CENTRO UNIVERSITÁRIO PADRE ANCHIETA CIÊNCIAS CONTÁBEIS CONTROLADORIA PROF. JOSUÉ 2012
PROFESSOR: Josué Silva CURSO: Ciências Contábeis 7º Semestre Noturno 2012 CARGA HORÁRIA SEMESTRAL: 80 horas PLANO DE ENSINO DA DISCIPLINA OBJETIVO Compreender e aplicar os conceitos da controladoria na gestão econômica e na avaliação das tendências que afetam as decisões da empresa. Desenvolver habilidade para desempenhar atividades do campo da controladoria diante das constantes transformações internas e externas da empresa. EMENTA Revisão dos conceitos de contabilidade gerencial que afetam o estudo da controladoria. Estudo da importância da controladoria no ciclo planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle da organização. Estudo das decisões e táticas de curto, médio e longo prazos. Avaliação global do resultado e análise da rentabilidade. PROGRAMA 1. CONTABILIDADE GERENCIAL E CONTROLADORIA 1.1. Nomenclatura e classificação dos custos 1.2. Margem de contribuição 1.3. A relação custo/volume/lucro 1.4. Ponto de equilíbrio, margem de segurança operacional e grau de alavancagem operacional 1.5. Custos para planejamento e controle 1.6. O preço de venda 1.7. Da contabilidade gerencial a controladoria: a evolução necessária 2. INTRODUÇÃO A CONTROLADORIA 2.1. Conceitos, objetivos e estrutura da controladoria 2.2. Funções do controller 2.3. Sistema de informação de controladoria 2.4. Valor da empresa: o foco da controladoria 3. O CICLO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, OPERACIONAL, EXECUÇÃO E CONTROLE 3.1. Análise dos cenários macro e micro econômicos 2
3.2. Definição das estratégias de curto, médio e longo prazos 3.3. O plano orçamentário - Definição, objetivos, conceitos, tipos e estrutura do orçamento 3.4. Orçamento de vendas e produção 3.5. Orçamento de materiais e estoque 3.6. Orçamento de despesas gerais 3.7. Orçamento de investimentos e financiamentos 3.8. Projeção dos demonstrativos contábeis 3.9. Controle orçamentário 3.10. Aprovação e revisões do orçamento 3.11. Definições adicionais sobre a controladoria na execução e no controle 3.12. Definições adicionais sobre as decisões de curto, médio e longo prazos 4. AVALIAÇÃO GLOBAL DO RESULTADO E ANÁLISE DA GERAÇÃO DE LUCROS 4.1. Análise financeira ou de balanço 4.2. Análise da rentabilidade 4.3. Gestão baseada no valor EVA e MVA 4.4. Análise da geração de lucros 4.5. Avaliação de desempenho setorial 4.6. Avaliação de empresas e decisão de investimentos MÉTODO DE AVALIAÇÃO 1ª Avaliação com peso 4,0 2ª Avaliação com peso 5,0 3ª Avaliação Atividades complementares com peso 1,0 METODOLOGIA DE AULA A disciplina será desenvolvida por meio de aulas expositivo-dialogadas, complementadas por discussões de leituras, debates e exercícios práticos. BIBLIOGRAFIA BÁSICA FIGUEIREDO, Sandra.CAGGIANO, Paulo Cesar. Controladoria: teoria e prática. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2008. IUDICIBUS, Sergio de. Contabilidade gerencial. 6.ed. São Paulo: Atlas, 2007. BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de custos e formação de preços: com aplicações na calculadora HP 12C e Excel. 5.ed. São Paulo: Atlas, 2008. 3
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR KASSAI, José Roberto. Retorno de investimento: abordagem matemática e contábil do lucro empresarial. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2000. WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4.ed. São Paulo: Atlas, 1996. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9.ed. São Paulo: Atlas, 2008. PADOVEZE, Clóvis Luis. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura, aplicação. 1.ed. São Paulo: Thomson Learning, 2007. 4
ÍNDICE 1 Introdução a Controladoria A Controladoria como Ciência... 6 1.1 Conceitos, Objetivos e Estrutura da Controladoria... 6 1.2 Contabilidade, Controladoria como Ciência As Raízes da Teoria Contábil.... 6 1.3 Fases da Contabilidade... 6 1.4 Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira... 7 2 O Sistema Empresa com o Objetivo da Eficácia... 11 2.1 Eficiência e Eficácia... 11 2.2 Os Subsistemas do Sistema Empresa... 12 2.3 Eficácia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados. 14 3 O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão... 16 3.1 Visão Geral da Empresa: Missão, Crenças e Valores... 16 3.2 Modelos de Gestão... 17 3.3 O Processo de Gestão... 17 3.4 O Processo de Tomada de Decisão... 18 4 Missão e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller... 21 4.1 Missão da Controladoria... 21 4.2 A Controladoria na Organização... 22 4.3 Estrutura da Controladoria... 22 4.4 Fundamentos para Implementação de uma Controladoria... 23 5 A Controladoria na Estratégia e Planejamento Estratégico... 25 5.1 Competitividade... 25 5.2 Controladoria Estratégica... 25 5.3 Planejamento Estratégico... 26 6 A Controladoria no Planejamento Operacional Orçamento Empresarial... 31 6.1 Definições... 31 6.2 Objetivos... 31 6.3 Conceitos de Orçamento... 31 6.4 Budget e Forecast... 31 6.5 O Orçamento na prática... 32 7 A Controladoria na Execução Gestão Operacional... 39 7.1 Indicadores de Atividades... 39 5
1 Introdução a Controladoria A Controladoria como Ciência 1.1 Conceitos, objetivos e estrutura da Controladoria A Controladoria tem sua caracterização sustentada por um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos à gestão econômica. Há dois enfoques que devem ser considerados: a) Na qualidade de um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios definidores no modelo de gestão e sistema empresa; b) Por ser uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. Sob esse enfoque, a Controladoria pode ser conceituada como o conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente a Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de orientá-las para a eficácia. A Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude. Pela grande interação entre a Controladoria e a Contabilidade, pode-se afirmar que a Contabilidade foi aceita pelas pesquisas que a reconhece no campo da ciência social pela escola de pensamento contábil italiano, diferente do pensamento da escola americana que busca tratar a Contabilidade mais como ferramenta administrativa utilizada pelas empresas. 1.2 Contabilidade, Controladoria como Ciência As Raízes da Teoria Contábil. A Teoria da Decisão é tida como o esforço para explicar como as decisões realmente acontecem. A tomada de decisões racionais depende de informações ou dados. A Teoria da Mensuração trabalha com o problema da avaliação dos dados e por isso é importante que estes estejam estabelecidos corretamente. A Teoria da Informação vem de acordo com o seu propósito, que é possibilitar a uma organização alcançar seus objetivos pelo eficiente uso de seus outros recursos. Em um sentido muito abrangente, a ideia de eficiência é expressa na relação entre inputs e outputs. 1.3 Fases da Contabilidade A evolução histórica da Contabilidade contribuiu para o esclarecimento das funções contábeis e de controle, bem como do permanente processo evolutivo da Ciência da Contabilidade ou Controladoria. 6
