MILENA SHIKASHO SUELEN RODRIGUES BARÃO

FUNDAÇÃO DE ENSINO EURÍPIDES SOARES DA ROCHA CENTRO UNIVERSITÁRIO EURÍPIDES DE MARÍLIA UNIVEM CURSO DE ADMINISTRAÇÃO MILENA SHIKASHO SUELEN RODRIGUES BARÃO AS DIFERENTES REALIDADES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: DA ATIVIDADE RURAL PARA A INDÚSTRIA. MARÍLIA 2007

MILENA SHIKASHO SUELEN RODRIGUES BARÃO AS DIFERENTES REALIDADES DO PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO: DA ATIVIDADE RURAL PARA A INDÚSTRIA. Trabalho de curso apresentado ao Curso de Administração da Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha, Mantenedora do Centro Universitário Eurípides de Marília UNIVEM, como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração com habilitação em Administração de Empresas. Orientadora: Prof a. Dr a Giuliana Aparecida Santini Pigatto MARÍLIA 2007

SHIKASHO, Milena; BARÃO, Suelen Rodrigues. As Diferentes Realidades Do Planejamento, Programação E Controle Da Produção: Da Atividade Rural Para A Indústria. l/ Milena Shikasho; Suelen Rodrigues Barão;Prof a. Dr a Giuliana Aparecida Santini Pigatto.. Marília, SP: 2007. 68 f. Trabalho de Conclusão de Curso - Centro Universitário Eurípides de Marilia - Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha. 1. Planejamento, 2. Atividade Industrial. 3. Programação e Controle da Produção CDD: 658.5

"De todos os caminhos que conduzem à riqueza, os mais seguros são a perseverança e o trabalho." Luis Reybaud

SHIKASHO, Milena e BARÃO, Suelen Rodrigues. As diferentes realidades do planejamento, programação e controle da produção: da atividade rural para a indústria. 2007. 68 f. Trabalho de Curso (Curso de Administração) - Fundação de Ensino Eurípides Soares da Rocha, Mantenedora do Centro Universitário Eurípides de Marília, UNIVEM, 2007. RESUMO O presente trabalho reúne as principais ferramentas do Planejamento Programação e Controle da Produção (PPCP), como a Gestão dos Estoques, Planejamento da Capacidade entre outros. A reunião das informações de forma clara e objetiva contribuiu para alcançar o objetivo proposto, sendo este, a comparação do PPCP da indústria com a atividade rural. O PPCP foi abordado como ferramenta de extrema importância, face ao peso econômico gerado pela área de produção em qualquer segmento, até mesmo uma empresa agrícola. O contraste apresentado através da comparação entre as atividades demonstra as diferentes formas de abordagem e aplicação do PPCP, na busca pela eficiência e eficácia em meio à concorrência tão acirrada do mercado. Palavras-chave: Planejamento, Programação e Controle da Produção; Atividade Industrial; Atividade Rural.

ÍNDICE DE TABELAS TABELA2.1 - Método de Gantt exemplo de fabricação de livro...18 TABELA2.2 - Demanda de Sapatos...31 TABELA2.3 - Demanda x Produção Estratégica com Estoques...31 TABELA3.1 - Classificação das matérias-primas...35 TABELA3.2 - Compras Ano Safra 2007/2008...46 TABELA3.3 - Planejamento de Plantio 2007 em andamento...54 TABELA3.4 - Quantidade de Produção Pulverizadores Costais e Máquinas Lavadoras...56 TABELA3.5 - Capacidade dos Produtos Automotrizes e Tratorizados...56 TABELA3.6 Previsão Trimestral de Janeiro a Março de 2008...58

ÍNDICE DE FIGURAS FIGURA 1.1 - O PPCP e suas inter-relações na Administração da Produção...11 FIGURA 1.2 - Fluxograma do Lançamento de Produto...12 FIGURA 2.1 - Horizonte de incertezas...17 FIGURA 2.2 - Tipos de estoques...21 FIGURA 2.3 - Principais elementos da gestão da demanda...25 FIGURA 2.4 - Utilização e Eficiência...28 FIGURA 2.5 - Estratégias de antecipação e acompanhamento da demanda pela capacidade.30 FIGURA 3.1 - Programação de aplicação dos insumos agrícolas...36 FIGURA 3.2 - Produto em processo...38 FIGURA 3.3 - Colheita mecânica e processo de secagem no terreiro...38 FIGURA 3.4 - Principais Produtos da Máquinas Agrícolas Jacto....41 FIGURA 3.5 - Processo de Planejamento das Necessidades Matérias Fazenda Recreio...47 FIGURA 3.6 - Procedimentos do Planejamento, Programação e Controle da Produção da Jacto...48

ÍNDICE DE GRÁFICOS GRÁFICO 3.1 Distribuição da Produção...57

SUMÁRIO INTRODUÇÃO...8 1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS PROPOSTOS...9 1.1 Justificativa da Pesquisa...10 1.2 Metodologia...13 2 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO....15 2.1 O Sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção....15 2.1.1 Gestão de Estoques...19 2.1.1.1 Função dos Estoques e os Diferentes Tipos...20 2.1.1.1.1 Estoques de Matérias-Primas...21 2.1.1.1.2 Estoques de produto em processo...21 2.1.1.1.3 Estoques de produto acabado...22 2.1.2 Planejamento das Necessidades Materiais...22 2.1.3 Ferramentas do MRP...23 2.1.4 Gestão de Demanda...24 2.1.5 Planejamento de Capacidade...26 2.1.5.1 Como Medir a Capacidade...26 2.1.5.2 Capacidade Teórica e Efetiva...28 2.1.5.3 Planejamento de Capacidade no Longo Prazo...29 2.1.5.4 Planejamento de Capacidade no Curto Prazo...30 3 APLICAÇÕES DO PPCP: DA ATIVIDADE RURAL PARA A INDÚSTRIA...33 3.1 Gestão de Estoques...33 3.1.1 Fazenda Recreio...33 3.1.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A...39 3.2 Planejamento das Necessidades de Materiais...44 3.2.1 Fazenda Recreio...44 3.2.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A...47 3.3 Gestão da Demanda...50 3.3.1 Fazenda Recreio...50 3.3.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A...51 3.4 Planejamento da Capacidade...52 3.4.1 Fazenda Recreio...52 3.4.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A...55 CONCLUSÃO...59 REFERÊNCIAS...62 ANEXO...64

