APAS SHOW Resumo das Palestras

Transcrição

1 Auditório de Operações dia 4/Mai/2017 Moderador: Marcelo de Castro Fernandes Palestrantes: Dia 4/5 João Miguel Benedetto Carlos Marques APAS SHOW 2017 Resumo das Palestras Dia 4/Mai/17 Gestão de estoque com foco em perdas Aprimorando a cadeia de abastecimento Muitos varejistas consideram sua cadeia de abastecimento como tendo início no carregamento do fornecedor e terminando na entrega na loja. Certamente, uma boa parte do trabalho está contido nesse trecho, mas a operação da loja também representa uma fatia importante dos custos da cadeia de abastecimento. Vemos a loja muito mais como uma unidade de negócio, focada em expor produtos e atender ao cliente. E estamos certos, essa é a missão da loja. Mas ela também cumpre uma segunda missão, levar os produtos da retaguarda para a gôndola. Em seu segundo papel, a loja serve como uma ponte, a última etapa da cadeia de abastecimento. Se ignorarmos essa responsabilidade da loja, focando apenas na frente de caixa, corremos o risco de jogar fora todo o trabalho feito pelo restante da cadeia de abastecimento. Um estudo da ECR Europa de 2003, sobre causas de ruptura, identificou que 23% das rupturas ocorrem com o produto na loja. Ele só não chegou à prateleira. Processos de retaguarda ineficientes causam ao mesmo tempo excesso de estoque e rupturas. A loja não é um centro de distribuição, e, portanto, não deveria gerenciar grandes estoques em sua retaguarda. Não é fácil encontrar o produto de que precisamos em uma retaguarda cheia do que não usaremos agora. Em um mundo ideal, os produtos simplesmente apareceriam nas gôndolas no momento oportuno, seguindo o planograma definido pela equipe de gerenciamento de categoria. Como não estamos nesse mundo ideal, podemos ao menos desenhar nossos processos de retaguarda para chegar o mais próximo possível dele. Temos três linhas principais de ação: 1. O envio do produto para a loja; 2. O abastecimento da gôndola; 3. A acuracidade do estoque;

2 Montar o pedido da loja de forma a simplificar o abastecimento da gôndola é a melhor forma de ajudar a loja. Isso significa organizar a agenda de recebimento para massificar os fluxos e agrupar produtos e fornecedores de um mesmo corredor. Separar quantidades promocionais (para a reserva) do abastecimento regular do produto (irá para a gôndola imediatamente) é um outro exemplo. Acertar as quantidades não é tarefa trivial. Separar recompra de promoções e lançamentos é o primeiro passo. O departamento comercial é, sem dúvida, a melhor área para tratar de itens com ações em curso e deveria ser responsável por definir o business case junto à indústria de cada ação. Já para a recompra, um cálculo automático com base em parâmetros definidos pelo abastecimento é a melhor opção. As ferramentas estão a ponto de romper uma nova barreira com o Big Data e o Machine Learning. Alguns varejos fora do Brasil estão usando dados de clima e posts em redes sociais para prever vendas. O potencial é grande, com informes de acuracidade de precisão de 90% para 30 dias. Uma vez que os produtos chegaram na porta da loja, precisamos colocá-los na gôndola o mais cedo possível. Infelizmente, os processos de recebimento de hoje estão longe de ajudar. As lojas verificam 100% da mercadoria recebida e ainda têm o trabalho de dar entrada nas notas. Trocar a verificação 100% por um controle adaptado à qualidade do fornecedor traz resultados melhores em confiabilidade e ainda reduz muito o tempo de recebimento. Fornecedores confiáveis (sem erros encontrados) não teriam a carga conferida no recebimento. Fornecedores não confiáveis passariam pelo processo de contagem atual. Já os fornecedores em progresso teriam a carga conferida por amostragem. Usando identificadores da GS1 e mensagens EDI, podemos automatizar o recebimento. A etiqueta SSCC combinada com a mensagem de DESADV permite ao varejo capturar todos os dados de um palete (produtos, lotes, validades, quantidade), com uma só leitura. Esse modelo de recebimento inteligente corta o tempo total de recebimento ao mínimo. Receber passa a significar retirar os produtos do caminhão. Poucos produtos precisam realmente de reserva de estoque. Organizando o fluxo e as quantidades, podemos ter como processo-padrão levar os produtos do recebimento diretamente para a gôndola. Apenas o excesso retorna para o estoque da loja, mas todos os dias a quantidade em reserva vai para a frente da loja, em um fluxo empurrado pelo abastecimento. Para que esses processos automáticos funcionem, a maior contribuição da loja é com a acuracidade do seu estoque. Temos no mercado soluções como a da Neogrid/Nielsen, que utiliza dados de estoque e venda para identificar estoques virtuais e falhas de abastecimento. Em um futuro próximo, essas tecnologias serão capazes de antecipar rupturas, dando tempo de reação à cadeia.