Contabilidade do Proprietário A Contabilidade do Proprietário em sua primeira fase tinha a visão de um instrumento de controle do dono do empreendimento, de tal forma que envolvia o registro ordenado das transações dos homens de negócios como proteção da riqueza. Vinda dos tempos históricos até a Revolução Industrial. Contabilidade Financeira Teve sua origem na Revolução Industrial, em consequência dos grandes negócios e da alteração pelos quais passaram a ser financiados. Surgindo como uma emergência, informações contábeis produzidas pelos relatórios (Balanço Patrimonial e Demonstração Anual de Lucros) exigidos pela sociedade capitalista com a finalidade de direcionar os investimentos nos projetos mais rentáveis. Contabilidade Gerencial A Contabilidade Gerencial, também tem origem do capitalismo industrial surgindo como um desafio ao desenvolvimento da Contabilidade Financeira para o gerenciamento industrial. A Contabilidade Gerencial criou um novo foco para a Contabilidade, além dos registros e das análises das operações financeiras para utilização da informação nas tomadas de decisões com reflexos futuros. Contabilidade de Responsabilidade Social Fase inteiramente nova no desenvolvimento da Contabilidade que deve seu nascimento à revolução social que está tendo lugar no mundo ocidental nos últimos anos. A responsabilidade social amplia a função da Contabilidade incluindo os efeitos sociais nas decisões dos negócios, assim como seus efeitos econômicos. Desta forma, a utilidade da Contabilidade como ciência social depende dos benefícios que ela pode trazer para a sociedade, que devem prevalecer sobre as vantagens que ela pode conferir para seus membros individuais. O exemplo de como a responsabilidade social pode ser inserida na Contabilidade, está na exigência de informações adicionais no Sistema de Informações Contábeis como: Balanço Social, Valor Adicionado e Balanço Ecológico. 1.4 Contabilidade Gerencial x Contabilidade Financeira A Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços, etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório. 7
A Contabilidade Financeira, presa aos princípios contábeis, é objeto de muita crítica, uma vez que nem todos os princípios utilizados são necessariamente vistos como os mais corretos em nível conceitual (princípio do custo histórico, da realização da receita, etc.,). Nesse sentido, a Contabilidade Financeira, apesar de cumprir o seu papel regulamentar, é tida como fraca conceitualmente, para fins de gerenciamento empresarial, e até indutora de erros na gestão empresarial. Figura 1.1 Comparação entre Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial (Adap. Padoveze, 2003) Fator Contabilidade Contabilidade Financeira Usuários dos relatórios Externos e internos Internos Objetivos dos relatórios. Forma dos relatórios. Frequência dos relatórios. Custos ou valores utilizados. Bases de mensuração usadas para quantificar os dados. Restrições nas informações fornecidas. Característica da informação fornecida. Facilitar a análise financeira para as necessidades dos usuários externos. Balanço Patrimonial, Demonstração dos Resultados, Demonstração das Origens e Aplicações de Recursos e Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido. Anual, trimestral e ocasionalmente mensal. Primariamente históricos (passados). Moeda corrente. Princípios Contábeis Geralmente Aceitos. Deve ser objetiva (sem viés), verificável, relevante e a tempo. Gerencial Objetivo especial de facilitar o planejamento, controle, avaliação de desempenho e tomada de decisão internamente. Orçamentos, contabilidade por responsabilidade, relatórios de desempenho, relatórios de custo, relatórios especiais não- rotineiros para facilitar a tomada de decisão. Quando necessários pela administração. Históricos e esperados (previstos). Várias bases (moeda corrente, moeda estrangeira, moeda forte, medidas físicas, índices, etc.). Nenhuma restrição, exceto as determinadas pela administração. Deve ser relevante e a tempo, podendo ser subjetiva, possuindo menos verificabilidade e menos precisão. Perspectiva dos relatórios. Orientação histórica. Orientada para o futuro, a fim de facilitar o planejamento, controle e avaliação de desempenho antes do fato (para impor metas), acoplada com uma orientação histórica para avaliar os resultados reais (para o controle posterior do fato). 8
1. Exercícios 1) Identifique: a) Argumentos para justificar que Controladoria e Contabilidade são a mesma ciência. b) Argumentos para justificar que são ciências distintas. Faça e justifique a sua visão específica entre as duas possibilidades apresentadas. 2) Uma mercadoria em estoque foi vendida por R$5.000. Considerando os seguintes valores associados à mercadoria: a) O custo contábil médio ponderado, segundo os princípios contábeis, era de R$2.500. b) Entre a data de contabilização e a da venda houve uma inflação no País de 2%. c) O custo de reposição da mercadoria no momento da venda era de R$2.590. d) O preço de vendas, estimado antes de sua realização, era de R$5.020. Construa um modelo decisório, de informação e mensuração, de tal forma que evidencie todas as etapas de realização de resultados ocorridos até a venda definitiva. 9
3) Conceitue com suas palavras o que vem a ser controle econômico. 4) Na sua opinião, o arcabouço da Contabilidade Financeira é suficiente para o processo de gestão empresarial? Por quê? Quais seriam seus pontos fortes e fracos? 5) Indique os principais pontos que diferenciam a Contabilidade Financeira e a Contabilidade Gerencial. Justifique sua opinião. 10
