UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE POR: KATIA REGINA DA C. BRANDÃO ORIENTADOR: PROF. MARCO ANTÔNIO CHAVES Rio de Janeiro, RJ, abril de 2001
II UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE POR: KATIA REGINA DA C. BRANDÃO Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão Estratégica e Qualidade Rio de Janeiro, RJ, abril de 2001
III R E S U M O A economia mundial tem mudado significativamente quase que do dia para a noite. Entramos num período onde são cada vez mais bem sucedidas as empresas que realizam ao invés de simplesmente produzir algo. Com os produtos cada vez mais parecidos, o diferencial competitivo das empresas na satisfação e principalmente na fidelização dos clientes tem sido na área dos serviços agregados aos produtos. A realidade é que a cada dia, mais clientes estão escolhendo fazer negócios com as organizações que satisfazem as suas necessidades, através de um pacote integrado de produtos e serviços com valor agregado, se afastando daquelas que somente falam sobre o assunto. As companhias de ponta estão se conscientizando de que a lealdade do cliente é a chave para relacionamentos rentáveis, de sucesso e de longa duração. Afinal a marca é construída através das experiências dos clientes. Dada a relevância da satisfação do cliente, e ainda mais, a sua lealdade no mundo dos negócios contemporâneos, esta monografia propõe-se a analisar as estratégias de obtenção da lealdade dos clientes e os conceitos utilizados com esse objetivo.
IV S U M Á R I O Cap. 1 PRINCÍPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 1.1 Marketing 1.2 Relacionamento 1.3 O que é o Marketing de Relacionamento Cap. 2 A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 2.1 Custos e Benefícios do Marketing de Relacionamento 2.2 O uso crescente do Marketing de Relacionamento 2.3 Adquirindo uma vantagem competitiva por meio do Marketing de Relacionamento 2.4 O Marketing de Relacionamento e o produto Cap. 3 O PONTO DE VISTA DO CLIENTE 3.1 - O que é um cliente 3.2 - Tipos de Clientes 3.3 - O que o Cliente espera Cap. 4 A FIDELIZAÇÃO: META DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 4.1 Analisando a Fidelidade 4.2 Identificando as necessidades de relacionamento dos clientes 4.3 A importância dos funcionários no processo de Fidelização 4.4. - O papel das reclamações no processo de obtenção de qualidade Cap. 5 AS FERRAMENTAS E TECNOLOGIAS EMPREGADAS PARA OBTER A FIDELIZAÇÃO 5.1 - SAC S 5.2 - Help Desk 5.3 - Automação no Atendimento
V 12.4 Telemarketing 12.5 Data Warehouse e Data Minning Cap. 6 TÉCNICAS ERRADAS PARA OBTENÇÃO DA FIDELIDADE CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA
6 Capítulo 1 PRINCÍPIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Para falar-se em Fidelização do Ciente, primeiro é necessário entender o significado do termo Marketing de Relacionamento, analisando-se seus dois componentes: Marketing e Relacionamento. Verifica-se que os dois termos, dentro do mundo corporativo e da administração, estão extremamente ligados. 1.1 - MARKETING O alcance da palavra Marketing, nos dias de hoje, é muito abrangente e está ligado a vários outros termos além do Marketing de Relacionamento. O objetivo, aqui, é definir o Marketing em seu sentido principal e dar uma visão geral do papel do Marketing, sem detalhar suas diversas outras abordagens. Marketing é, segundo a definição da Associação Americana de Marketing, o desempenho das atividades comerciais que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário. O Marketing é composto por quatro variáveis, também conhecidas como 4 P s: Produto, Preço, Ponto de Venda e Promoção. Como subdivisão de Produto encontra-se: testes e desenvolvimento do produto, qualidade, diferenciação perante os concorrentes, embalagem a ser usada, marca registrada, serviços, assistência técnica e garantia. Para o Preço, encontra-se as políticas de preços que serão usadas para venda do produto, os métodos para determinação dos preços, os tipos de descontos a serem oferecidos e condições de pagamento para os tipos de negociações. Na definição de Ponto de Venda, encontra-se os canais de distribuição, os tipos de transporte que vão ser usados para a entrega, a armazenagem do produto e o centro de distribuição da empresa. Para a Promoção, verifica-se como subdivisões a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas, a venda pessoal, as relações públicas e o merchandising. Complementando o conceito da Associação Americana de Marketing, pode-se dizer que o Marketing consiste no planejamento destas quatro variáveis, trabalhando a atração e a satisfação, que foram constante preocupação das empresas na década de 80 e a sua fidelização, principal objetivo das empresas neste fim de
7 século. Este conceito é muito importante, porque hoje com a oferta feita pelas empresas sendo maior que a demanda gerada pelos consumidores, as empresas necessitam cada vez mais dos conceitos e utilização do Marketing. Pode-se dizer, então, que estamos vivendo na Era do Marketing. 1.2 - RELACIONAMENTO Relacionamento é qualquer tipo de relação entre pessoas, empresas ou empresa e pessoas/clientes/consumidores/usuários, que durem algum tempo. E quando fala-se de relacionamento fala-se, além do tempo envolvido, em expectativas, necessidades, satisfações, comportamentos e costumes. Esta monografia, dará maior ênfase na relação cliente-empresa, pois está ligada diretamente ao mundo da Administração. Algumas empresas acham que seu relacionamento com o cliente acaba quando seu produto ou serviço é vendido. Esta afirmação é completamente enganosa. Se a empresa quiser manter o cliente fiel a seu produto ou serviço, o seu relacionamento com este nunca deverá acabar. 1.3 O QUE E MARKETING DE RELACIONAMENTO O Marketing de Relacionamento é um termo intrínseco ao Marketing e que foi gerado através da combinação e da administração de ferramentas de Marketing. Atualmente, o Marketing de Relacionamento é um termo muito usado por gerentes de marketing, de serviços e até de vendas. Isto vem acontecendo pelo fato de o Marketing de Relacionamento se preocupar diretamente com o que de mais valioso uma empresa tem: seus clientes, sejam eles internos (funcionários) e externos (consumidores).