8 INTRODUÇÃO O presente trabalho de curso tem por objetivo relatar de maneira simples e objetiva as diferentes realidades do Planejamento, Programação e Controle da Produção, o PPCP. Para isso foram pesquisados e discriminados as principais características desse sistema e seu principal papel. Atualmente a competição é altamente acirrada em todos os setores e, principalmente, entre empresas de diferentes portes: pequeno, médio e grande porte. Cada empresa encontra a sua forma de organização interna para responder à competição, quer seja, estabelecendo controles gerenciais, quer seja, fazendo uma administração e produção informal. Porém, para manter-se no mercado faz-se necessário um esforço maior no desenvolvimento de novas tecnologias e novos pensamentos, ligando-as à principal base: a satisfação do cliente. Por isso, a necessidade de trabalhar com ferramentas como o PPCP, que auxilia nessa ligação como um cérebro dentro da organização. Assim, o principal objetivo deste trabalho será o de apresentar a funcionalidade do sistema de PPCP, comparando-se duas empresas de um mesmo setor - agropecuário, porém, de segmentos diferentes. Será comparado o PPCP de uma empresa já muito bem estruturada, que possui sistema de PPCP centralizado dentro da organização, com o de uma empresa rural, onde não há uma estrutura formal do sistema, porém, existem controles que suprem sua inexistência.

9 1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E OBJETIVOS PROPOSTOS O presente trabalho apresentará as principais ferramentas do Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), que é parte integrante e de grande valor da Administração da Produção. As ferramentas do PPCP, na sua forma teórica serão desenvolvidas para servirem de base, parâmetro de avaliação e comparação entre duas empresas, a Fazenda Recreio e Máquinas Agrícolas Jacto S/A. O trabalho está dividido em quatro capítulos. No primeiro capítulo, é apresentado o tema do trabalho, demonstrando as razões para a sua elaboração e os objetivos da pesquisa. A apresentação da metodologia a ser utilizada também é abordada neste capítulo. No segundo capítulo é realizada a discussão teórica, ou seja, a apresentação das teorias existentes que regem o sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), que compõe a área da Administração da Produção. No terceiro capítulo será trabalhada a pesquisa descritiva; é neste momento que o trabalho ganha corpo. Será realizada a comparação entre as duas empresas, utilizando-se do conhecimento teórico do capítulo dois. Será comparado o PPCP de uma empresa já muito bem estruturada, a Máquinas Agrícolas Jacto S/A, localizada no município de Pompéia (SP), que possui setor de PPCP centralizado dentro da organização, com o de uma empresa rural, a Fazenda Recreio, localizada no município de Vera Cruz (SP), onde não há uma estrutura formal do setor, porém existem controles que suprem sua inexistência. No quarto e último capítulo será abordada de forma conclusiva as respostas encontradas para os objetivos iniciais propostos.

10 1.1 Justificativa da Pesquisa Esse trabalho justifica-se em um primeiro momento, pela importância atribuída, na administração moderna, com relação à utilização do PPCP e de suas ferramentas. Segundo Chiavenato (1990, p. 21): Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as empresas não produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e controlar adequadamente sua produção. Para isto existe o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP). O PPCP visa aumentar a eficiência e a eficácia da empresa. A principal função do PPCP é aumentar a eficiência e eficácia do processo produtivo da empresa. Ao desenvolver as suas funções, o PPCP mantém uma rede de relações com as demais áreas da empresa. As inter-relações entre o PPCP e as demais áreas da empresa se devem ao fato de que o PPCP procura utilizar racionalmente os recursos empresariais, sejam eles materiais, humanos, financeiros etc. Conforme figura 1.1. a seguir:

11 FIGURA 1.1 - O PPCP e suas inter-relações na Administração da Produção Fonte: Martins e Laugeni (2006) Como se pode perceber, o PPCP é a estrutura central capaz de alinhar o fluxo de informação e materiais dentro da organização. O ponto de partida deste emaranhado de informações parte do mercado, ou seja, do consumidor. É ele quem definirá, através dos seus desejos, o que está disposto a consumir; o Marketing traduzirá tais informações na forma de produto ou serviço para que o setor de engenharia possa desenhar e transformar o desejo em algo tangível. A engenharia, após a conclusão do projeto, detalha os componentes necessários à construção (criação) do produto, define sua estrutura, desenvolve o processo produtivo e libera tais informações ao setor de compras e, finalmente, inicia-se o processo de contato com fornecedores, com a logística e abastecimento da fábrica. A construção de um produto ocorre através da Engenharia de Processo, partindo das especificações técnicas exigidas legalmente, apuram-se os custos e preço de venda

12 compatível, ocorre a construção do lote piloto, compras de máquinas e materiais, criação do processo produtivo em escala e a partir deste momento o produto fabricado será distribuído. Abaixo na figura 1.2, Fluxograma das principais funções: Identificação das necessidades (pesquisa de mercado) Engenharia (especificações técnicas e legais estrutura e amostra) Custos e Preço de Venda Engenharia Processo (lote piloto) Compras: materiais (MRP) e técnicas (máquinas/ equipamentos) Marketing Material promocional, manuais etc Processo produtivo Distribuição Pós venda FIGURA 1.2 Fluxograma do Lançamento de Produto Fonte: Elaboração das autoras (2007) Uma vez abastecida dos componentes necessários à feitura do produto, inicia-se a produção do bem, que é posteriormente entregue ao mercado através das vendas. O PPCP, em todos os momentos, tem a função de fornecer suporte no fluxo de todas as informações e materiais, no momento em que o departamento de marketing traduziu os desejos em bens, o PPCP se preparou para dar assistência ao andamento e conclusão deste projeto, reunindo eficácia e eficiência ao desenvolvimento deste produto. Fica claro, neste momento, a importância do PPCP dentro das organizações, o que leva à elaboração do presente trabalho.

