que em menor escala. E por essa razão, as lojas podem colocar em prática aprendizados dos CDs para cada uma das etapas do fluxo de produto. No seu dia-a-dia, as lojas recebem as mercadorias, às vezes contando inclusive com docas de recepção, empilhadeiras e transpaleteiras. Em seguida, conferem os produtos recebidos, com frequência adotando procedimentos dispendiosos de controle 100% (contagem item a item). A conferência e as eventuais dificuldades encontradas no recebimento - inconsistências na nota fiscal, problemas cadastrais, desmembramento das embalagens - travam o fluxo físico e impõem obstáculos para uma chegada rápida do produto até as prateleiras. 2

3 Dadas as semelhanças nos princípios, as lojas podem se inspirar dos centros de distribuição para aumentar a fluidez de suas operações de recebimento. Pelo volume de veículos que gerenciam, os CDs buscam constantemente a otimização das recepções, focando via de regra a conferência detalhada nos fornecedores de menor confiabilidade, e trabalhando com percentuais amostrais para os demais. Além disso, uma dinâmica de compartilhamento de informações cadastrais com os fornecedores pode ser aplicada às lojas para antecipar dificuldades e resolvê-las antes da chegada do caminhão, evitando produtos parados por horas na recepção e indisponíveis aos clientes. Essas situações podem ser mitigadas por alternativas de data sharing entre fornecedores e varejistas como EDI e GDSN. Seguindo o fluxo, uma vez liberadas da recepção, as mercadorias são levadas até locais de reserva nas lojas - invisíveis ao cliente final - ou diretamente até as prateleiras de venda, caso haja espaço linear disponível. Ainda que centros de distribuição não disponham de gôndolas, a analogia entre CDs e lojas permanece válida aqui: os locais de reserva das lojas correspondem às chamadas posições de estoque, e as prateleiras são as posições de picking. No CD, os produtos no estoque reabastecem o picking quando ele se esvazia; da mesma forma, os locais de reserva são os pulmões das gôndolas nas lojas. Os separadores de pedidos dos centros de distribuição coletam os produtos das posições de picking para atender uma necessidade comercial; na loja, esse papel é exercido diretamente pelos clientes finais. Analogia entre fluxos logísticos nas lojas e nos CDs 3

4 Nesse momento surge uma diferença importante: no CD, uma ruptura de uma posição de picking com mercadoria ainda disponível em estoque resulta em perda de produtividade, mas pode ser facilmente sanada. Na loja, essa mesma situação levará muito provavelmente à perda da venda: o cliente final desconhece a existência de estoques de reserva, e dificilmente se dará ao trabalho de investigar paradeiros alternativos para o produto se não o encontrar com facilidade na prateleira. As chamadas rupturas aparentes produtos presentes fisicamente na loja mas invisíveis ao cliente são mais impactantes do que a mera intuição sugere: em recentes projetos com clientes no varejo, a Diagma verificou níveis de ruptura aparente que representavam cerca de 40-50% da ruptura total das gôndolas. Dito de outra forma, quase metade da ruptura da loja percebida pelo cliente é puramente ilusória - o produto está presente no estabelecimento, mas oculto. Em todo caso, para o consumidor, pouco importa: a compra não se efetiva, seja a ruptura aparente ou real. Na dinâmica do omnicanal, isso é ainda mais grave, já que o cliente se deslocou até a loja após ter a certeza (através do website) do estoque disponível. Isso justifica a importância de uma maior atenção ao processo de reabastecimento das prateleiras reduzir níveis de ruptura pela metade somente aprimorando processos internos da loja é uma excelente ideia. Voltando à analogia, a escola de boas práticas pode ser o próprio centro de distribuição: há décadas os CDs se empenham para ganhar produtividade na separação garantindo que as posições de picking estejam sempre abastecidas. Disciplinar o abastecimento e automatizar a identificação de rupturas são exemplos de iniciativas dos centros de distribuição que podem ser replicadas nas lojas. A criação de rotinas (identificação da necessidade -> abastecimento - > atualização dos controles) com as equipes de loja é essencial para garantir que um produto fisicamente presente em estoque está também disponível e visível ao cliente. Processos de inventário rotativo inteligente, com foco nos produtos de maior impacto em caso de ruptura ou maior risco de erro de estoque, são outro exemplo de boa prática logística para ganhar produtividade nas contagens e reduzir a chance de rupturas. Indo além da logística: outros eixos de ação para melhorar o fluxo físico nas lojas Níveis de estoque otimizados também simplificam o tratamento da ruptura aparente: quanto menor a quantidade de estoque do produto, mais simples é gerenciar os reabastecimentos. Nessa lógica, repensar a gestão dos pedidos é uma ação importante para facilitar o fluxo de produto. A logística física das lojas é diretamente impactada por questões como gestão centralizada ou descentralizada de pedidos, políticas de estoque por produto e sistemas automáticos de previsão e abastecimento (APS). Vale lembrar que volumes de estoque adequados ao nível de serviço desejado trazem grandes 4

5 benefícios financeiros e comerciais à empresa, muito além de somente facilitar a logística de loja. Uma maior parceria com os fornecedores também pode facilitar o fluxo físico na ponta da cadeia - programas colaborativos como o CPFR e o VMI possuem alto potencial na redução do nível de estoque da loja (mas exigem por outro lado um alto grau de maturidade na relação fornecedor varejista). Outra iniciativa pertinente é trabalhar com o fornecedor na adaptação das embalagens para diminuir a quantidade de manipulações e facilitar o abastecimento - as chamadas cut-cases são um bom exemplo. de Supply Chain e as áreas de marketing/vendas nesses pontos é fundamental. De maneira geral, aumentar a integração das lojas com as equipes da cadeia de suprimentos e conectá-las às melhores práticas de logística é uma iniciativa essencial no combate às rupturas e na redução dos estoques. A loja é peça-chave no quebra-cabeça da Supply Chain e precisa ser tratada como tal. Cut-case: mais facilidade no abastecimento das prateleiras Ademais, iniciativas tradicionalmente ligadas ao marketing podem influenciar de forma muito positiva o fluxo físico nas lojas. Como exemplos, o gerenciamento por categoria pode tornar a localização dos produtos nas gôndolas mais intuitiva, e a definição dos planogramas pode se inspirar mais do conceito de slotting dos CDs e adequar as prateleiras ao giro dos produtos evitando reabastecimentos demasiadamente frequentes. A interação entre as equipes centrais 5