8 Capítulo 2 - A IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO O que torna o Marketing de Relacionamento importante é: Ganhar novos clientes custa muito mais caro do que mantê-los Essa verdade fica mais evidente no marketing direto, em que os custos de aquisição e manutenção de clientes podem ser quantificados com precisão. Em outras áreas do marketing, estimativas mostram isso também. Os benefícios do Marketing de Relacionamento podem ser mostrados por meio das técnicas contábeis que revelam: Custos de aquisição de novos clientes; Alterações na sua quantidade de clientes; Alterações relacionadas àquilo que cada cliente está comprando de você. Isso pode significar que a empresa tenha que mudar seus métodos de fazer os cálculos de marketing. Se ela quantifica os mercados em volume ou valor de vendas, a inter-relação entre o Marketing de Relacionamento e o lucro pode ser dificilmente percebida. Mas, se os mercados também forem quantificados em termos de: quantos clientes a empresa tem; e do valor dos pedidos que cada cliente coloca durante a vida dela junto à sua empresa, então a inter-relação fica mais clara. 2.1 CUSTOS E BENEFÍCIOS DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Para as empresas, os custos do Marketing de Relacionamento podem ser aqueles associados à mudança e à crescente complexidade dos processos empresariais. Descobrir e depois atender às necessidades dos seus clientes não apenas em relação aos seus produtos e serviços, mas também para o
9 gerenciamento do relacionamento são atividades-chave para definir esses processos. Talvez a empresa tenha que investir. Talvez ela precise de novos sistemas de computação e novos procedimentos. Talvez tenha que treinar sua equipe de forma diferente. Seus pontos de venda podem estar precisando de uma nova distribuição. Sua comunicação com os clientes pode mudar. Sendo assim, a empresa precisa encarar o Marketing de Relacionamento como um investimento. É preciso valorizar os efeitos do Marketing de Relacionamento ao longo de vários anos. É preciso encarar o Marketing de Relacionamento como um investimento Os benefícios do Marketing de Relacionamento geralmente ocorrem em uma ou mais das seguintes áreas: 1. Aumento da retenção e lealdade do cliente os clientes ficam junto a empresa por períodos mais longos, compram mais e também o fazem com maior freqüência (aumento do valor do tempo de vida); 2. Maior lucratividade por cliente, não apenas porque cada cliente compra mais, mas também em função de: Custos menores para seduzir os clientes (e desnecessidade de conseguir tantos clientes se deseja-se um volume de negócios mais ou menos estável). Redução do custo de venda (geralmente os clientes já existentes reagem mais e melhor ao marketing). 2.2 O USO CRESCENTE DO MARKETING DE RELACIONAMENTO Verifica-se que nos mercados de bens de consumo de alta rotatividade, o Marketing de Relacionamento é apenas uma abordagem para o marketing: abordagem esta cuja a importância vem crescendo. Mas, em outros mercado de consumo, como o do faça-você-mesmo, de automóveis e de serviços, o Marketing de Relacionamento já é uma disciplina central ou está rapidamente passando a ocupar tal posição. Nos mercados empresa a empresa, o Marketing de Relacionamento sempre desempenhou um papel central e, entre as últimas mudanças, destacam-se:
10 O uso da Tecnologia da Informação (TI) para tornar o Marketing de Relacionamento mais eficaz e eficiente; A introdução das disciplinas de cuidado com o cliente, ajudando a coordenar os inúmeros relacionamentos que alguns fornecedores de empresas têm com clientes específicos. 2.3 ADQUIRINDO UMA VANTAGEM COMPETITIVA POR MEIO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO A mportância do Marketing de Relacionamento depende em parte de a empresa já ter adquirido uma vantagem em relação a qualquer um dos demais participantes no mercado. Caso essa vantagem não tenha sido possível, o potencial para o aumento do market share e do lucro é grande. Mas se um ou mais concorrentes já estão na liderança da qualidade, então a diferenciação é a opção principal. O Marketing de Relacionamento não é mais uma opção, mas passa a ser uma necessidade essencial. Contudo, nessa situação, a simples competição não é uma boa receita para o sucesso. A diferenciação significa sobressair na multidão. Alguma pesquisa básica junto aos clientes mostrará que há várias coisas que são muito importantes para eles, mas que os concorrentes executam mal. Atualmente, a maioria dos fornecedores, embora nem todos, vem melhorando seu desempenho nas áreas que mais interessam aos clientes. É possível que a chave da competitividade esteja nas necessidades secundárias e nas providências para assegurar que os melhores planos concebidos sejam efetivamente transformados em realidade: no ponto de contato com o cliente. Ser o melhor nas coisas que os outros fornecedores executam mal, mas que são muito importantes para o cliente, pode ser o melhor caminho para o sucesso. Contudo, o grau de profissionalismo com que o Marketing de Relacionamento de uma empresa é gerenciado (concebido, planejado e implementado) oferece a ela um amplo escopo de diferenciação. O posicionamento também desempenha um papel importante nisso. Ele dá suporte e é suportado pelo bom Marketing de Relacionamento. Todos os aspectos do contato com os clientes precisam ser gerenciados e apresentados para eles de forma a reforçar o posicionamento.
11 2.4 O MARKETING DE RELACIONAMENTO E O PRODUTO Um elemento-chave nos mercados competitivos é a definição e colocação à venda de produtos que atendam às necessidades do cliente e que, ao mesmo tempo, gerem o lucro esperado pelo fornecedor. Contudo, geralmente o cliente não compra apenas um produto físico ou um serviço especificado de forma detalhada. Os clientes adquirem um produto associado ao serviço e, na verdade, ao relacionamento todo com o fornecedor. A maioria das percepções dos clientes é afetada pelas percepções desses mesmos clientes quanto aos outros elementos do pacote e vice-versa. Isso é chamado de efeito aura - embora em alguns casos efeito chifre seja uma expressão mais adequada. Daí a necessidade inicial da ênfase na consistência da abordagem. A idéia de que o produto e o serviço, ao serem fornecidos, são embalados junto com um elenco de outros elementos ajuda a lembrar também que não se deve ignorar o que são esses outros elementos. Alguns podem estar sob controle da empresa (por exemplo, documentação de vendas, embalagem, linhas telefônicas para contatos de emergência) e outros nem tanto (no caso de uma empresa ser uma produtora que vende por meio de atacadistas, a situação junto ao setor varejista não está sob seu controle). Assim sendo, é importante: Identificar todos os elementos do pacote que podem ser percebidos pelo cliente como muito importantes ou importantes; Buscar otimizá-los, tanto quanto possível; Assegurar que aquilo que foi planejado seja proporcionado nos pontos de contato com clientes.