13 Além disso, soma-se a relevância de contrapor dois sistemas de PPCP, ou seja, de empresas que produzem produtos bastante diferentes, com distintas tecnologias. Na verdade, sua justificativa é por contribuir com pequenos e médios produtores, de evidenciar que esse sistema não é somente adequado às grandes empresas, sendo possível sua implementação em qualquer outra estrutura produtiva. 1.2 Metodologia O presente trabalho emprega como metodologia de elaboração a Pesquisa Descritiva. Antes, porém, de se iniciar a explanação sobre o método a ser utilizado, é necessário, mesmo que em breves palavras, definir conceitos de Pesquisa e seus vários métodos, inclusive o Descritivo. imprescindíveis: De acordo com Cervo (2002, p.63), a pesquisa possui três elementos A pesquisa parte, pois, de uma dúvida ou problema e, com o uso do método científico, busca uma resposta ou solução. Os três elementos são imprescindíveis, uma vez que a solução poderá ocorrer somente quando algum problema levantado tenha sido trabalhado com instrumentos científicos e procedimentos adequados. Também para Köche (1997, p.122), o planejamento de uma pesquisa depende: Tanto do problema a ser investigado, da sua natureza e situação espaçotemporal em que se encontra, quanto da natureza e nível de conhecimento do investigador. Isso significa que pode haver um número sem fim de tipos de pesquisa. Dentre os tipos de pesquisa apresentados pelas bibliografias utilizadas como base, para a elaboração do trabalho, é possível identificar: 1. Pesquisa Bibliográfica; 2. Pesquisa Experimental;

14 3. Pesquisa Descritiva; 4. Estudos Exploratórios; 5. Resumo de Assunto; 6. Seminário de Estudos. A pesquisa descritiva deve ser planejada, pois, sua base é a observação dos fatos no seu cotidiano, deve, portanto, ter caráter cronológico bem definido e orientado, para que seja precisa sua correlação entre os demais acontecimentos. A pesquisa descritiva serve para observar os fatos reais e confrontá-los com a orientação teórica sobre o assunto, tal procedimento agrega conhecimento através da observação cotidiana do problema. Neste trabalho, a pesquisa descritiva será organizada a partir do estudo de casos entre duas empresas selecionadas, visando a oportunidade de confrontar o comportamento do PPCP entre estruturas diferentes, setores diferentes e o mais interessante, portes diferentes. De um lado a empresa de porte médio para o segmento, Máquinas Agrícolas Jacto S/A, como atividade principal e objeto do trabalho, a fabricação de máquinas e implementos agrícolas, de outro lado, a Fazenda Recreio, de pequeno porte na cafeicultura brasileira. Assim, o trabalho será modelado através da ótica da Pesquisa Descritiva, num trabalho de Estudos Descritivos para sua elaboração. Segundo Cervo (2002), em síntese, a pesquisa descritiva, em suas diversas formas trabalha sobre dados ou fatos colhidos na própria realidade. Os dados serão secundários, ou seja, de relatórios, sistemas já organizados na empresa, não havendo aplicação de questionários e entrevistas. Para dar suporte ao entendimento dessas questões, adotou-se como referencial teórico a abordagem de Planejamento, Programação e Controle da Produção, contido na área de Gestão da Produção.

15 2 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO. Administrar a produção é fazer com que recursos tangíveis e intangíveis sejam aplicados de forma alinhada para o melhor desempenho da produção de bens e serviços. Mas sempre todos se perguntam exatamente o que é a Administração da Produção. Para Slack et al (2002), trata-se da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços. Tudo o que o indivíduo veste, come, senta em cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega a ele graças aos gerentes de operações que organizaram sua produção. Conforme figura 1.1, apresentada anteriormente, são apresentados os pontos de entrada (inputs) e os de saída (outputs), apresentando o arranjo de todos os componentes da Administração da Produção, segundo Slack et al (2002). Administração da Produção é a área mais importante, dentre todas, dentro de qualquer organização, pelo seu peso econômico, é nela que estão concentrados grande partes dos ativos (capital) da empresa. Administrar a produção traz produtos e serviços a custos baixos e com maior eficiência e eficácia. A área de produção é o coração do negócio, pois não adianta o sistema de marketing, financeiro ou qualquer outro estar bem estruturado, se os produtos ou serviços não estão de acordo com o que é transmitido ao consumidor, é nele que se encontra o know-how da organização. Na próxima seção será apresentado o sistema de PPCP, sua importância estratégica e os itens mais importantes de sua esfera de domínio. 2.1 O Sistema de Planejamento, Programação e Controle da Produção.

16 O trabalho de pesquisa tem como foco uma das ferramentas mais importantes da Administração da Produção, o PPCP, que segundo Martins e Laugeni (2006, p.213) é: Uma área de decisão de manufatura [...], cujo objetivo corresponde tanto ao planejamento como ao controle dos recursos do processo produtivo, a fim de gerar bens e serviços. [...] O PPCP também é um sistema de transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir, capacidade produtiva. O PPCP tem como incumbência transformar estas informações em ordens de fabricação. Para Martins (2002), nos Sistemas de Administração da Produção, o sistema de informação para apoio à tomada de decisões, táticas e operacionais, deve se referir às seguintes questões logísticas básicas de: como, quando, o quê, quanto produzir, para que sejam atingidos os objetivos estratégicos da organização. A importância estratégica do Sistema de Administração da Produção está baseada no papel de cada um dos seguintes fatores, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001): 1. Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva; 2. Planejar os materiais comprados; 3. Planejar os níveis adequados de estoques; 4. Programar atividades de produção; 5. Ser capaz de saber e de informar à respeito da situação dos recursos e das ordens; 6. Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis ao cliente e cumpri-los; 7. Ser capaz de reagir eficazmente. Para começar a descrever as funcionalidades do sistema, é necessário entender o que significa Planejamento, Programação e Controle. Planejamento é a projeção de um cenário futuro, avaliando-se bases passadas e inserindo-se no contexto, situações possíveis para tal futuro. Baseados no novo cenário, também projetar os objetivos e estipular as metas que a empresa pretende atingir. É necessário avaliar constantemente o planejamento, pois, quanto maior for o prazo de atuação, mais incerto ele pode ser, conforme se pode observar na figura 2.1.:

