MAPA ESTRATÉGICO MATERIALIZE A ESTRATÉGIA DA SUA ORGANIZAÇÃO

MAPA ESTRATÉGICO MATERIALIZE A ESTRATÉGIA DA SUA ORGANIZAÇÃO

SUMÁRIO Introdução...3 BSC como ponto de pareda...5 O mapa estratégico...9 PerspecEva Financeira...11 PerspecEva de Mercado...12 PerspecEva de Processos...13 PerspecEva Aprendizado e Crescimento...14 Conclusão...15 Considerações Finais...17 A Novociclo...18

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO A elaboração de um Plano Estratégico (PE) é bastante difundida na práeca, sendo uma das primeiras frentes de ação para explicitar os planos de futuro de uma empresa e para iniciar um processo de captação de recursos financeiros. Sua função deve ser chamar os envolvidos para ação, explicitar responsabilidades e servir como ferramenta de gerenciamento de riscos inerentes ao empreendedorismo. Dessa forma, o planejamento estratégico, similarmente a um mapa, deve apresentar aonde se quer chegar e descrever a rota a ser seguida para alcançar tal posição, embora não seja capaz de eliminar seus riscos. É, portanto, um instrumento direcionador do negócio (SAHLMAN, 1997). Para colocar esse planejamento estratégico em práeca, são uelizadas diversas ferramentas de gestão, entre elas o BSC Balance Scorecard, que se ueliza do Mapa Estratégico para promover uma visão integrada de todo o planejamento da empresa e conduzir as ações dos tomadores de decisões por meio de uma ferramenta intuieva e de fácil interpretação. 4

BSC PONTO DE PARTIDA

O BSC O Balanced Scorecard é um sistema de planejamento e gerenciamento uelizado para alinhar as aevidades e a estratégia da organização e monitorar a performance organizacional na perspeceva estratégica. Idealizado para elevar a compeeevidade, aumentar a lucraevidade e garaner produtos e serviços de qualidade, o BSC permite que se traduza os objeevos organizacionais em dados tangíveis e mensuráveis, facilitando o acompanhamento do desempenho da empresa por meio de indicadores de desempenho. 6

O BSC O BSC trabalha com quatro dimensões que, quando integradas, se traduzem em uma visão unificada da empresa, permiendo aos gestores compreender suas correlações e ideneficar como uma aevidade impacta na outra, levando aos resultados globais do negócio. 7

O BSC Estas dimensões são uelizadas no momento de alinhar os objeevos estratégicos da organização, fazendo com que eles trabalhem de forma sincronizada na obtenção de melhores resultados. Falaremos mais sobre elas adiante. As lógicas de determinação dos objeevos por dimensão e de alcance destes objeevos é demonstrada abaixo: 8

O MAPA ESTRATÉGICO

MONTANDO O MAPA ESTRATÉGICO Os objeevos estratégicos da organização definidos nas etapas anteriores são priorizados e desenados à sua respeceva dimensão do BSC, sinalizando- se a relação de dependência entre eles compondo o Mapa Estratégico. 10

PERSPECTIVA FINANCEIRA A perspeceva financeira do mapa estratégico idenefica as variadas fontes de receita da organização sejam elas vindas de novos negócios ou de clientes atuais que produzem receita recorrente. Além disso, estabelece o equilíbrio entre receitas, custos e despesas, determinando a lucraevidade da empresa e permiendo um planejamento financeiro mais asserevo. 11

PERSPECTIVA DE MERCADO Olhando para o mercado, como a organização quer ser vista pelos clientes? Nesse ponto vale avaliar: Sua oferta de serviços ou produtos é compreensível e relevante? Como anda o seu relacionamento com seus clientes? A produção está de acordo com o que tenho oferecido ao mercado? Estruturando esses três pilares, ganha- se em relevância para a marca e a saesfação do cliente, podendo atrair novas oportunidades de negócio. 12

PERSPECTIVA DE PROCESSOS Nessa etapa, a empresa define os papéis e responsabilidades de cada setor da organização, permiendo a visualização de como a integração desses setores acontece e como ela impacta nos resultados. As métricas estabelecidas aqui, são a base para a política de remuneração por desempenho. 13

PERSPECTIVA APRENDIZADO E CRESCIMENTO Nessa etapa, a empresa estabelece como a organização atuará para se desenvolver e fortalecer sua cultura. É hora de avaliar o capital humano, o capital organizacional, os processos e as roenas em busca de pontos de melhoria. Outro aspecto que deve ser tratado nessa perspeceva é a gestão da informação, prevendo a implementação de soowares, invesementos em inteligência compeeeva e o aumento da asserevidade na tomada de decisões 14

CONCLUSÃO

CONCLUSÃO Em cada perspeceva são levantados os fatores de sucesso da empresa e como eles se conectam entre si, visando o alcance das metas globais. Em seguida, são determinados os indicadores de performance (KPIs), que servirão para o monitoramento do desempenho da empresa na execução de seus planos de ação e dos projetos estratégicos internos, que determinarão a alocação de recursos pessoais e materiais. Os indicadores são acompanhados através de um painel de desempenho, que traz os objeevos, indicadores, metas e ações a serem executadas para que a empresa aenja seus resultados com execelência. 16

CONSIDERAÇÕES FINAIS Recentemente lançamos um material educaevo sobre a análise SWOT, que antecede o processo de criação do Mapa Estratégico. A análise SWOT fornece insumos valiosos para a criação do mapa, que por sua vez, será a base para a criação de indicadores de desempenho. Acompanhe nossas publicações para ter acesso aos novos materiais que compõe o planejamento estratégico. Análise mercadológica e interna - SWOT Mapa Estratégico KPIs Projetos Estratégicos Internos Orçamento Empresarial Metas Disponibilização / alocação de recursos 17

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