12 Capítulo 3 - O PONTO DE VISTA DO CLIENTE 3.1 - O QUE É UM CLIENTE A definição mais comum da palavra CLIENTE é a de uma pessoa que se acostuma a comprar da empresa. Não havendo compras regulares, ele é considerado não como um cliente e sim como comprador. Os clientes são, em geral, pessoas que conhecem a empresa, precisam do produto, podem comprá-lo e se este satisfizer a suas expectativas, comprarão mais de uma vez, o que pode tornálos clientes regulares. De acordo com essas características os clientes classificamse em várias categorias. 3.2 - TIPOS DE CLIENTES Os clientes são classificados em várias etapas até tornarem-se clientes fiéis. São elas: Suspeito - são todos os que possivelmente poderiam comprar o produto. São as pessoas que a empresa desconfia que poderiam comprar, mas não sabe o suficiente sobre eles para ter certeza disso. Prospect - é o comprador em potencial. É alguém que precisa do produto e está apto a adquiri-lo. Mesmo que ainda não tenha comprado da empresa, já ouviu falar dela. Prospect Desqualificado - são aqueles que a empresa conhece o suficiente para saber que não precisam do seu produto ou não tem condições para adquiri-lo. Comprador - são aqueles que compraram o produto uma vez. Podem ser consumidores de determinada empresa e da concorrência num mesmo momento. Cliente Eventual - são as pessoas que compraram os produtos por duas vezes ou mais. Cliente Regular - este cliente compra tudo o que sua empresa vende e que ele possivelmente poderá utilizar. Existe um relacionamento sólido entre ele e sua empresa, o que o torna imune aos apelos da concorrência.
13 Defensor - como o cliente regular, ele compra tudo o que a empresa vende, no entanto, ele ainda estimula outras pessoas a comprarem seus produtos. Ele fala da empresa, faz o marketing por ela e traz novos clientes. Existe ainda o cliente inativo, que é alguém que já foi comprador de determinada empresa, mas já não adquire nada a um tempo superior ao ciclo de compra normal definido por ela. A primeira tarefa de qualquer profissional de marketing é identificar suspeitos e prospects, qualificá-los e fazê-los avançar até o estágio de defensores. Esta é a mais dispendiosa das tarefas de marketing. A venda começa no momento em que se converte suspeitos qualificados em compradores. O Marketing de Relacionamento surge como ferramenta ideal e custo-eficaz neste momento, uma vez que um maior conhecimento dos clientes, facilitará os esforços de comunicação além de proporcionar uma melhor reação nos suspeitos ou prospects. 3.3 - O que o Cliente espera Os consumidores estão cada vez mais interessados no atendimento e na forma como são tratados quando adquirem algo. O cuidado no relacionamento com os clientes é a pedra angular de um número cada vez maior de estratégias de marketing, conforme mostrado na crescente oferta de garantias a longo prazo, sobre produtos, contratos de serviços, etc. Historicamente, os clientes encaravam o valor de um produto como a combinação de preço e qualidade. Eles querem mais serviço hoje do que em 1970, a década do auto-serviço. Um motivo é que eles têm menos tempo para comprar, portanto querem que o processo de compra seja rápido e eficiente. Mesmo os clientes da indústria são tomados por essa síndrome da pressa. Os clientes da década de 90 ampliaram sua definição de valor para incluir fatores como confiabilidade, conveniência de compra e atendimento pós-venda. Esses clientes identificam como sendo cinco as dimensões da qualidade de atendimento: Confiabilidade - os clientes esperam que as empresas proporcionem exatamente o que foi prometido. Eles colocam a confiabilidade em primeiro lugar
14 ao avaliar o atendimento, apesar de muitos gerentes e vendedores ainda acreditarem que é a atenção o fundamental; Confiança - o domínio do assunto e a cortesia dos funcionários, bem como a capacidade destes de transmitir confiança é fator básico de avaliação; Tangibilidade - é avaliada as instalações, os equipamentos físicos e a aparência do pessoal da empresa; Empatia - é o grau de interesse e atenção individuais dispensados ao cliente; Atenção - a disposição para auxiliar os clientes e oferecer atendimento imediato. O que os clientes definem como serviço tem mudado de forma radical. A definição atual inclui localização conveniente, amplitude de escolha, dominância da categoria e rapidez da transação. Pode até significar preços competitivos. Mesmo assim, muitas coisas sobre o serviço permanecem inalteradas - a cortesia, o conhecimento do produto, a prestimosidade e o entusiasmo dos empregados, por exemplo. Ao se iniciar o planejamento de serviços ao cliente, um problema comum e o nível de expectativa dos clientes. Uma organização tem o dever de conhecer o nível de expectativa de seus clientes pelos seguintes motivos: faça menos do que os seus clientes esperam e o serviço será ruim. Faça exatamente o que os clientes esperam e o serviço será bom. Mas se fizer mais do que os clientes esperam o serviço será superior. Se deseja-se conservar os clientes, deve-se fazer mais do que os clientes esperam. Ao fazer isso, é estabelecido medidas para o processamento de confidências verbais positivas. A realidades das expectativas do cliente são as determinantes principais do nível de expectativa. Os clientes de hotéis luxuosos não vão esperar nada menos do que serviços luxuosos, por isso não deve-se gastar tempo e dinheiro tentando baixar essas expectativas. Da mesma forma é fútil tentar fixar expectativas muito diferentes das realidades que o cliente percebe.