2 O Sistema Empresa com o objetivo da eficácia O conceito de empresa passa pelo formato de organizações empresariais que integram a sociedade de maneira ampla. A empresa é o meio pelo qual os recursos são introduzidos e processados, na produção de bens e serviços. Pelo fato da empresa representar um sistema aberto em razão de sua interação com a sociedade, tal interação cria influência nas pessoas em relação aos padrões de vida e o desenvolvimento da sociedade. Sociedade Ambiente Remoto Recursos Humanos Clima Política Entradas Clientes Materiais Equipamentos Concorrentes Energia Pessoas Informações Comunicação Ambiente Próximo Processamento Saídas Sindicatos A Empresa Produtos Bens Serviços Acionistas Cultura Tecnologia Fornecedores Comunidades Governo Educação Demografia Economia Legislação e Tributos 2.1 Eficiência e Eficácia Figura 2.1 A Empresa como Sistema Aberto (Adaptado de Padoveze, 2003) Torna-se muito importante a distinção entre a eficácia versus eficiência, como sustentáculo de que o lucro é a melhor medida da eficácia empresarial e que a empresa, como um investimento, precisa apresentar lucro para seus proprietários e para a própria comunidade....eficácia é o grau de que um predeterminado objetivo ou meta é atingido. Do ponto de vista da sociedade, a eficácia é o grau segundo o qual as organizações atingem suas missões, metas e objetivos, considerando as restrições das limitações de recursos, deve-se introduzir o conceito de eficácia dentro do processo no qual a organização maximiza seus fins com um uso mínimo de recursos. 11
Pode-se afirmar que a eficiência relaciona-se com a otimização do uso dos recursos....eficiência diz respeito a método, a modo certo de fazer as coisas. É definida pela relação entre volumes produzidos / recursos consumidos. Desta forma, para que a empresa seja eficaz no atendimento às demandas da sociedade e para cumprir sua missão, metas e objetivos, precisa eficiência no uso dos recursos, devidos eles pertencerem ao ambiente da sociedade. Dificilmente a sociedade aceitará uma organização que para ser eficaz e atingir suas metas, venha ser ineficiente no uso dos recursos. 2.2 Os Subsistemas do Sistema Empresa O sistema empresa é um dos mais complexos e a sua divisão em subsistemas pode ser enfocada de várias maneiras. Segue abaixo os principais: Subsistema Institucional Compreende a definição da missão da empresa e as convicções de seus empreendedores traduzidas de suas crenças e valores. São empresários, acionistas, sócios, enfim, empreendedores motivados por um conjunto de crenças, valores, convicções e espectativas individuais, convertidos em diretrizes que irão orientar todos os demais componentes do sistema empresa para os resultados desejados. Subsistema de Gestão É onde as decisões são tomadas. Nele se encontram o processo de gestão e as atividades de planejamento, execução e controle. Como exemplo: - Análise dos ambientes externo e interno. - Elaboração do planejamento estratégico. - Elaboração das diretrizes e políticas estratégicas. - Planejamento operacional. - Elaboração do plano operacional. - Programação das operações. - Aprovação do programa operacional. - Execução das operações e transações. - Controle. - Ações corretivas. 12
Subsistema Formal Corresponde à estrutura administrativa da empresa, de autoridades e responsabilidades. É o subsistema organizacional, onde as tarefas e atividades são agrupadas em setores, departamentos ou divisões, ou seja, o grau de descentralização desejável na qual a empresa objetiva atingir. Subsistema Social Compreende os indivíduos que fazem parte do sistema empresa, bem como toda a cultura, características e demais aspectos relacionados às pessoas. Como exemplo: - Necessidades dos indivíduos. - Criatividade. - Objetivos individuais. - Motivação. - Liderança. - Treinamento. Dentro das premissas, salientamos que o lucro é maior ou menor segundo o grau de competência empresarial, e a empresa é a reunião de especialidades humanas. Subsistema de Informação Compreende todo o conjunto de necessidades informacionais para a gestão empresarial. Dentre as inúmeras atividades executadas no âmbito da empresa, existem aquelas que objetivam basicamente a manipulação de informações. Essas atividades se caracterizam por três aspectos básicos: recebimento de dados, processamento e geração de informações. Uma outra premissa fundamental que é essencial para o funcionamento da empresa é a busca do nível ótimo de informações. Subsistema Físico-Operacional Compreende as instalações físicas e equipamentos do sistema empresa. É importante ressaltar que é no subsistema físico-operacional que as transações são executadas e os eventos econômicos acontecem. A estruturação do subsistema físico-operacional está essencialmente ligada aos produtos e serviços produzidos pela empresa. É no subsistema físico-operacional que a 13
empresa se manifesta mais claramente, mediante o conceito sistêmico de processamento de recursos para obtenção de produtos e serviços. 2.3 Eficácia e Controladoria: Planejamento e Controle com Enfoque em Resultados A eficácia pode ser a base de sustentação empresarial na gestão com o enfoque em resultados, conforme demonstrado na Figura 2.2: Lucro Representando Medida da Eficácia da Empresa Planejamento e Controle Focado nos Resultados Valor da Empresa para o Mercado Figura 2.2 Eficácia no planejamento do valor da empresa (adaptado de Padoveze, 2003) Admitindo que o lucro é a melhor medida de eficácia da empresa, a Controladoria torna-se o processo de gestão com foco nos resultados. Desta forma, todos os esforços empresariais e a missão da Controladoria devem sustentar o processo de criação de valor para o acionista, com a mensuração econômica do valor da empresa. 14
2. Exercícios 1) Explique o que podemos chamar de empresa como sistema aberto. 2) Considere como referência uma empresa que lhe seja familiar, identifique e descreva os principais componentes de cada subsistema desta empresa. 3) Conceitue eficácia e eficiência e o relacionamento no sistema empresa. 4) Tomando como referência uma rede de supermercados, analise e evidencie como as seguintes variáveis podem afetar seus negócios: tecnologia, clima, recursos naturais, sindicatos, cultura, demografia, concorrentes e sociedade. 15