17 As incertezas das previsões aumentam com o horizonte previsão tempo FIGURA 2.1 Horizonte de incertezas Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001) Hoje, a empresa que não possui planejamento não consegue ser competitiva e atingir os consumidores e clientes que espera. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), ser competitivo é ser capaz de superar a concorrência naqueles aspectos de desempenho que os nichos de mercado visados mais valorizam: a) Custo percebido pelo cliente; b) Velocidade de entrega; c) Confiabilidade de entrega; d) Flexibilidade das saídas; e) Qualidade dos produtos; f) Serviços prestados ao cliente. Para que haja coerência entre planejar e atingir objetivos de competitividade, serão abordados adiante, os pontos de maior importância no Sistema de PPCP. Para Soffer et al (1973), a programação é a conjugação das decisões resultantes das atividades de marketing, quando determinam o que fazer; da engenharia, ao determinar como

18 fazer; da política financeira e previsões de venda quanto à quantidade e prazos de fabricação. Sendo assim, a programação deve ser capaz de simular entregas, recebimentos, produção de tal forma que tudo se encaixe numa linha de tempo contínuo. A programação adequada é capaz de ramificar a cadeia de produção no seu tempo e espaço. Existem vários métodos de programação, entre eles o do diagrama, conhecido como método de Gantt. Para montá-lo, é necessário definir o projeto, as diferentes operações e suas durações e a ligação entre elas. Como exemplo, é possível citar a fabricação de um livro (o projeto), com quatro operações seqüenciais: (a) impressão das folhas de texto 5 horas, (b) confecção da capa 3 horas, (c) costura do livro 2 horas, (d) embalagem individual 1 hora; a entrega para o cliente foi combinada para 30 horas a partir do pedido. De acordo com o método, é necessário alinhar as operações da melhor forma possível, sua grade de tempo versus a tarefa. A tabela 2.1. ilustra esse processo: TABELA 2.1 - Método de Gantt exemplo de fabricação de livro TAREFA/ HORA 1 2 3 4 5 6 7 8 Impressão do Texto Confecção da Capa Costura do Livro Embalagem individual Fonte: elaboração própria das autoras Como é possível visualizar na Tabela 2.1., a programação otimizou a produção do livro, fazendo com que operações ligadas indiretamente ocorressem simultaneamente, e com isso, o produto fosse produzido à tempo para entrega no prazo para o cliente. O método de Gantt é um entre muitos métodos de programação da produção.

19 Já o controle da produção consiste, segundo Slack et al (2002), no processo de lidar com as variações inerentes à programação, visto que a mesma é um desejo de que os processos ocorram da forma programada, porém, não conta com imprevistos. A programação e o controle andam, portanto, lado a lado, e é impossível trabalhar apenas com uma das ferramentas, ainda para Slack et al (2002), a programação é o conjunto de intenções e o controle, o conjunto de ações que visam o direcionamento do programa. A seguir serão descritas algumas ferramentas que auxiliam o sistema de PPCP e que serão detalhadas posteriormente: - Gestão de Estoques; - Planejamento das Necessidades Materiais; - Ferramentas do MRP; - Gestão da Demanda; - Planejamento de Capacidade. 2.1.1 Gestão de Estoques O principal conceito, segundo Slack et al (2002), do sistema PPCP é a Gestão dos Estoques. Várias foram as teorias desenvolvidas para a administração dos estoques. Partindose da Administração Clássica, com o Fordismo, os altos níveis de estoque de matéria-prima até produtos acabados, são extremamente necessários para o atendimento rápido ao consumidor final. Porém, com a revolução japonesa nos processos de produção, nasce junto da Toyota, o Sistema Just in Time (JIT), teoria que prevê o estoque zero e alta velocidade do fluxo, gerando maior dependência ao planejamento da produção. Segundo Slack et al (2002), o JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários, ou seja, não antes para que não formem estoques, e não

20 além do tempo, para que seus clientes não tenham que esperar. Ainda numa definição mais completa, Bicheno apud Slack et al (2002, p. 482) define O JIT visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdícios. Corrêa, Gianesi e Caon (2001), mencionam o equívoco, nos anos de 1980, das empresas que na tentativa de baixar o custo, levaram os estoques a zero, e reconhecem a falha na interpretação da teoria japonesa que claramente identificava a necessidade de estoques na medida certa, ou seja, nada além do planejado para produção e venda, ou seja, a parte de estoques é importante no caso de um produto com o lead time 1 muito alto, às vezes a tentativa de baixar (estoque a zero) criam gargalos 2 na produção. 2.1.1.1 Função dos Estoques e os Diferentes Tipos Estoques são recursos materiais acumulados entre fases do processo produtivo, necessários à elaboração de um produto; são necessários nas diferentes etapas do processo de transformação. Para a produção de um bem é necessário segmentar o processo de produção e fazer com que as etapas sejam planejadas e supridas à medida que necessitem, sendo assim, quanto maior for o volume de estoque que determinada etapa dispõe, maior é seu nível de independência em relação à etapa anterior (Corrêa, Gianesi e Caon, 2001). Existem três tipos de estoques, segundo Chiavenato, 1990, em qualquer organização que produza bens: estoque de matéria-prima, estoque de material em processo e estoque de produto acabado, conforme figura 2.2.: 1 Lead time: tempo de processamento do item. 2 Gargalo: estrangulamento de etapas, em razão da demanda por tempos diferentes em cada processo.