15 A tarefa de alinhar a estratégia de serviço às expectativas do cliente é basicamente a mesma adotada para posicionar uma empresa ou produto no mercado. O posicionamento do serviço começa com quatro dados: Os segmentos visados; As expectativas dos clientes dentro dos segmentos; A estratégia para exceder as expectativas; As expectativas do nível de serviço que já foram criados pelos concorrentes na mente de seus clientes (a meta é superar essas expectativas). O The Journal of Marketing relata os resultados de uma pesquisa que tinha como título Pelo que os Clientes se interessam. Eles procuram: Qualidade dos Produtos, 100% Serviço aos Clientes, 97% Preço, 92% Vendedor / que atende em sistema de franquia, 86% Localização, 65% Hoje os clientes querem que a empresa antecipe os problemas e sejam honestas quanto aos problemas em potencial, ou seja, a atenção começa antes do ponto de venda. Eles esperam cada vez mais que seus relacionamentos com empresas de maior porte - e até mesmo com organizações públicas - sejam gerenciados. Esses clientes sabem que deram um volume enorme de informações para os fornecedores, por meio de compras, pagamentos, solicitações e recebimentos de serviços ou, simplesmente, questionários preenchidos, e esperam que tais informações sejam usadas para melhorar a maneira como as empresas gerenciam os relacionamentos. Os clientes formam requisitos e percepções em relação aos relacionamentos como resultados de várias influências. A mais importante delas é a experiência, seja
16 com sua empresa ou com um concorrente. O grau com que os clientes fazem essas comparações vem aumentando em razão do consumismo de nossa época. À medida que as organizações comerciais líderes aperfeiçoam seu Marketing de Relacionamento, as organizações governamentais também são pressionadas a fazer o mesmo. Isso ocorre porque os clientes comparam e criam expectativas que são transferidas para diferentes fornecedores de produtos e serviços. É necessário entender os critérios que os clientes utilizam para avaliar diferentes fornecedores, produtos e serviços. Esse é o elo de ligação entre o Marketing de Relacionamento e o sucesso financeiro. Se uma decisão é importante para o cliente, estão esse cliente geralmente pondera cuidadosamente sobre a compra. Se o produto é comprado com freqüência, provavelmente o cliente fará ainda mais ponderações quando ele estiver considerando se irá trocar também de fornecedor ou produto. Depois que o novo padrão de compras estiver estabelecido, como um hábito, as compras provavelmente ocorrerão de forma rotineira, sem muita atenção. Em resumo, o cliente espera que a empresa ofereça o que ele precisa, ao custo que ele pode pagar, atendendo as suas expectativas e mantendo um relacionamento sincero quanto aos problemas e vantagens a serem oferecidas.
17 Capítulo 4 - A FIDELIZAÇÃO COMO META DO MARKETING DE RELACIONAMENTO 4.1 Analisando a Fidelidade Apesar da satisfação do cliente ser primordial para qualquer empresa, a satisfação isolada não é suficiente para a conquista de clientes fiéis, já que altos níveis de satisfação não resultam, necessariamente, em compras regulares e aumento de vendas. Pesquisas mostram que 40% dos clientes da Forum Corporation que afirmam estar satisfeitos mudam de fornecedores e a Harvard Bussiness Review informa que entre 65% e 80% dos clientes que optam por um novo fornecedor afirmam que estavam satisfeitos ou muito satisfeitos com seu fornecedor anterior. Se a satisfação dos clientes é pouco confiável, o Marketing de Relacionamento visa desenvolver a fidelidade dos clientes. A fidelidade torna-se ideal pois seu conceito volta-se mais para o relacionamento dos clientes do que por suas atitudes. O cliente fiel apresenta um comportamento classificado como nãoaleatório, ou seja, o cliente tem uma tendência específica em relação àquilo que compra e de quem compra. Duas condições importantes associadas à fidelidade dos clientes são a manutenção e a participação dos clientes. A manutenção descreve a duração do relacionamento com o cliente. É o percentual de clientes que voltou a comprar por um número específico de vezes ao longo de um determinado período. As empresas de hoje precisam administrar um estranho paradoxo: para aumentar sua participação no mercado ela arrisca e normalmente perde seus clientes mais lucrativos e, ao fazê-lo, piora sua lucratividade em vez de aumentá-la. O estabelecimento da fidelidade exige que a empresa enfatize o valor de seus produtos e serviços e demonstre estar interessada em estabelecer um relacionamento com o cliente. Para isso deve reconhecer que seu negócio é estabelecer uma clientela estável e não efetuar vendas isoladas. As recompensas da fidelidade são de longo prazo e cumulativas. Não deve-se calcular o quanto o cliente gasta em uma compra, e sim o quanto ele vai render em
18 quatro anos, por exemplo. Os motivos para um cliente fiel ser tão rentável são os mesmos para a perda desse cliente ser tão prejudicial. A perda deste cliente pode afetar o lucro líquido muito mais rapidamente que a saída de clientes recentes. Para que a fidelidade floresça são necessários dois fatores essenciais: o vínculo com o produto/serviço e as reaquisições. O vínculo com o produto/serviço deve ser elevado em comparação com as alternativas em potencial. Ele é formado por duas dimensões: o grau de preferência (convicção em relação ao produto / serviço) e o grau de diferenciação percebida (quão significativamente o cliente diferencia o produto ou serviço dos outros oferecidos). O vínculo será maior quando o cliente tiver uma sólida preferência por um produto/serviço e diferenciá-lo claramente dos produtos da concorrência. Por outro lado, uma sólida preferência combinada à pouca diferenciação percebida pode levar à fidelidade a diversos produtos. Depois do vínculo, o segundo fator a determinar a fidelidade de um cliente é a reaquisição. Surgem quatro tipos de fidelidade diferentes quando o baixo e o alto vínculo são comparados aos padrões alto e baixo de compra regular. Nenhuma fidelidade - as empresas devem evitar esse tipo de cliente. O desafio é não visar o máximo possível de pessoas, e sim procurar clientes cuja fidelidade possa ser desenvolvida; Fidelidade Indolente - gerado pelo baixo nível de vínculo com alto nível de compras regulares. Aqui, o cliente compra por uma questão de hábito. Os clientes têm certo grau de satisfação, ou pelo menos não experimentam uma insatisfação real. É característica de produtos com aquisição freqüente (gasolina do posto mais próximo). Esses clientes estão prontos para um produto concorrente que demonstre um benefício visível com a mudança. Pode ser convertido em uma fidelidade especial. Fidelidade circunstancial - um vínculo relativamente forte combinado a poucas compras regulares. Neste caso, as compras regulares serão determinadas mais