3 O Modelo de Gestão e o Processo de Gestão A visão geral da empresa e organização quanto ao planejamento estratégico pode ser desenvolvida como componentes do Subsistema Institucional da empresa, com observação dos seguintes aspectos: 3.1 Visão Geral da Empresa: Missão, Crenças e Valores Declaração de Valores: As crenças e princípios fazem parte de um conjunto que servem para guiar as ações e atividades da empresa. Declaração de Visão: As fases que anunciam onde a empresa quer chegar ou traça um quadro amplo com a visão futura que se deseja para ela. Declaração de Missão: O conceito do propósito da empresa, caracterizando e definindo o que ela deve ou não fazer. Metas e Objetivos: Formalizar todas as principais metas que foram definidas para a empresa, com os objetivos a serem alcançados como cumprimento. Declaração de Visão Declaração de Missão Metas Objetivos Figura 3.1 Hierarquia do Planejamento dos Negócios (Adaptado de Padoveze, 2003) Exemplo de declaração de valores, visão, missão, metas e objetivos: Valores Johnson & Johnson A primeira responsabilidade é para com os médicos, as enfermeiras e os pacientes, as mães e as demais pessoas que usam nossos produtos e serviços. Estes devem ser de alta qualidade, com preços razoáveis e feitos ao menor custo. Nossos clientes devem ser atendidos rapidamente e ter condições de lucros justos. Somos responsáveis pelas comunidades nas quais vivemos e trabalhamos e pela comunidade mundial. Nossa responsabilidade final é para com os acionistas, porque as empresas devem gerar lucros sólidos. Visão Apple Computadores Mudar o mundo através da tecnologia. 16
Missão Elevadores Otis Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro. Metas Tornar-se líder de mercado e criar valor excepcional para nossos acionistas. Objetivos Ter 55% de participação no mercado do nosso produto principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não inferior a 20% ao ano. 3.2 Modelos de Gestão A cultura organizacional se sustenta no conceito de crenças e valores, na formação do modelo que serve para gerir a empresa, denominado de modelo de gestão podendo ser estruturado considerando os seguintes aspectos: A caracterização do processo de gestão do sistema empresa consiste em: Planejamento, Execução e Controle. Processo de avaliação de desempenho das áreas e dos gestores: Responsabilidade pelos resultados das áreas de suas responsabilidades. O processo de tomada de decisões: centralização ou descentralização. A postura dos gestores: motivação, ação de empreendedores. 3.3 O Processo de Gestão Conhecido também como processo decisório, compreendendo as fases do planejamento, execução e controle da empresa, de suas áreas e atividades. O processo é desenvolvido numa sucessão de estados de um sistema, possibilitando a transformação das entradas do sistema nas saídas objetivas pelo mesmo sistema. O planejamento deve ser dividido em duas fases: Planejamento Estratégico; Planejamento Operacional. O Planejamento Operacional incorpora uma etapa adicional, que é a que finaliza o planejamento das operações, denominada Programação. Uma das premissas do trabalho é que o planejamento é necessário. Entretanto, algumas correntes entendem que o planejamento não tem eficácia e que o mais importante é a gestão contínua das operações. 17
O Processo de Gestão PLANEJAMENTO Planejamento Estratégico Planejamento Operacional Programação Execução Controle Figura 3.2 Processo de Gestão (adaptado de Padoveze, 2003) 3.4 O Processo de Tomada de Decisão O processo de gestão é caracterizado pela constante tomada de decisões, através de uma série de procedimentos até a conclusão das decisões. No processo de gestão compreende decisões sobre os seguintes passos: Planejamento Estratégico; Planejamento Operacional; Programação: Execução; Processo de Controle. O processo de tomada de decisões utiliza analiticamente decisões básicas para sustentação desse processo com os seguintes aspectos: Objetivo: Resultado, atributo ou situação desejada, para aquilo que se pretende exercer alguma ação conseqüente. Problema: Deficiência entre a situação atual ou projetada e um objetivo determinado. Admitindo que a situação projetada pode ocorrer independente do objetivo. Resolução de Problemas: Desenvolvimento de ação que corrige a deficiência entre a situação atual ou projetada e o objetivo a ser alcançado. 18
Decisão: Escolha de uma ação determinada entre várias possibilidades. As possibilidades escolhidas podem compreender a existência de várias alternativas para execução. Elementos Essenciais no Processo de Tomada de Decisão Problema Situação Atual ou Projetada Decisão Objetivo 3.3 Elementos do processo de tomada de decisão (adaptado de Padoveze, 2003) 19
3. Exercícios 1) Tome uma empresa qualquer como referência, ou uma empresa fictícia, onde você poderia determinar o modelo de gestão e: a) Qual a atividade principal da empresa? b) Quais as crenças e valores que você procuraria introduzir nesta empresa? c) Que missão estabeleceria para ela? 2) A seguir constam várias situações em que se pode encontrar para a tomada de decisão. Descreva resumidamente para cada uma delas: o exame do problema, os diversos cursos de ação possíveis que você consegue identificar e qual a implementação da solução escolhida a ser adotada: a) Implantação de um sistema de informação de logística. b) Aquisição de uma empresa concorrente. c) Comprar à vista ou a prazo. d) Implantação de um sistema de remuneração variável. 20