3 Outra tecnologia interessante é o RFID. Os tags estão ganhando vida nova, com iniciativas de varejistas de moda e cosméticos. Além de garantirem a acuracidade do estoque, os tags servem para eliminar o checkout na loja, uma outra experiência de compra. Por fim, o reconhecimento de imagem evoluiu tanto, que com uma simples foto, podemos saber se o planograma de uma loja está sendo respeitado. Um grande auxílio não apenas no combate ao estoque virtual, mas na execução do gerenciamento de categoria. Tecnologias não faltam, mesmo que algumas sejam mais acessíveis do que outras. Entretanto, a chave do sucesso de uma boa operação de loja ainda está na qualidade e simplicidade de seus processos. E todas as ideias aqui apresentadas podem estar com prazo de validade já definido. A revolução do omni channel ainda não terminou. Mal começamos a entender os seus impactos nas estratégias dos varejos alimentares. Precisamos de estoque de todos os produtos nas lojas, ou é mais importante a capacidade de entregar em 1 hora? Pick-up in store ou ponto de coleta? A resposta para essas e outras perguntas pode mudar fundamentalmente o que entendemos hoje sobre a cadeia de abastecimento na ponta da cadeia. Gestão de estoques e prevenção das perdas Considerando que perdas são consequências principalmente de deficiências nos processos operacionais utilizados pelas empresas, devemos analisar a origem dessas deficiências. Observando a gestão das empresas, nota-se que, na maioria das vezes, existe um conflito entre o que é cultura da empresa e o que é paradigma. Existem paradigmas muito comuns, tais como sempre fizemos assim e deu certo ; é impossível o sistema realizar compras corretas ; já revisamos os processos e mesmo assim não deu certo. E, normalmente, são concluídos com a seguinte frase a cultura da empresa é assim mesmo. Ao analisarmos esses paradigmas, podemos identificá-los como maus hábitos adotados e perpetuados na operação das empresas fruto, principalmente, da forte resistência de suas lideranças às mudanças ou desconhecimento de técnicas mais avançadas de gestão ou ausência de metodologia eficaz na prevenção das perdas. Mesmo constatando que os furtos internos e externos aparecem como principais fatores das perdas no canal alimentar, não podemos menosprezar outros fatores também importantes como perdas por vencimentos, produtos danificados, rupturas e perdas de margem por erros nas compras. Sem dúvida que o alto volume de SKUs necessário à operação do varejo alimentar, aliado aos constantes lançamentos da indústria, torna a gestão eficaz dos estoques muito mais complexa. Como consequência, há maior pressão no caixa da empresa, excesso de estoque, ruptura e alto índice de erros nas compras.