19 pelas situações do que pelas atitudes. Fidelidade especial - alto nível de vínculo e preferência regular. É o mais estimulante dos tipos. As pessoas têm orgulho por descobrir e utilizar o produto e prazer em partilhar sua experiência com os amigos e família. Eles tornam-se defensores verbais do produto e recomendam-no. O ato de tratar os estados de fidelidade indolente, circunstancial ou inexistente dos clientes atuais e encontrar formas de transformá-las em fidelidade especial é um dos aspectos da administração da fidelidade. A verdadeira fidelidade não se mede pelo o que o cliente diz e sim pelos seus hábitos de compra. O objetivo da análise do cliente no Marketing de Relacionamento é descobrir quem são seus maiores clientes, o que eles compram e porque são fiéis. Estas são informações importantes para o desenvolvimento de qualquer plano de desenvolvimento de fidelidade. Identificando o fator em seus produtos que gera a fidelidade de seu cliente, é necessário verificar o que é possível fazer para incrementá-la e expandi-la. Saber quem são seus clientes, o que compram e porque o fazem, pode trazer valiosas informações sobre a utilização de outro recurso de desenvolvimento da fidelidade: as barreiras contra as mudanças. Este instrumento permite transformar clientes eventuais em clientes fiéis, criando barreiras que os desencorajem a não fazer negócios com sua empresa. São pelo menos três as barreiras: físicas, econômicas e psicológicas. A barreira física é algo estabelecido com o cliente que acrescenta visivelmente valor ao relacionamento sob o ponto de vista dele. Isso pode ser feito com um agente de sua empresa permanentemente no cliente, fisicamente. A barreira psicológica significa criar na mente do cliente a percepção de que ele depende dos produtos ou serviços oferecidos por sua empresa. As empresas que desenvolvem uma sólida fidelidade dos clientes têm três coisas em comum: as gerências possuem clara compreensão daquilo que desenvolve a fidelidade e treina seus membros para estimular isso nos clientes; o comportamento exigido dos funcionários é definido em diretrizes claras, diretas e de
20 fácil compreensão, podendo esse comportamento ser mensurável. E ainda, a empresa possui uma filosofia, por escrito, que é reforçada constantemente a todos os membros da organização. A meta do marketing em função da fidelidade é utilizar planos bem concebidos para gerar valores intrínsecos à empresa, a seus produtos e a seus serviços do ponto de vista dos clientes. Existem três planos de marketing fundamentais para aumentar a fidelidade. São eles: Marketing em função do relacionamento: seu objetivo é partir de um relacionamento recentemente estabelecido e consolidar a fidelidade do cliente por meio de serviços que criam um vínculo pessoal e portanto um melhor resultado. Marketing em função da freqüência: seu objetivo é desenvolver a fidelidade e incrementar os negócios, recompensando os clientes pelas compras cumulativas por meio de comunicação personalizada, incentivos e acompanhamento do desempenho. Marketing em função da pertinência: organizar os clientes em grupos ou clubes é uma das formas de estabelecer as aquisições regulares e desenvolver a fidelidade. Este plano foi um dos responsáveis pelo sucesso das motos Harley- Davidson. Criar e transferir valor para os clientes, segundo a definição destes, é o segredo para obter a fidelidade deles. É importante que a empresa entenda a necessidade de encontrar-se um meio de estabelecer um relacionamento direto com cada um dos clientes. Isto pode ser um sistema telefônico, um programa de apoio informatizado, entre outros. Os modernos recursos da tecnologia da informação tem contribuído para estreitar este relacionamento. Quando se observam as empresas que desenvolveram consistentemente uma clientela fiel, há um denominador comum regular: cada uma destas empresas criou conscientemente um sistema de conquista e de manutenção de clientes.
21 A primeira etapa no desenvolvimento de um sistema de fidelidade dos clientes é familiarizar-se com a terminologia e as variáveis que definem e promovem a fidelidade: Clientela: total de compradores e clientes ativos. Resista à tentação de incluir os compradores e clientes inativos nesta relação. Índice de manutenção dos compradores: representa o percentual de compradores que retornam para uma segunda compra dentro de um período de tempo especificado. Esse tempo é determinado pelo ciclo de aquisição repetida típico de seus clientes. Índice de manutenção dos clientes: é o percentual de clientes que realizaram um número específico de novas compras, ao longo de um período de tempo definido. Participação nos gastos do cliente: é o percentual do total de compras de um cliente em uma determinada categoria de produtos e serviços obtida por sua empresa. Número médio de compradores por mês: média de compradores a adquirir produtos de sua empresa mês a mês. Pode-se utilizar o período de seis meses. Freqüência de compras: número médio de vezes em que um comprador ou cliente adquire algo de sua empresa a cada ano. Valor médio das compras: média dos valores pagos pelos produtos ou serviços em cada compra. Percentual de atrito: a porcentagem anual média de clientes perdidos ou que se tornam inativos. Estas variáveis devem ser calculadas e utilizadas para estabelecer metas e monitorar seu progresso. Um programa de fidelidade deve cumprir as oito etapas abaixo: Medir e acompanhar a fidelidade utilizando as variáveis descritas anteriormente.