4 Missão e Estrutura da Controladoria e o Papel do Controller 4.1 Missão da Controladoria A Controladoria exerce uma missão de uma unidade administrativa dentro da empresa que, através da Ciência Contábil e do Sistema de informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica do sistema empresa. O Controller e suas Funções Conforme Catelli, a missão da Controladoria é assegurar a eficácia da empresa através da otimização de seus resultados. Conforme Horngren (1985) deu a seguinte definição sobre o Controller: O Controller. O título de controller se aplica a diversos cargos na área de contabilidade, cujo nível e cujas responsabilidades variam de uma empresa para outra (...) Neste livro, o termo controller (às vezes escrito com p, comptroller, derivado do francês, compte, que quer dizer conta) significa o principal executivo da área de contabilidade administrativa. Já vimos que o controller moderno não faz controle algum em termos de autoridade de linha, exceto em seu próprio departamento. Contudo, o conceito moderno de controladoria sustenta que, num sentido especial, o controller realmente controla: fazendo relatórios e interpretando dados pertinentes, o controller exerce uma força ou influência ou projeta uma atitude que impele a administração rumo a decisões lógicas e compatíveis com os objetivos. Hekert & Willson (1963) afirma que a essência da função de Controller é uma visão proativa, permanentemente voltada para o futuro. Essencial para a compreensão apropriada da função de controladoria é uma atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplicá-los ao futuro das atividades da companhia. É um conceito de olhar para frente um enfoque analiticamente treinado, que traz balanço entre o planejamento administrativo e o sistema de controle. Hekert & Willson (1963) considera que as funções do Controller são as seguintes: A função de planejamento. A função de controle. A função de reporte. A função contábil. Horngren (1985) afirma que as funções do Controller incluem: Planejamento e controle. 21
Relatórios internos. Avaliação e consultoria. Relatórios externos. Proteção dos ativos. Avaliação econômica. 4.2 A Controladoria na Organização Francia (1991) propõe o seguinte posicionamento do Controller na organização:...o Controller deve responder ao diretor ou vice-presidente administrativo e financeiro, e tem suas funções diferenciadas do responsável pela aplicação e captação de recursos, que denomina-se tesoureiro. Presidente Vice-Presidente ou Diretor de Produção Vice-Presidente ou Diretor Administrativo Financeiro Vice-Presidente ou Diretor de Comercialização CONTROLLER Tesoureiro Figura 4.1 A Controladoria na Organização (adaptado de Padoveze, 2003) 4.3 Estrutura da Controladoria A Controladoria basicamente é responsável pelo Sistema de Informação Gerencial da empresa e sua função é assegurar o resultado da companhia. Para tanto, ela deve atuar fortemente em todas as etapas do processo de gestão da empresa, sob pena de não exercer adequadamente sua função de controle e reporte na correção do planejamento. Na figura 4.2, a questão do Sistema de Informação Gerencial vem como responsabilidade direta do Controller. Objetivando um sistema de informação integrado, a administração do Sistema de Informação Gerencial deve ter o monitoramento permanente do Controller para alcançar essa integração. 22
Controladoria Relações com Investidores Auditoria Interna Sistema de Informação Gerencial Planejamento e Controle Escrituração - Orçamento, Projeções e Análise de Investimentos. - Contabilidade de Custos. - Contabilidade por Responsabilidades. - Acompanhamento do Negócio e Estudos Especiais. - Contabilidade Societária. - Controle Patrimonial. - Contabilidade Tributária. Figura 4.2 Estrutura da Controladoria (Adaptado de Padoveze, 2003) 4.4 Fundamentos para Implementação de uma Controladoria A primeira etapa consiste em uma análise de toda a empresa, tendo como referência sua organização e os sistemas de informação existentes, para que o Controller possa fazer um diagnóstico das necessidades de informação para os modelos decisórios, de forma a estruturar seus sistemas de informações de apoio à gestão. Os seguintes elementos mínimos devem ser analisados, identificados e classificados: Estrutura organizacional; Unidades de negócios e / ou processos operacionais; Produtos e serviços, linhas de produtos; Eventos econômicos; Tecnologia e sistemas de informação. 23
4. Exercícios 1) Alguns estudiosos entendem que a Controladoria é uma posição de staff na empresa e outros defendem a sua atuação como área operacional. Tendo como referência este capítulo, faça sua análise e apresente argumentos que justifiquem sua posição sobre o assunto. 2) Dê alguns exemplos de como a Controladoria pode apoiar os gestores operacionais no processo de condução de suas atividades. 3) Alguns estudiosos entendem que a Controladoria deve situar-se hierarquicamente acima de todas as outras funções operacionais. Apresente argumentos a favor e contra esta colocação. Faça sua opção. 24
5 Controladoria Estratégica e Planejamento Estratégico A possibilidade de implantação da Controladoria Estratégica pressupõe, que seja possível de alguma maneira, que o Controller possa exercer tal papel junto com os outros executivos da empresa que tem esta responsabilidade. Todas as funções de uma empresa podem responder pelo papel estratégico; todos os funcionários precisam estar alinhados com a estratégia. Mas nem todos os funcionários têm condições de participar da elaboração da estratégia da organização. O processo da estratégia, no Planejamento Estratégico, é reservado a um pequeno grupo na organização, normalmente ao grupo de executivos que faz parte da alta direção. 5.1 Competitividade Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrência. Esta capacidade competitiva empresarial é condicionada por um amplo conjunto de fatores internos e externos à empresa. Em nível interno, a competitividade empresarial resulta, em última instância, de decisões estratégicas, através das quais são definidas suas políticas de investimento, de marketing, tecnológica, de gestão da produção, financeira, de recursos humanos etc. O objetivo de tais decisões deve atingir padrões de preço, qualidade e prazo de entrega competitiva com os padrões vigentes nos mercados atendidos pela empresa. 5.2 Controladoria Estratégica A Controladoria Estratégica pode ser definida como uma atividade do Sistema de Informação Contábil, abastecendo os responsáveis pelo Planejamento Estratégico da empresa com informações tanto financeiras quanto não-financeiras, para apoiar o processo de análise, planejamento, implementação e controle da estratégia organizacional. Dentro de tal enfoque é imperioso que o Controller faça parte da estratégia administrativa, admitindo que o sistema de informações deverá estar alinhado com as estratégias organizacionais e de negócios. Para atender a visão estratégica três elementos essenciais da administração precisam estar ajustados a esses objetivos: Percepção conhecimento da situação estratégica. Formulação escolha das estratégias apropriadas. Implementação fazer acontecer a estratégia escolhida. 25