21 Almoxari fado Preparação Moldagem Montagem Acabamento Depósito Estoque de MP Estoque de Materiais em processamento Materiais semi-acabados Materiais acabados (componentes) Estoque de PA FIGURA 2.2 - Tipos de estoques Fonte: Chiavenato (1990) 2.1.1.1.1 Estoques de Matérias-Primas Estoques de matérias-primas referem-se aos componentes necessários à elaboração ou transformação do produto, que podem variar em volume, dependendo da confiabilidade do fornecedor, ou seja, se determinado fornecedor não cumpre prazos corretamente é interessante manter alto volume do produto por ele fornecido, além disso, outros critérios devem ser avaliados, tais como: lotes econômicos de compras, ou seja, volume que traga o menor preço dentro das melhores condições. 2.1.1.1.2 Estoques de produto em processo Estoque de produtos em processo é formado quando produtos já inicialmente transformados ficam parados em algum ponto da linha de produção, seja por motivos diversos, como a quebra da máquina posterior, ou ainda, por diferentes velocidades de produção pelas máquinas no processo. Este tipo de estoque se subdivide em: a) estoque de material em processamento, ou seja, é o material que sofre várias micro-operações ; b) material semi-acabado, que é o

22 material pronto para a montagem do produto final e c) materiais acabados (componentes) utilizados para a própria montagem. 2.1.1.1.3 Estoques de produto acabado Estoque de produto acabado é utilizado para garantir o suprimento da demanda que é variável em relação à produção, ou seja, define-se gerencialmente que a produção será constante e na sua capacidade máxima, porém, a demanda oscilará e em determinados momentos a produção será inferior à demanda, e por isso, há a utilização dos estoques de produtos acabados, para garantir este ponto de insuficiência. 2.1.2 Planejamento das Necessidades Materiais Dado um número já conhecido da demanda do produto, é necessário que haja o Planejamento das Necessidades dos Materiais, ou seja, já são conhecidos todos os componentes necessários, seu tempo de processamento lead time para que principalmente não haja falta nem sobra dos produtos. Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001) o planejamento consiste em uma série de etapas que devem ser cumpridas, de acordo com o Materials Requirements Planning (MRP), em português Planejamento das Necessidades Materiais, ferramenta originária na década de 60, utilizada no processo de gestão dos estoques e permite às empresas o cálculo dos materiais necessários, no início do planejamento, e dando enfoque aos seguintes assuntos: Necessidades Brutas: Com base na previsão de vendas são determinados todos os itens que serão necessários para atender tal previsão e também, determinados os períodos em que serão utilizados, isto é, toda a programação do item, todas as saídas de estoque.

23 Recebimentos programados: Todos os pedidos pendentes com os fornecedores já negociados fazem parte do recebimento programado, de maneira geral ele é o material já disponível para o estoque. Estoque projetado: Ele representa qual será a quantidade elaborada no final do período. É de suma importância, pois pode influenciar em uma ação gerencial na área de estoques quando, por exemplo, um determinado item tem um lead time muito extenso. Recebimento de ordens planejadas: É a quantidade que deverá estar disponível no início do período para atendimento das necessidades brutas, ou seja, é o confronto entre a necessidade bruta e o estoque projetado. Abertura de ordens planejadas: Caso ocorra um problema, como quebra de produção, é gerada a abertura de ordens planejadas da quantidade afetada, para repor a quantidade perdida. 2.1.3 Ferramentas do MRP Algumas das ferramentas utilizadas no MRP são de fundamental importância, como o lead time, a política e tamanhos de lotes e estoques de segurança, que serão descritos a seguir: Lead time: De maneira geral, é o tempo de processamento de um determinado item; decorre do tempo de liberação de uma ordem de pedido e quando o mesmo estará disponível para uso, também é conhecido como tempo de obtenção. Política de tamanhos de lotes: Utilizando a finalidade do planejamento das necessidades de materiais para que não haja falta nem sobra dos produtos, a política de tamanhos de lotes deve ser apurada cuidadosamente. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2001), existem algumas políticas de lotes, dentre elas as que podemos destacar são:

24 Política de lotes mínimos indica a quantidade mínima de abertura de ordens, permitindo qualquer quantidade deste nível mínimo para cima, ou seja, os pedidos ocorrem somente quando a necessidade for da ordem mínima estipulada; Política de lotes máximos indica a quantidade máxima a ser aberta, não permite a quantidade acima desse volume máximo definido; Política de períodos fixos utilizado para situações em que são necessárias as liberações de ordens periódicas, com periodicidade predefinida. Estoque de segurança: Quando há uma incerteza nos processos, tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de decisão optam pelo estoque de segurança. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) sugerem que quando há incertezas em relação à quantidade de entrega, sejam trabalhados os estoques de segurança; já incertezas ligadas ao tempo de entrega, sejam trabalhadas com tempos de segurança, ou seja, controles ligados ao lead time de cada item. 2.1.4 Gestão de Demanda A demanda da empresa também deve ser gerenciada, por vários motivos. Dentre eles, os principais são: poucas empresas conseguem ser tão flexíveis em alterar de forma eficiente os volumes de produção para atender às variações de demanda; a negociação da quantidade com os clientes auxilia na negociação entre quantidade e prazo, buscando a melhor maneira de adaptá-la à sua produção, dentre outros. A função da demanda, de acordo com Corrêa, Gianesi e Caon (2001), inclui esforços em cinco áreas principais, conforme figura 2.3.: previsão de demanda, comunicação com o

25 mercado, influência sobre a demanda, promessa de prazos de entrega, além de priorização e alocação. Previsão de Demanda Influência sobre o Mercado Gestão de Demanda Promessa de Prazos Comunicação com o Mercado Priorização e Alocação FIGURA 2.3 - Principais elementos da gestão da demanda Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (2001) Previsão da demanda a empresa pode formar e manter uma base de dados históricos de vendas, assim como as variáveis internas e externas, isto é, promoções, condições econômicas que influenciam o comportamento da demanda. Canal de comunicação com o mercado mesmo sabendo que o foco da empresa é o atendimento ao cliente, muitos vendedores se esquecem do mais importante e só se preocupam em vender, não ouvindo as informações necessárias ao atendimento dos desejos dos clientes, porém essas diretrizes devem ser transmitidas pela organização, que geralmente não o fazem. Influências sobre o mercado cabe à empresa influenciar a demanda através de propaganda, de promoção, ou ainda, negociações como parcelamento. Deve estar atenta ao reflexo por parte do mercado e fazer corretamente sua previsão de produção para atender a demanda.