22 Usando os índices atuais por base, deve estabelecer seus objetivos de manutenção dos clientes para os próximos 5 anos; Informar o significado e a importância da fidelidade dos clientes a todos os funcionários da empresa, instituindo avaliações mensais do desempenho dos funcionários que mantiverem contato direto com os clientes; Incorporar as metas de fidelidade dos compradores e clientes nos planos de avaliação e remuneração dos funcionários; Avaliar e revisar mensalmente os índices de fidelidade, divulgando-os aos funcionários; Envolver os funcionários no desenvolvimentos e na manutenção do programa de fidelidade; Reunir uma variedade de recursos de marketing, vendas e atendimento aos clientes destinados a cultivar a fidelidade em cada estágio do cliente, desenvolvendo pelo menos um programa de fidelidade básico para cada estágio da evolução do cliente; Identificar os cinco maiores entraves à fidelidade existentes na empresa e desenvolver formas de eliminá-los; Modificar, sintonizar e corrigir seu sistema de fidelidade durante todo o processo. A compreensão do histórico de vendas é apenas uma parte do processo de planejamento do sistema. O estudo dos concorrentes também pode ser uma excelente fonte de informações. É importante considerar toda a cadeia de distribuição do produto como se fosse o próprio cliente. Não se pode atender exclusivamente às necessidades do usuário. Para planejar um sistema de fidelidade, traça-se o caminho de distribuição por meio do qual o produto ou serviço chegará ao mercado, considerando como cliente cada um dos membros dessa cadeia. A empresa tem clientes ao longo de todo o canal de distribuição. Em qualquer ponto deste canal, um deles pode resolver
23 comprar de outro fornecedor. Depois de identificar todos os participantes do canal de distribuição, deve-se delinear um plano para desenvolver a fidelidade destes, baseando-se nos sete estágios de evolução dos clientes. Como regra geral, a empresa precisa de pelo menos um programa enfático para cada componente dos canais de distribuição e os correspondentes estágios de evolução dos clientes. As ações de marketing e vendas em uma empresa só são significativas e inspiradoras de fidelidade por serem acopladas a um atendimento das necessidades básicas do cliente. A filosofia subjacente ao sistema de fidelidade considera que ao invés de depender de acontecimentos miraculosos e feitos extraordinários, deve-se conquistar a fidelidade e a boa vontade dos clientes utilizando um sistema bem concebido e abrangente que seja implementado de forma eficaz pelos funcionários da linha de frente. A criação de um sistema de conversão de clientes exige a integração de todos os setores da empresa, da fabricação a entrega, passando por processamento de dados, contabilidade, portanto, o Sistema Gerador de Lucros pode demonstrar a todos os funcionários onde e como a colaboração de cada um se encaixa no grande quadro de desenvolvimento da fidelidade dos clientes na empresa. O verdadeiro sucesso de seu sistema de fidelidade não significa apenas dispor dos recursos corretos, mas sim conseguir que esses recursos seja utilizados por funcionários que tenham atitudes guiadas pela fidelidade. Se esta atitude não se fizer presente, até o melhor dos sistemas vai por água a baixo. São as pessoas dos escalões mais baixos e não aquelas dos escalões mais altos que cumprem ou não as estratégias de atendimento. São eles a linha de frente da empresa. As atitudes da alta gerência obviamente afeta todos os funcionários da empresa. Se esta gerência mantiver uma posição superior isto levará os funcionários a sentirem-se insignificantes. Algumas empresas instituíram o programa de remuneração pela qualidade, baseando-se 60% na exatidão, 20% no profissionalismo (ir além das obrigações
24 para ajudar um colega) e 20% na produtividade (apenas se os dois outros critérios forem atendidos). Tem-se nestas empresas uma hierarquia gente, serviços, lucros. Quando se trata de vendas, as marcas da empresa e do produto / serviço são muito importantes. Mas elas também têm um forte efeito nas expectativas e percepções do seu cliente em relação à sua empresa. Uma marca forte, se desenvolvida durante um longo período, proporciona uma base forte para o relacionamento. Sem ela, o relacionamento quase tem que começar do zero, em cada transação. Existe um vínculo forte entre a fidelidade e a marca. Marcas altamente visíveis e positivas não podem existir sem a fidelidade do cliente, e essa fidelidade depende do relacionamento a longo prazo. O relacionamento dos clientes sendo bem gerenciado, leva esses clientes a tornarem-se fiéis e isso proporcionará a oportunidade para que a marca trabalhe. O desenvolvimento da marca exige a gravação de uma forte imagem de idéias acerca do produto nas mentes dos clientes. Essas idéias serão positivas se os clientes tiverem freqüentemente boas experiências, ao comprar e usar seus produtos ou serviços, e boas comunicações com sua empresa. A manifestação mais patente de deslealdade é quando um cliente muda de fornecedor ou marca. Às vezes isso ocorre quando seus clientes decidem que estão precisando de uma mudança e não em função de qualquer problema com aquilo que estão comprando da empresa, ou da forma como ela administra o relacionamento com eles; eles estão simplesmente buscando variedade ou especificações diferentes. Isso não pode ser evitado, embora o bom Marketing de Relacionamento possa incentivar esse cliente a voltar. As mudanças para grandes diferenças de preço também são difíceis de serem evitadas por meio do Marketing de Relacionamento, a menos que o produto mais barato seja de menor qualidade. A administração da fidelidade do cliente é um componente crítico do Marketing de Relacionamento. Em muitas empresas, a pergunta O que podemos fazer para aumentar a fidelidade do cliente? é um tema recorrente em nível de diretoria. Muitas grandes empresas juntaram-se ao grupo seleto de empresas que tentaram e testaram esquemas, enquanto muitas outras estão experimentando. A