5.3 Planejamento Estratégico O conceito de planejar está sustentado pela utilização de estratégia para aumentar as chances de sucesso de uma empresa em um mundo de negócios que muda constantemente. Planos estratégicos não garantem o sucesso. O Planejamento estratégico pode ser tão eficaz quanto às premissas que foram nele incluídas. O foco da Controladoria Estratégica é o Planejamento Estratégico. O Planejamento Estratégico tem como objetivo preparar a empresa para o que vai acontecer. Um plano estratégico é uma visão específica do futuro da empresa, que contém as seguintes descrições: - Como será o setor de atuação da empresa. - Quais os mercados em que ela irá competir. - Quais os competidores do mercado. - Quais produtos e serviços a empresa oferecerá. - Quem são e como são os seus clientes. - Que valor oferecerá a seus clientes através de seus produtos e serviços. - Quais vantagens ela terá no longo prazo. - Qual será ou deverá ser o seu porte. - Qual será ou deverá ser sua rentabilidade. - Quanto será agregado de valor aos acionistas. A estratégia da empresa decorre de seus objetivos corporativos, os quais, por sua vez, decorrem de suas metas, que estão em linha com a missão da corporação. O Planejamento Estratégico deve englobar todos os objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e interativo. Análise SWOT: A análise SWOT é uma metodologia importante no processo analítico para verificar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades: S Strenghts Forças Pontos Fortes. W Weaknesses Fraquezas Pontos Fracos. O Opportunities Oportunidades. T Threats Ameaças. Ambiente Interno (Dentro do controle da empresa): Pontos Fortes: estão ao alcance do controle do empresário, no presente. Devem ser maximizados e controlados para neutralizar os pontos fracos. Exemplos: - Experiência técnica; - Experiência administrativa; 26
- Boa rede de contatos com clientes e fornecedores; - Sistema de distribuição (Logística); - Preço comparativamente baixo; - Inovações do produto; - Inovações tecnológicas; - Embalagem; - Fluxo de caixa positivo. Pontos Fracos: estão ao alcance do controle do empresário, no presente. Na medida do possível devem ser eliminados, pois significam as fraquezas da empresa. Exemplos: - Falta de controle de matéria-prima; - Ociosidade (Falta de aproveitamento da área produtiva); - Obsolescência tecnológica (Maquinismos ultrapassados): - Colaboradores inexperientes; - Preço comparativamente alto; - Fluxo de caixa negativo; - Falta de planejamento; - Baixos níveis de estoque no pico de vendas; - Produto fraco para a demanda do mercado. Ambiente Externo (Fora do controle da empresa): Oportunidades: são fatores positivos e favoráveis ao ambiente, os quais o empresário deverá aproveitar, que torne a idéia do projeto potencialmente viável. Exemplos: - Concorrentes fracos e em pequeno número; - Acesso à matéria-prima barata; - Renda do público alvo em ascensão; - Juros baixos sobre empréstimos (Conjuntura do mercado); - Escassez do produto no local; - Demanda ascendente; - Certificação de Qualidade. Ameaças: são fatores negativos e desfavoráveis do ambiente externo e normalmente fora do controle do empresário. O objetivo é tentar evita-las diminuindo o impacto adverso no negócio. Exemplos: - Fornecedores; - Clientes; - Mercado (Conjuntura econômica); - Concorrentes; - Doenças e epidemias ameaçando os colaboradores da empresa; - Tecnologia disponível para os concorrentes; - Pirataria e Plágio, prejudicando o lucro da empresa. 27
RESUMO: 28
5. Exercícios 1) O Planejamento Estratégico não é uma técnica que se limita às grandes empresas, valendo para qualquer tipo de empreendimento. Tomando como referência as que atuam nos setores apresentados a seguir, elabore em grupo uma análise do ambiente e seu relacionamento com a empresa. a) Pequena empresa de confecção de roupas. b) Empresa de fornecimentos de alimentação para outras empresas. c) Empresas de prestação de serviços contábeis. 29
d) Empresa montadora de microcomputadores. e) Empresa de fretes e transportes. 30
6 A Controladoria no Planejamento Operacional Orçamento Empresarial 6.1 Definições Orçamento é ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, pois envolve todos os setores da empresa. Orçamento nada mais é do que colocar na frente aquilo que está acontecendo hoje. Orçar significa processar todos os dados constantes do sistema de informação contábil de hoje, introduzindo os dados previstos para o próximo exercício, considerando as alterações já definidas para o próximo exercício. 6.2 Objetivos Orçamento como sistema de autorização; Um meio para projeções e planejamento; Um canal de comunicação e coordenação; Um instrumento de motivação; Um instrumento de avaliação e controle; Uma fonte de informação para tomada de desição. 6.3 Conceitos de Orçamento Orçamento de tendências: utiliza dados passados para projeções de situações futuras. Tal prática tem dado bons resultados, pois, de modo geral, os eventos passados são decorrentes de estruturas organizacionais já existentes e, por conseguinte, há forte tendência de tais eventos se reproduzirem, considerando a introdução dos novos elementos componentes do planejamento operacional da empresa. Orçamento Base Zero: apareceu em contraposição ao orçamento de tendências. A filosofia está em romper com o passado, em dizer que ele nunca deve partir da observação dos dados anteriores, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências acaba por perpetuar. 6.4 Budget e Forecast A terminologia inglesa Budget é a mais utilizada entre as empresas transnacionais e se refere ao orçamento dentro do conceito estático. Forecast é o nome que se dá a soma dos dados reais mensais já acontecidos no período mais os dados restantes do orçamento a cumprir. 31