26 Promessas de prazos os cumprimentos de prazos podem influenciar nas decisões da demanda, isto por que a confiabilidade perante o cliente o valoriza e o fideliza. Priorização e alocação o não cumprimento de prazos pode acarretar sérios problemas aos clientes, caso a empresa não consiga atendê-los, cabe ao departamento comercial negociar e verificar quais clientes serão atendidos e quais serão prorrogados. 2.1.5 Planejamento de Capacidade O Planejamento de Capacidade traz o equilíbrio entre a capacidade e a demanda. Tal equilíbrio gera bons resultados à empresa e um bom nível de atendimento aos consumidores, para isto, a organização deve prover-se de planejamento presente e futuro de atendimento à demanda. O Planejamento de Capacidade deve agregar-se a todas as áreas do negócio, pois se torna a parte fundamental da Administração da Produção, deve ser trabalhada em conjunto com as demais áreas da empresa, isto porque, há necessidade de coordenação das informações e materiais, chamados inputs. Para Slack et al (2002, p. 344), a definição de capacidade é o máximo nível de atividade de valor adicionado, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação. 2.1.5.1 Como Medir a Capacidade Medir a capacidade é muito dificultoso, além do planejamento da demanda, por serem extremamente complexos.

27 Em certos tipos de produção há maior clareza para determinação da capacidade produtiva, porém, à medida que o mix de produtos e atividades se expande, maior também se torna a dificuldade para sua determinação. A capacidade produtiva pode ser medida por volume de produção e por capacidade de insumos. Slack et al (2002) exemplifica ambas as formas, como abaixo: Medidas de capacidade por insumos: Hospitais Leitos disponíveis; Universidade Número de alunos. Medidas de capacidade por produção: Fábrica de ar condicionado Número de unidades por semana; Cervejaria Litros por semana. Definir capacidade é mais complexo e deve considerar diversos detalhes, conforme exemplo a seguir elaborado pelas autoras, imagine uma máquina que é capaz de produzir 1000 litros de suco de laranja; neste caso, sabe-se a capacidade de produção da máquina, mas, não se sabe o tempo para tal. Como complemento à informação da capacidade, a máquina produz 1000 litros a cada 1 hora; agora é possível identificar a capacidade num determinado período de tempo, a partir destas informações é possível identificar ainda qual a capacidade máxima diária de produção, sendo assim, para um dia de 24 horas a produção máxima será de 24.000 litros. Acrescenta-se mais uma informação importante, o tempo de preparação da máquina, que é de cerca de 10 minutos. Cada operação tem duração de 70 ou 1,167h (1 hora + 10 minutos) e produz 1000 litros. Com isso, a capacidade máxima, utilizando-se o tempo de 24 horas é apenas de 20.570 litros/ dia (24 horas x 1000 = 24.000 / 1,167 = 20.570 litros/dia).

28 2.1.5.2 Capacidade Teórica e Efetiva A Capacidade Teórica é aquela atribuída pelos técnicos ao montar determinado projeto, e nem sempre pode ser atingida, nenhuma máquina pode trabalhar continuamente a sua velocidade máxima. Dentro dos processos de produção sempre ocorrem perdas; perdas estas planejadas, como a manutenção da linha, dificuldades técnicas de programação, entre outras, que não são falhas do gerente de produção. A Capacidade Teórica deduzida das perdas é denominada Capacidade Efetiva Para Slack et al (2002), outros problemas podem ainda reduzir a eficiência da produção: problemas relacionadas à má qualidade, quebras de máquinas, absenteísmo, entre outros que podem ser evitados, chamados de perdas evitáveis. A Capacidade Efetiva, deduzida destas perdas evitáveis, demonstra a Capacidade Real de Produção. A figura 2.4 exemplifica os diferentes tipos de capacidade. FIGURA 2.4 - Utilização e Eficiência Fonte: Slack et al (2002)

29 Conforme Slack et al (2002), as proporções do volume de produção realmente conseguido por uma operação, dividida pela capacidade efetiva são chamadas utilização e eficiência da planta. O grau de utilização da planta é medido pelo volume de produção real em relação à capacidade do projeto, representado pela fórmula abaixo: Utilização= Volume de produção real Capacidade de Projeto O nível de eficiência da planta é medido pelo volume de produção real em relação à capacidade efetiva, representado pela fórmula abaixo: Eficiência= Volume de produção real Capacidade Efetiva O grau de utilização da planta é comumente utilizado para avaliar o desempenho da produção, segundo Slack et al (2002), a justificativa para dar tal importância à utilização é normalmente que, qualquer perda de tempo e produção poderia ter sido usado para produzir mais produtos, que gerariam mais lucro (isto é o chamado argumento de custo de oportunidade ). 2.1.5.3 Planejamento de Capacidade no Longo Prazo Planejar a capacidade de produção e seu mix de utilização requer alinhamento com toda a estrutura da empresa. Em um planejamento de longo prazo é possível identificar dois tipos de planejamento da capacidade: Por antecipação à demanda: onde a estrutura da empresa é planejada pensando-se na demanda de longo prazo, porém, tal investimento gera menor grau de utilização da capacidade, atribuindo maiores custos unitários à produção abaixo da capacidade máxima;

30 Por acompanhamento da demanda: onde a estrutura é ampliada ou reestruturada de acordo com o aumento da demanda, ou seja, incrementando-a de forma que a capacidade esteja igual ou inferior à demanda. A figura 2.5 apresenta as estratégias acima descritas: FIGURA 2.5 - Estratégias de antecipação e acompanhamento da demanda pela capacidade Fonte: Slack et al (2002) Ambas as estratégias de capacidade possuem vantagens, como a antecipação para uma demanda futura, o que gera ganhos espetaculares enquanto o mercado se estrutura para atender a toda a demanda, que é superior à oferta de produtos no mercado, e desvantagens como a imobilização do capital e ociosidade durante o momento de equilíbrio entre oferta e demanda. 2.1.5.4 Planejamento de Capacidade no Curto Prazo