25 exposição de clientes a convites para se associarem a esse ou aquele clube vem atingindo números recordes. Mas a fidelidade não é uma questão de jogar dinheiro em programas de marketing, produzir revistas, criar clubes ou lançar cartões de crédito, na vaga esperança de que a fidelidade seja estabelecida. A fidelidade será desenvolvida ao longo do tempo, se os parâmetros do Marketing de Relacionamento forem planejados e implementados corretamente. A fidelidade pode ser descrita como um estado metal, um conjunto de atitudes, crenças, desejos, etc. As empresas beneficiam-se do comportamento de clientes fiéis, mas isso é o resultado do estado mental deles. A fidelidade também é um estado mental relativo. Ela impede a lealdade a alguns outros fornecedores, mas não a todos, na medida em que um cliente poderia ser leal a mais de um fornecedor concorrente. Nenhuma das atitudes, crenças ou comportamentos é, em si mesma, uma condição necessária para que exista fidelidade. A fidelidade é uma composição, assim como um comportamento fiel também é. Alguns dos elementos da composição podem ser realmente triviais - para sua empresa - mas não para seu cliente. Sempre existem graus de fidelidade. Alguns clientes são mais fiéis, outros menos. A fidelidade é, portanto, desenvolvida por meio de abordagens que desencadeiam e reforçam um estado mental positivo e os comportamentos associados. O objetivo não é tornar todos os clientes fiéis, mas sim, aumentar a fidelidade daqueles clientes mais propensos a reagir. Alguns clientes são mais suscetíveis de reagir a incentivos; outros, a atendimento diferenciado proporcionado apenas para clientes leais, enquanto outros, ainda, podem reagir apenas à combinação dos dois. O intercâmbio de informações é uma das chaves para a lealdade, e fornece uma ponte crítica entre o estado mental e o comportamento. Os clientes leais são mais suscetíveis de fornecer informações para a sua empresa (porque eles confiam nela e esperam que ela use com discrição e em benefício deles). Eles esperam também que a empresa seja capaz de acessar aquela informação durante as transações com eles. A importância da tecnologia da informação, como a memória
26 corporativa da informação acerca do cliente, não pode ser exagerada. Os clientes leais também esperam receber mais informações da empresa, de forma que uma comunicação privilegiada é um elemento essencial dos programas de lealdade. A administração do Marketing de Relacionamento visa fidelidade e significa não só administrar o comportamento do cliente, mas também administrar um estado mental. Significa afetar a atitude do cliente, para fazer negócios com o fornecedor durante um período longo - não simplesmente até a próxima visita ou a próxima compra. Isso significa que uma abordagem administrada adequadamente deve levar o cliente a querer fazer mais negócios com o fornecedor ou, pelo menos, sustentar seus níveis atuais de negócios. Na implantação de uma abordagem de fidelidade, é necessário determinar, através de pesquisas, testes, quais os grupos de clientes são estrategicamente importantes para a empresa; qual é a tendência desses grupos reagirem a diferentes abordagens de marketing, vendas e atendimento e ainda, como e em que medida eles reagem e, em particular, como a lealdade deles aumenta em termos mentais e comportamentais. Essa abordagem precisa, no final, gerar resultados pela produção de melhores vendas e lucros do que seriam auferidos sem a abordagem. A palavra aumentar deve ser evitada porque às vezes as abordagens de fidelidade são necessárias para estancar uma queda de vendas ou de lucratividade. Não importa os métodos que a empresa utiliza para conquistar a fidelidade, ela tem que continuar modificando, aperfeiçoando e atualizando seu sistema para enfrentar as mutáveis exigências de seu mercado e de seus clientes. 4.2 - Identificando as Necessidades de Relacionamento dos Clientes Quando se trata de qualquer decisão empresarial importante, os bons resultados começam com o planejamento e o estabelecimento de metas. Quando se trata de estabelecer uma estratégia de Marketing de Relacionamento, isto significa, primeiro identificar as necessidades de relacionamento dos seus clientes. E envolve identificar tudo o que está sendo feito - o que não está também - que os clientes
27 valorizam, que poderia impulsionar ou impedir a sua satisfação, tanto a nível de produto como de serviço. Segmentar a base de clientes em grupos menores, segundo suas características principais, ou perfis, pode ser de grande ajuda, pois permite a melhor visualização da base total, e a definição de estratégias de comunicação e especificação de serviços diferentes, ou seja, necessidades diferentes de relacionamento. Este ponto pode ser ilustrado com o exemplo da rede bancária: alguns bancos perceberam que a crescente automatização do atendimento tem agradado aos correntistas mais jovens, ao passo que tem afastado os mais idosos, que não costumam confiar muito na tecnologia e valorizam o contato humano olhono-olho. As necessidades de relacionamento só podem ser satisfeitas se forem identificadas, assim como mudanças em atitudes da empresa que desagradem ou desapontem os clientes. Esta identificação pode ser feita respondendo as seguintes questões: Por que os clientes compram da sua empresa? Como usam os seus produtos ou serviços? De que gostam e de que não gostam em você? Como comparam sua empresa com os concorrentes? O que sua empresa faz que os agrada, aborrece ou encanta? O que os seus concorrentes fazem que os agrada? O que eles gostariam que você fizesse? As respostas a estas perguntas podem ser obtidas de várias formas e fontes. Serão mencionadas a seguir, algumas delas: Pesquisa Informal Contato pessoal direto com os clientes - Provavelmente o método mais valioso, porém mais desprezado e menos dispendioso de descobrir as necessidades de relacionamento dos seus clientes com a empresa é o
28 contato pessoal direto. Este método de administração é chamado de passeio, que significa sair do escritório para visitar e ouvir pessoalmente os clientes, em vez de confiar unicamente nos relatórios de computador ou no que os funcionários dizem. Um dos fatores chave para o sucesso da TAM é apontado como sendo a proximidade dos membros da diretoria, especialmente o presidente, Rolim Amaro, dos clientes, por diariamente acompanharem o embarque de passageiros na aeronave. Esta prática serve, entre outras coisas, para facilitar a identificação das necessidades dos clientes e atuar de forma rápida para atendê-las. Contato dos funcionários com os clientes - Uma das melhores fontes de informação sobre os clientes são as pessoas da organização que se relacionam diretamente com eles todos os dias. É necessária muita atenção para não subestimar esta fonte de conhecimento. Normalmente estes funcionários possuem uma idéia mais exata sobre o que está acontecendo e provavelmente excelentes idéias próprias sobre como solucionar o assunto. Além disso, incluí-los no processo desenvolvimento de relacionamento com os clientes fará com fiquem mais motivados a prestar um serviço com altos padrões de qualidade. Pesquisa Formal Um dos tipos de coleta de informações formais de uma empresa é o Retorno(Feedback). Ao buscar identificar as necessidades de relacionamento de seus clientes, é necessário tornar facilitar o fluxo de informações. Isto pode ser feito por enviar cartões de respostas, selados, junto com faturas, ou através de um Toll Free divulgado nas peças publicitárias. Pode ser usado também um sistema de coleta de informações, onde os funcionários da linha de frente pode colher e tabular os dados, tornando o sistema rápido e barato. Outro meio formal obter informações e através de pesquisas por telefone ou correio. No entanto, é proveitoso contar com a orientação de profissionais em sua elaboração e aplicação. A segmentação do mercado também é necessária, para localizar a base de clientes. Tentar saber tudo o que todos os seus clientes pensam não é custo-eficaz.