6.5 O Orçamento na prática A. Informações contábeis relativas ao exercício encerrado: Balanço Simplificado - 31/12/2011 Moeda - R$ ATIVO PASSIVO Circulante 117.500Circulante 98.000 Caixa 25.680Fornecedores 35.000 Bancos 22.220IR a Pagar 43.000 Duplicatas a receber 26.000Outras exigibilidades 20.000 Estoques 43.600 Não Circulante 182.500Não Circulante 202.000 Permanente 182.500Exigível a Longo Prazo 30.000 Imobilizados líquidos 182.500Empréstimos 30.000 Patrimônio Líquido 172.000 Capital social 115.000 Lucros acumulados 57.000 TOTAL 300.000 TOTAL 300.000 Composição dos Estoques correntes - 31/12/2011 M.Prima A M.Prima B Unidades 2.200 7.600 Preço de Custo/unidade 4,40 3,70 Produto Acabado Alfa: Unidades 400 Preço/unidade 14,50 B. Dados projetados para 2012 1. Previsão de vendas 2012. Vendas anual em unidades Produto Alfa : 7.500unidades. Preços de venda (inalterados para todo o ano) Produto Alfa: 58,00 /unidade 32
2. Política de estocagem A política de estocagem é manter os seguintes níveis de estoques, em 31/12/12:.Estoque de produtos acabados: estoque mínimo equivalente tas para o exercício de 2012 11% das vendas previs-. Estoque de matérias-primas: 2.700 unidades de "A" 7.400 unidades de "B" Método de avaliação de estoques: Médio 3. Preço de Compra por Kg. de Matéria Prima 4. Padrões de Produção Bruto M.Prima "A" 3,60 M.Prima "B" 3,20 Para estimar as necessidades de matéria-prima e mão-de-obra do produto acabado Alfa, em 2012, o Departamento Industrial fixou os seguintes padrões: (consumo de insumos para fabricação de uma unidade do produto acabado Alfa):.Consumo de Matéria-prima Produto Alfa: 2,40unidade de MP. A e 3,12unidades de MP. B. Consumo de Mão-de-Obra Direta Produto Alfa: 3,59horas de MOD O preço unitário da MOD para todo o ano de 2012,é igual a R$ 4,20 / hora Custos Fixos: R$ 120.000,00 Deste valor se referem a depreciação o valor: R$ 35.000,00 5. Despesas Operacionais As despesas operacionais (administrativas, comerciais e financeiras) estão orçadas em R$ 20.000 para o ano de 2012 6. Investimentos em Máquinas Compra de Máquinas no valor de R$ 20.000,00em 2012. As máquinas só começarão entrar em funcionamento em janeiro de 2013, portanto não há depreciação para esses novos investimentos previstos em máquinas para 2012. 33
7. Políticas Financeiras. Recebimento de Clientes Condições de recebimento para 2012 Recebimento no próprio trimestre 75% Recebimento no trimestre subseq. 25% Para elaboração do Orçamento de Caixa, as vendas previstas obedecerão a seguinte distribuição, em 2012: 1. Trimestre 130.500,00 2. Trimestre 108.750,00 3. Trimestre 87.000,00 4. Trimestre 108.750,00 435.000,00 - O saldo das duplicatas a receber, do balanço 31/12/2011, serão recebidas no primeiro trimestre do ano subsequente. - Pagamentos de Matéria-Prima, Mão-de-Obra, Custos Fixos e Despesas Operacionais serão iguais nos trimestres do ano (lineares). - As compras de matéria-prima serão pagas 50% no próprio trimestre e 50% no trimestre subsequente; as duplicatas a pagar, do balanço de 31/12/2011, serão pagas no primeiro trimestre subsequente. - A mão-de-obra direta, os custos fixos e as despesas operacionais serão pagos dentro do próprio trimestre.. Pagamentos de compra de ativo fixo. Pagamento de Imposto R$ 10.000,00 serão pagos no segundo trimestre e R$ 10.000,00 serão pagos no quarto trimestre - os impostos a pagar do balanço de 31/12/2011 serão pagos em parcelas trimestrais iguais, em 2012. 8. Informações complementares para elaboração do balanço patrimonial de 31/12/2012 - As outras exigibilidades, empréstimos a longo prazo e capital social e bancos ficarão inalterados. 34
Pede-se: Montar o Orçamento Empresarial Produto Alfa Total 1. PREVISÃO DE VENDAS Unidades $ TOTAL Previsão de Vendas + Estoque Final - Estoque Inicial = Produção Necessária 2. PLANO DE PRODUÇÃO Prod. Alfa 3. ORÇAMENTO DO CUSTO DE PRODUÇÃO 3.1 Consumo de Matéria Prima Produção Consumo TOTAL Mat.Prima A: (Prod. Alfa) Total M.P. A Mat.Prima B: (Prod. Alfa) Total M.P. B unid. unid. unid. unid. 3.2 Posição de Estoque de Matéria Prima Matéria Prima "A" Unidades $ TOTAL Estoque Inicial de M.P.A (+) Compras (=) Sub.total ( - ) Consumo (=) Estoque Final Matéria Prima "B" Unidades $ TOTAL Estoque Inicial de M.P.B (+) Compras (=) Sub.total ( - ) Consumo (=) Estoque Final 3.3 Custo de Matéria-Prima Produto Alfa Unidades $ Total Mat. Prima A: Mat. Prima B: Custo da Matéria Prima Custo unitário da Matéria Prima Custo total da Matéria Prima 35
3.4 Custo da Mão de Obra Direta Unidades Horas TOTAL Produto Alfa Preço Unitário Custo da Mão de Obra Direta Custo unitário da Mão de Obra Direta Custo Total da Mão de Obra Direta 3.5 Custo unitário de Produção Matéria-prima MP Mão-de-obra direta MOD Total Alfa 3.6 Custo Variável dos Produtos Vendidos Estoque Inicial (+) Produção SUB.TOTAL ( - ) Custo Variável Estoque Final Unidades $ Total (=) Receita Liquida (-) Custo Variável (=) Margem de Contribuição (-) Custos Fixos (-) Despesas Operacionais Lucro Operacional (-) Imposto de Renda (34%) Lucro Líquido 4. DEMONSTRATIVO DO RESULTADO PROJETADO PROD. Alfa TOTAL 36
Caixa - Saldo Inicial RECEBIMENTOS * Vendas a vista * Vendas a prazo Total dos Recebimentos Total do Disponível 5. ORÇAMENTO DE CAIXA 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Trim TOTAL PAGAMENTOS * Compra a vista * Compra a prazo * Salários * Custos Fixos * Despesas Operacionais * Impostos * Compras Máquinas Total dos Pagamentos Caixa - Saldo Final 6. DADOS PARA O BALANÇO PROJETADO 6.1 Duplicatas a Receber valor Saldo Balanço anterior (+) Vendas (-) Recebimentos-Cobrança (=) Saldo projetado 6.2 Estoques Estoque final de Prod. Alfa Estoque final de M.P. A Estoque final de M.P. B (=) Saldo projetado quant. c. unit. valor 6.3 Imobilizados Líquidos valor Saldo anterior (+) Compras (-) Depreciação (=) Saldo projetado 6.4 Fornecedores valor Saldo anterior (+) Compras (-) Pagamentos (=) Saldo projetado 37
6.5 Lucros Acumulados valor Saldo Balanço Anterior (=) Lucro do Exercício 6. BALANÇO PROJETADO ATIVO PASSIVO Circulante Caixa Bancos Duplicatas a Receber Estoques Não Circulante Imobilizados líquidos Circulante Fornecedores IR a Pagar Outras Exigibilidades Não Circulante Exigível a Longo Prazo Empréstimos Patrimônio Líquido Capital Lucros Acumulados TOTAL TOTAL 38