31 Para o atendimento da Demanda muitas empresas utilizam estoques como ferramenta estratégica. A demanda nunca é constante, exigindo maiores ou menores quantidades de produtos dentro da capacidade instalada. Para isso, a empresa deve estar alinhada às necessidades do mercado. Para exemplificar, imagine uma fábrica de sapatos que tenha como capacidade máxima a produção de 1000 pares de sapato por mês, sendo assim, ela é capaz de produzir 12.000 pares ao ano. A demanda por sapatos não é constante e atinge picos em alguns meses do ano, como é demonstrado na tabela 2.2: TABELA2.2 - Demanda de Sapatos Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Demanda 800 1000 1200 900 800 1300 700 800 900 1000 1300 1300 12000 Fonte: elaboração própria das autoras É possível observar que a produção mensal máxima da empresa não consegue suprir os meses de março, junho, novembro e dezembro, pois, a demanda é superior à capacidade de produção. Como reverter esta situação? A empresa deve utilizar os estoques como estratégia de atendimento à demanda, produzindo mais nos meses de menor necessidade e estocando os produtos para escoar nos meses de pico. A tabela 2.3. representa a estratégia sugerida. TABELA2.3 - Demanda X Produção Estratégica com Estoques Mês Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total Demanda 800 1000 1200 900 800 1300 700 800 900 1000 1300 1300 12000 Produção 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 12000 Variações 200 0-200 100 200-300 300 200 100 0-300 -300 0 Estoque 200 200 0 100 300 0 300 500 600 600 300 0 Fonte: elaboração própria das autoras

32 Através da estratégia de estoques a empresa pôde atender toda a demanda, sem necessidade de ampliação da capacidade através de altos investimentos, apenas maximizou a capacidade existente num ritmo uniforme, trabalhando estrategicamente seus estoques. Até este momento, foi possível entender as diversas ferramentas existentes para Planejar, Programar e Controlar a Produção, a partir de agora será apresentada a essência do trabalho, ou seja, a análise das empresas base da pesquisa.

33 3 APLICAÇÕES DO PPCP: DA ATIVIDADE RURAL PARA A INDÚSTRIA Nesse capítulo serão apresentados os procedimentos e as responsabilidades para o Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP), de forma comparativa entre as empresas objeto do trabalho, com a finalidade de garantir a eficiência e eficácia nas informações para os processos produtivos, desde o planejamento e controle de produção ao produto final. 3.1 Gestão de Estoques 3.1.1 Fazenda Recreio A Fazenda Recreio tem como atividade principal a cafeicultura. O café é uma commodity 3 que tem preço cotado em bolsa; no Brasil o seu preço é cotado em dólar através da Bolsa de Mercadorias & Futuros (BM&F). Devido à sua natureza, o mercado é quem impõe preço e determina padrões mínimos de qualidade, com isso, qualquer empresa neste segmento deve necessariamente trabalhar focada nos custos, afinal o preço já é determinado externamente. Hoje há um grande movimento, na tentativa de diferenciar e alavancar melhores preços; a nova tendência é a Certificação Agropecuária 4, porém, este não é o tema do presente trabalho. A gestão dos estoques no caso dessa empresa produtora não é sofisticada, devido ao volume de estoque existente, o material necessário ao tratamento da lavoura não exige 3 Commodities são produtos de qualidade uniforme, produzidos em grandes quantidades e por diferentes produtores. São produtos "in natura", cultivados ou de extração mineral, que podem ser estocados por certo tempo sem perda sensível de suas qualidades, como suco de laranja congelado, soja, trigo, bauxita, prata, ouro, aço e o petróleo. 4Certificação indica diversas práticas desejáveis para mercados diferentes, que impõem práticas ambientais legais, bem-estar da sociedade e funcionários, sistema de tratamento não tóxco, dentre outros parâmetros necessários, que indicam algum padrão de qualidade.

34 sofisticação. Há um controle efetivo dos estoques de materiais diretamente ligados ao tratamento da lavoura, devido ao alto valor que possuem e que podem ser considerados estoques de matérias-primas. Os materiais são classificados em Adubos, Herbicidas, Inseticidas, de Tratamento Fitossanitário, Fungicidas entre outros. A classificação por tipos de estoque será trabalhada no item 3.1.1 deste capítulo. As compras ocorrem anualmente, num regime de ano safra, visando uma política de baixo custo, utiliza-se estrategicamente adquirir a matéria-prima, acima exposta, num grande lote e com isso, a preços menores. Existem ainda os estoques de peças para máquinas, tais como filtros, óleos, parafusos, porcas, ferramentas como enxadas, pás, rastelos dentre tantos outros que não recebem controle algum de estoque. O que se controla é a manutenção de acordo com a especificação do fabricante para cada máquina agrícola, por isso, há necessidade de peças. O café, produto, pode manter-se em estoque sem grandes prejuízos à qualidade, no seu estágio conhecido como coco, que será abordado mais adiante. Como abordado no capítulo 2 deste trabalho, os estoques podem ser de matériaprima, produtos em processo e produtos acabados. Nesta seção, ambas as empresas terão seus estoques definidos e serão abordadas as formas de manipulação dos mesmos. Sobre estoques de matérias-primas como a produção cafeeira não permite que inputs sejam outputs na sua forma correta, é possível adotar, de forma análoga, que os insumos adquiridos para o tratamento da lavoura sejam denominados inputs na cadeia, isto implica dizer que os mesmos são considerados matérias-primas do processo. A tabela 3.1 apresenta as matérias-primas necessárias ao tratamento de lavoura de café:

35 TABELA3.1 - Classificação das matérias-primas Adubação e Fertilização Compõe a parte mais pesada dos custos - adubos via solo Item classe A Fertilizantes Via Foliar Adubos aplicados nas folhagens do café Item classe C Fungicidas Utilizado no combate aos fungos Item classe B Herbicida Necessários para acabar com matos e pragas rasteiras Item classe B Tratamento Fitossanitário Acompanham inseticidas Item classe C Inseticidas Utilizado no combate aos insetos Item classe A Fonte: elaboração própria das autoras A matéria-prima adquirida anualmente é armazenada em um almoxarifado; como o volume de produtos é baixo, a área do espaço é relativamente pequena. Quanto à programação e controle de utilização dos estoques de matéria-prima, a utilização dos estoques anuais ocorre, dependendo do produto, de uma a cinco vezes, chamadas etapas de aplicação. Ocorre a divisão em tempos e vezes de aplicação para se obter o efeito desejado para determinados produtos, como aplicação inicial, tempo de manifestação da doença e aplicação para exterminação. A programação consiste em programar os recursos humanos (geralmente tratoristas) tratores e implementos, verificação de condições climáticas para a data decidida e correta regulagem das máquinas. Os produtos são geralmente diluídos em água e acomodados em tanques de 400 ou 2.000 litros, acoplados aos tratores. A regulagem exige precisão, pois, é a partir dela que o produto será aplicado nas condições e quantidade ideais, fortalecendo a chance da produção de qualidade. Para regulagem é necessário avaliar a pressão da vazão, a quantidade por metro linear, o tempo de vazão e a velocidade do trator para que esteja de acordo com o montante a ser distribuído por hectare. Geralmente, a vazão por hectare é ajustada para um tanque de 400 litros, há a programação de aplicação por talhão 5, ou seja, a informação de quantas máquinas cada talhão deverá receber é 5 Talhões glebas de terra onde a lavoura foi constituída num mesmo momento, com características, idade e resposta aos tratamentos de forma uniforme.