29 4.3 - A importância dos funcionários no processo de Fidelização Exceto quando o Marketing de Relacionamento é promovido inteiramente por meio da automação, como malas diretas e uso intensivo da Internet, ele exige a contratação das pessoas certas, e subsequente treinamento e motivação destas pessoas treinamento esse que precisa ser de excelente qualidade, e finalmente a locação dessas pessoas nas situações certas, de forma que elas possam gerenciar bem os seus clientes. Considerando que, nos sistemas de remuneração usuais, o aumento da produtividade induz ao aumento do salário real e, portanto, a elevação dos custos de manutenção de pessoal, surgem fortes pressões para a automação e a locação de pessoas apenas naqueles postos onde elas realmente agreguem valor para o gerenciamento de clientes, como por exemplo áreas de assistência técnica pósvenda e venda de campo pelo telefone. As equipes responsáveis pela administração dos clientes constituem uma categoria especial de pessoal. Muitas organizações que atendem os clientes não encaram seus clientes como clientes, considerando-os mais como casos, já para o Marketing de Relacionamento estes casos continuam sendo processados, porém com uma maior qualidade e visando mais a satisfação dos clientes. Devem ser fornecidas as instalações e recursos que possibilitam à equipe proporcionar um nível mais alto de serviço, mas, a menos que a equipe esteja treinada e motivada para trabalhar com os clientes, a empresa não auferirá nenhum benefício de longo prazo deles. Uma equipe que trabalha orientada para o relacionamento com os clientes, precisa ser composta de pessoas com um perfil específico. O consumidor final não é o único cliente da empresa. O termo clientes também inclui os funcionários da empresa. Para que desempenhem o trabalho da forma mais eficaz, eles precisam de informações, recursos, apoio e autoridade. Por isso, a motivação dos funcionários é vital para um serviço de qualidade aos cliente final. Um serviço de alta qualidade aos clientes não pode ser alcançado apenas
30 ordenando aos empregados a serem amigáveis com os clientes, providenciarem ajuda, serem seguros e merecedores de confiança. Frases vazias e falsamente amigáveis não forjam estreitas aproximações com os clientes e nem os estimulam a voltar mais vezes. Como, por exemplo, quando um empregado, automaticamente, diz pela 500ª vez no dia: Tenha um bom dia, até a próxima vez., como se fosse um gravador, pronunciando as palavras, às vezes, tão baixo que é difícil ouvi-las. Não é muito melhor para os empregados, e para a empresa, travar com clientes uma conversa amigável porque gostam de fazer assim, em vez de fazê-lo porque o chefe mandou? Neste processo de capacitação do pessoal, verifica-se nove motivadores principais: 1. Comprometimento da gerência O comprometimento por parte da cúpula e também por parte de cada gerência da organização para com o serviço de qualidade fornecido por todos os empregados é a condição mais motivadora que possa existir. O comprometimento da gerência faz aumentar uma cultura do serviço que por si só gera orgulho, produtividade e qualidade do trabalho. Dessa forma, os gerentes devem atuar como verdadeiros líderes, comunicando-se com seus empregados e ouvindo-os a fim partilhar a visão da empresa; e o presidente passa a ser um tomador de decisões estrategista e informador, pondo abaixo o papel tradicional, isolado e autocrático. Fundamentalmente, os líderes devem ajudar seus subordinados a conciliarem os objetivos pessoais com os da empresa, fazendo-os notar que a realização por parte deles de um serviço de qualidade incrementa o alcance dos objetivos organizacionais. 2. Treinamento O treinamento é essencial para um bom serviço. Quando um empregado sabe como fazer o trabalho, é mais provável que ele o faça com qualidade. O simples fato de fornecer o treinamento é motivador. O treinamento faz com que os empregados se sintam importantes. O treinamento deve abranger todos os empregados. Deve ser reforçado e repetido com periodicidade. O assunto voltará a ser abordado com mais detalhes no capítulo 10.
31 3. Elogios e Reconhecimento Em algumas empresas os únicos momentos em que os empregados conseguem atenção é quando cometem erros. Ninguém comenta seu bom trabalho. Alguns trabalham anos e anos sem nunca ter recebido um elogio. Os empregados das empresas de serviços, ainda mais aqueles que lidam diretamente com os clientes, necessitam sentir que a sua contribuição é apreciada. O reconhecimento influencia a auto-estima e a auto-estima dá à pessoa a segurança e a vivacidade que impressiona os clientes e conquista sua lealdade. Os elogios colocam os empregados numa disposição mental em que querem fazer o serviço de modo correto. Sem uma atitude positiva, qualquer treinamento será desperdiçado. 4. Espírito de Equipe Trabalhar em conjunto para realizar um objetivo válido forma o espírito de equipe e uma cultura corporativa orientada para os clientes. Um trabalhador que possa imaginar e entender um processo como um todo e consiga visualizar o objetivo final, é muito mais satisfeito e produtivo do que o trabalhador que vê somente sua parte do processo e não sabe ou não entende o objetivo a ser alcançado. 5. Orgulho O orgulho é um motivador poderoso. Uma fonte de orgulho é o retorno dos clientes. Quando um cliente volta, sorri ao empregado e compra algo, aquele empregado é motivado pelo pensamento de estar realizando um serviço de modo correto e de ser importante para a empresa. Esse tipo de motivação muitas vezes é mais eficiente do que o dinheiro para inspirar os empregados a fornecer um bom serviço, pois baseia-se na satisfação com o trabalho. 6. Recompensas Quando se recompensa os empregados, eles associam o prêmio ao que fizeram imediatamente antes; portanto, provavelmente repetirão seu desempenho. No caso dos representantes de serviços de atendimento direto a clientes, a negligência pode ser desastrosa, pois alimenta uma atitude de indiferença ou até de