7 A Controladoria na execução Gestão Operacional 7.1 Indicadores de Atividades Os Indicadores de Atividades procuram evidenciar o grau de operação da empresa, através dos dados que compõem o Balanço Patrimonial e a Demonstração de Resultados. O resultado dos indicadores é obtido dos cálculos inter-relacionados com as transações e saldos expressos nas demonstrações financeiras. Os indicadores representam em números os resultados das políticas Econômico-Financeiras implementadas da empresa, que resultam no fluxo de caixa e no fluxo contínuo das atividades operacionais, além da produtividade dos Ativos da empresa. Prazo Médio de Recebimento FÓRMULA DE CÁLCULO Prazo Médio de Recebimento = Clientes (Duplicatas a Receber) x 360 dias Receita Operacional Bruta Prazo Médio de Recebimento = $ 4.664.727 x 360 dias. = 51 dias $ 32.926.279 Objetivo e Significado O Indicador de Prazo Médio de Recebimento demonstra o tempo médio que a empresa demora a receber suas vendas diárias, ou seja, nesse caso, demora 51 dias para transformar em moeda corrente o valor da venda de um dia, revelando que a carteira é composta por 51 dias de venda. Parâmetro de Comparação Por falta de bons indicadores no mercado, cada empresa pode ter realidade diferente da outra, o que acaba servindo como parâmetro é o tipo de produto e a característica do setor, ou ainda como a empresa consegue financiar seus clientes. O número de parcelas que a empresa concede no pagamento das vendas reflete diretamente no prazo médio de recebimento. A comparação com o setor e concorrência, serve para demonstrar como a empresa está em relação ao contexto setorial, com os concorrentes e ainda se as políticas de crédito praticadas estão dando resultados esperados. 39
Prazo Médio de Pagamento FÓRMULA DE CÁLCULO Prazo Médio de Pagamento = Fornecedores (Duplicatas a Pagar) x 360 dias Compras Brutas de Materiais e Serviços Prazo Médio de Recebimento = $ 1.166.950 x 360 dias. = 37 dias $ 11.297.316 Objetivo e Significado O Indicador de Prazo Médio de Pagamentos demonstra o tempo médio que a empresa demora a pagar seus fornecedores de materiais e serviços, ou seja, nesse caso, demora 37 dias para pagar o valor das compras, revelando que os fornecedores vêm financiando as compras da empresa em média durante 37 dias conforme cálculo acima. Parâmetro de Comparação Pode-se notar que cada setor pratica prazos diferentes, ficando como tentativa a busca de que os prazos estejam em torno de 30 dias. O efeito inflacionário e os riscos do mercado influenciam na taxa de custo financeiro embutida no preço a prazo, levando tal prática a dificultar o aumento dos prazos médios de compras. Giro do Estoque Objetivo e Significado FÓRMULA DE CÁLCULO Giro do Estoque = Custo dos Produtos Vendidos Estoques Totais Giro do Estoque = $ 16.462.280. = 2,95 vezes $ 5.585.279 Na condição de Indicador de produtividade operacional e da eficiência dos valores incorporados ao estoque de materiais e produtos, indica a velocidade com que o estoque se transforma em venda, mostrando a quantidade de vezes que o estoque girou durante o exercício social. Nesse exemplo, indica que o estoque foi renovado 2,95 vezes, ou que o estoque foi suficiente para atender as vendas em cerca de 4 meses. 40
O indicador pode ser transformado em dias, significando quantos dias, em média, os custos permaneceram em estoque. FÓRMULA DE CÁLCULO Dias de Custo em Estoque = 360 dias. Giro do Estoque Dias de Custo em Estoque = 360 dias. = 122 dias 2,95 Os dados possibilitam conhecer que os valores do estoque são suficientes para 122 dias de produção e vendas. Parâmetro de Comparação O Padrão Setorial acaba sendo a referência mais importante para que a empresa possa medir sua eficiência, ao aplicar os novos conceitos de administração de produção com estoque zero, aumentando significativamente a rotatividade. O tipo de produto, o setor e a atividade, industrial ou comercial tem grande importância nos indicadores de rotação de estoques. Ciclos mais longos significam estoques maiores e menor rotação. Ciclo Operacional e Ciclo Financeiro: Os Índices de Atividade demonstram como está estruturado o Capital de Giro, podendo ainda ser útil como indicador em número de dias do prazo médio em que se desenvolve os processos produtivos, comerciais e financeiros da empresa, revelando o tempo médio necessário para: produzir, vender e receber as vendas. Construindo com esses dados o Ciclo Operacional. Uma maneira fácil e objetiva de obter o ciclo operacional é somando, o prazo médio de estocagem com o prazo médio de recebimento em dias, conforme segue: CICLO OPERACIONAL Ciclo Operacional = Prazo Médio de Recebimentos + Prazo Médio de Estocagem Ciclo Operacional = 51 dias + 122 dias = 173 dias O prazo médio de pagamento das compras serve como financiamento dos estoques, de tal forma que o ciclo financeiro é o ciclo operacional deduzido do prazo médio de pagamentos. CICLO FINANCEIRO Ciclo Financeiro = Ciclo Operacional (-) Prazo Médio de Pagamento Ciclo Financeiro = 173 dias ( - ) 37 dias = 136 dias 41
O tamanho do Ciclo Operacional e Financeiro significa a necessidade de recursos para financiamento das operações, portanto quanto menor, melhor para a saúde financeira da empresa. Giro do Ativo Objetivo e Significado GIRO DO ATIVO Giro do Ativo = Receita Operacional Líquida Ativo Total Giro do Ativo = $ 26.302.524 = 1,39 vezes $ 18.937.396 O Giro do Ativo é o indicador que mostra a velocidade com que o investimento total se transforma em volume de vendas. As vendas representam a transformação do capital e do esforço humano em receitas e quanto mais rápido for o ciclo operacional, maior as possibilidades de conseguir a rentabilidade. Dentro do conceito de finanças, os recursos são aplicados na busca de produtividade do capital investido, e quanto maior o giro do ativo total maior a produtividade financeira do capital. No exemplo o ativo total girou 1,39 vez, durante o ciclo operacional, igual a um ano, tendo o volume de vendas gerado 139%, ou seja 1 vez mais 39% do ativo total. Parâmetro de Comparação O Padrão Setorial é o parâmetro indicativo que a empresa deve ter como referência, mas quanto maior for o indicador, maior será a eficiência dos ativos da empresa, podendo significar maior rentabilidade do capital investido. As empresas comerciais devem ter indicadores de giro do ativo maiores que as empresas industriais, que também são diferenciadas pelo ciclo de produção de cada atividade. Os ciclos mais longos exigem mais ativos, tornando o giro menor. 42