4 Existem diversas metodologias para atacar os problemas e evitarmos essas consequências. Propomos o caminho abaixo que tem os seguintes passos: 1. QUEBRA DE PARADIGMAS: As lideranças da empresa, em todas as suas áreas, têm que estar constantemente indignadas com as anomalias do processo operacional, buscando sempre novas técnicas de gestão. Não se deve aceitar pacificamente, por exemplo, que com todo o conhecimento e a tecnologia existentes, seja impossível o sistema realizar compras com maior assertividade. 2. REVISÃO DO CADASTRO DE PRODUTOS: O varejo consiste em comprar, armazenar e vender produtos e, na maioria dos casos, o problema começa no cadastro. Deve-se perguntar: Podemos comprar TODOS os produtos que o sistema indica como ativos? Normalmente, a resposta é NÃO. Se fizéssemos isso, correríamos o risco de comprar muitos itens, inclusive os descontinuados que o cadastro não identifica. Lembre-se que o cadastro de produtos é a alma do varejo. 3. FAÇA UM DIAGNÓSTICO: Desenvolva análises e ações com FOCO no que é mais importante. Crie uma curva ABC de acordo com o valor das vendas. Na maioria dos casos, a curva ABC dos estoques nos mostra que: Itens A de 5% a 10% da quantidade de SKUs representam 60% do volume de vendas; Itens B de 20% a 25% representam os próximos 30%; Itens C de 70% a 80% representam apenas 10% das vendas. Por exemplo, se tivermos 10 mil SKUs, a distribuição será: CURVA Nº de SKUs %PART. NAS VENDAS A % B % C % Identificando quais são esses produtos, fica evidente que os produtos A são os que mais demandam caixa da empresa e, sendo assim, quanto maior o giro no estoque desses produtos, menor será a demanda de caixa. Por outro lado, são itens

5 cuja ruptura é a mais contundente na perda de vendas e ainda com altíssima sensibilidade de preços. Quanto aos produtos B, são de médio giro, normalmente permitindo um giro menor e, em geral, com menor sensibilidade de preços. No caso dos produtos C, são produtos com baixíssimo giro nos estoques, o que significa que podemos trabalhar com mais dias de estocagem, pois reduzem o custo da operação e não demandam tanto o caixa. Cabe salientar que o fato de ser um produto C, não significa que devemos cortar do mix de produtos. Via de regra, trata-se de produtos que devem complementar o mix e ainda permitem maior flexibilidade na obtenção de margens. Porém, a maioria das perdas por vencimento são produtos C. 4. REVISE O ALGORITMO DE COMPRAS Talvez essa seja a maior deficiência encontrada no processo de compras. É comum nos depararmos com sistemas que ainda sugerem compras, baseados em simples médias móveis de vendas e, muitas vezes, não consideram o período de ruptura do produto. E, ainda, quanto mais longo o período da média (60; 90 dias etc.), pior fica a sugestão, pois produtos com tendência de crescimento nas vendas serão subestimados, enquanto que produtos em queda serão superestimados. Um bom algoritmo tem que produzir sugestões de compras o mais próximo possível da tendência de demanda do produto, ou seja, responder rapidamente à realidade da loja. Isso exige que ele possua componentes estatísticos que avaliem os desvios entre o previsto e o realizado e efetuem os devidos ajustes de forma rápida, eficiente e automática. A implantação de inteligência estatística no cálculo da sugestão de compra deve buscar constantemente a excelência na redução das rupturas com o mínimo de estoque possível. Vale lembrar que a maioria dos itens da loja não são os itens considerados nervosos (ex.: cerveja, arroz, óleo etc.) estes, sim, exigem negociações rigorosas com fornecedores e, geralmente, as oportunidades são menores. A estratégia é fazer com que o sistema compre automaticamente e, com eficácia, os itens corriqueiros ( não nervosos ), que são a grande maioria, e libere o tempo precioso do departamento de compras para a verdadeira necessidade de negociação. Finalizando, temos que REPENSAR nossa gestão tendo em vista o tripé: - LIDERANÇA; - CONHECIMENTO TÉCNICO; - METODOLOGIA. Se quisermos resultados diferentes, temos que começar a fazer coisas diferentes.