36 impressa e transmitida ao tratorista, responsável pela correta aplicação do produto nas devidas quantidades. O controle basicamente ocorre na conferência entre dados reais confrontados aos dados previstos, ou seja, ao término de cada talhão é confrontada a quantidade de máquinas apontadas pelo tratorista em relação à quantidade programada anteriormente, as falhas admissíveis variam até 5%. Para que o efeito do produto ocorra como o desejado, é necessária a aplicação das doses corretamente, o controle visa corrigir as falhas gritantes, a ponto de não prejudicar o rendimento programado. Analisadas as falhas, vai-se a campo mais uma vez e aplica-se novamente, porém, a quantidade agora já não é mais como a primeira, mas, sim a diferença entre o real e o previsto. Abaixo segue figura 3.1 da aplicação dos produtos necessários à lavoura cafeeira. Preparativos para Adubação Preparativos para Pulverização FIGURA 3.1 - Programação de aplicação dos insumos agrícolas Fonte: Fazenda Recreio Sobre os estoques de produtos em processo, durante aproximadamente 7 meses do ano safra, todos os produtos são aplicados e, pragas, doenças entre outras são combatidas; adubos fortalecem as plantas e finalmente chega a hora esperada: a colheita, que tem duração média de 5 meses (abril agosto).

37 A colheita é o processo que retira os grãos de café da árvore e daí em diante alguns processos ocorrem até que se tenha o café beneficiado (forma como a Fazenda Recreio comercializa), pronto para a torrefação, moagem e bebida. A programação e controle dos estoques de produto em processo, no estágio de colheita também é de extrema importância, pois esta é a etapa de conclusão das demais. O café, devido às floradas em épocas diferentes, possui diversas etapas de maturação, que podem ser classificados: em cereja (no início da colheita), com alto teor de água; os verdes, e logo ao final da colheita, os secos, já com menor teor de água. A colheita é programada por meio da avaliação da maturação dos grãos, iniciando-se nos talhões, onde se encontram em maior quantidade os grãos tipo cerejas do que verdes e assim, até o seu término, já com grãos secos. A programação prevê a necessidade de pessoal, terreiro para secagem e tulhas para armazenagem. O controle deste estágio é de extrema importância, pois, a partir dele saem informações de quantidade de produção, que gerarão premissas de vendas. A qualidade do produto também está inclusa neste estágio, grãos verdes em excesso podem modificar o sabor do café, depreciando o produto final através da bebida ardida e não da melhor, que é denominada mole. Abaixo, o processo detalhado das movimentações, programações e controles dentro da cadeia do produto em processo, denominado café em coco.

38 Provisão de Pessoal Colheita Provisão de Horas Colheita mecânica Provisão de Carretas Provisão de Terreiro Secagem no terreiro Controle da umidade Transporte para o armazém Amostra Café Bom Café Escolha Premissas de quantidade produzida Premissas de faturamento FIGURA 3.2 - Produto em processo Fonte: Fazenda Recreio (2007) Abaixo, a figura 3.3 apresenta algumas fotos sobre os estágios acima descritos: FIGURA 3.3 - Colheita mecânica e processo de secagem no terreiro Fonte: Fazenda Recreio (2007) Estoques de produtos acabados: o ciclo se completa no momento em que toda a colheita se encerra, o produto em processo se tornará um produto acabado, ou seja, pronto para a venda, seja para torrefadoras, seja para a exportação do café em grão; o mesmo é

39 acondicionado em sacos de 60kg (padrão de mercado) de juta, geralmente com a estampa nacional Café do Brasil. Todo o café em coco armazenado entra no processo de beneficiamento, momento no qual ele perde a casca, o que lhe dá o aspecto de coco e resta então apenas o grão puro de café, pronto para ser torrado e moído. Durante o beneficiamento é necessário controlar a programação antes prevista; através da premissa de quantidade é possível dimensionar a necessidade de horas e pessoas para a etapa final, e com isso, controlar a qualidade do produto final comparando a quantidade prevista de café bom com o real. Um indício de má qualidade da operação deve ser verificado neste momento, é quando muito mais café do tipo escolha é processado do que se previa. A todo o momento o controle entre real e previsto é realizado. 3.1.2 Empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A A empresa Máquinas Agrícolas Jacto S/A tem como mercado alvo o produtor rural, e convive diariamente com o desafio de prever sua inconstante demanda e atender seus clientes, que necessitam de maquinário em tempo certo, para pulverizações e colheitas das lavouras. Seus principais produtos são: Adubadoras, Automotrizes, Barras 3 Pontos, Barras para Carretas, Bicos, Bicos Acessórios, Canhão, Colhedoras, Costais, Costais Acessórios, Lavadoras, Lavadoras Acessórios, Peças e Acessórios, e Turbo Atomizadores. Segue abaixo alguns produtos:

40 Adubadora: UP 3000 Canavieiro Automotriz: Uniport 3000 4x4 Barras 3 pontos: Condorito Barras Carretas: Advance 3000 Vortex Bicos: ADI Bico Acessório: Filtro de Bico Malha 50 Canhão: Jatão Super 600 Colhedora: K3 4x4 Costal: PJH Costal Acessório: Barra 500-2 Bicos Lavadora: Jacto 9800 Lavadora Acessório:Bico Curto Leque Profissional