Remuneração Variável em um Instituto de pesquisas: o caso do Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo João Pizysieznig Filho Solange Aparecida Machado Marly Monteiro de Carvalho Pesquisadores do IPT - Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo, SP - Av. Prof. Almeida Prado, 532 CEP 05508-901 São Paulo - SP - Fone 268.2211 r328 - Email: jpizy@dce03.ipt.br Abstract The variable pay could become a powerful tool to leverage the productivity and competitivity of private companies and also in the public sector. The article analyses the difficulties on the implementation of a variable pay system in a research institute - Technological Research Institute of São Paulo State. The main difficulties are related with cultural, accountable and bureaucratic issues. key words: variable pay, research institute 1. INTRODUÇÃO Com a revolução industrial, o trabalho humano passou a ser considerado como mais um insumo produtivo. De fato esta abordagem é compartilhada desde os economistas clássicos como David Ricardo e Karl Marx, até os mais contemporâneos. Os insumos básicos de produção seriam terra, capital e, também, o trabalho. Uma das mais relevantes contribuições para a discussão do papel do trabalho no desenvolvimento econômico foi dada por Theodore Schultz em seus trabalhos sobre o capital humano. Ele aponta para os aspectos qualitativos da força de trabalho de um país, indicando a educação como um dos investimentos mais relevantes para o desenvolvimento econômico. A administração, enquanto ciência, tem a sua origem intimamente ligada à preocupação com a produtividade do trabalho. O pioneiro da escola de administração científica, Taylor, centrou muito de suas contribuições em trabalhos ligados à mensuração e recompensa da produtividade. Embora a ciência da administração tenha se destacado pelo reconhecimento do trabalho como fundamental para o desempenho da empresa, não devendo, portanto, ser tratado como simples fator de produção a ser adquirido no mercado, por preço e qualidade pré determinado, o caráter de alienação do trabalhador permaneceu bastante acentuado no relacionamento deste com a empresa. A especialização em recursos humanos levou à criação de modelos de gestão e desenvolvimento do trabalho que ainda consideravam o trabalhador como peça manipulável e passiva. Esta postura tinha, como contraponto, a ação desconfiada e hostil do sindicato em relação à empresa.
Estas circunstâncias passaram a ser questionadas pela mudança no ambiente competitivo mundial, após a década de 60, com a ascensão do Japão no comércio internacional. A observação do sucesso japonês levou à identificação do comprometimento do trabalhador com a empresa como um dos principais fatores a explicar a competitividade japonesa. Ao mesmo tempo, este comprometimento, significava maior participação do trabalhador nas decisões da empresa, ao menos no nível operacional. A competição no comércio internacional acirrou-se sobremaneira a partir da década de 80, na esteira do processo denominado de globalização, caracterizado pela redução de barreiras alfandegárias, aumento vertiginoso na velocidade de transferência de fundos financeiros entre países, mudanças tecnológicas nos campos da microeletrônica, informática e telecomunicações que criaram, não só novos produtos, mas permitiram novas formas organizacionais, viabilizando mudanças radicais nos processos produtivos, promovendo a dissolução das fronteiras entre empresas, através do downsizing, terceirização, parcerias e fusões, que passaram a exigir, ao mesmo tempo, descentralização decisória aliada à coordenação de ações e informação disseminada amplamente na empresa. Neste novo cenário competitivo, turbulento e altamente imprevisível, o planejamento estratégico, baseado na programação antecipada de ações, segundo cenários plausíveis de futuro, passa a perder terreno para uma postura organizacional onde a flexibilidade e a responsividade são os conceitos fundamentais. O foco das empresas não é mais seus produtos e processos, cada vez mais efêmeros, mas as suas competências básicas e sua capacidade de reação e aprendizado, isto é, de criar novas competências. Esta nova realidade define, então, um papel decisivo dos recursos humanos na competitividade das empresas. A produtividade do trabalhador não pode mais ser obtida por mecanismos behaivioristas do tipo estímulo resposta, mas por uma convergência genuína e não contraditória entre os objetivos individuais e os objetivos da empresa. Isto implica na participação do trabalhador tanto nas decisões quanto nos resultados da empresa, sejam estes positivos ou negativos. O salário, enquanto instituição, é um conceito ligado ao velho paradigma do trabalhador como fator de produção. Embora alguns arranjos organizacionais proponham a sua eliminação total, como na terceirização de atividades pela criação de empresas de propriedade de ex-funcionários, o desafio atual das empresas é desenvolver sistemas de participação em resultados, consistentes com o novo panorama competitivo. 2. REMUNERAÇÃO VARIÁVEL: PRINCÍPIOS FUNDAMENTAIS Quando bem concebidos, os sistemas de remuneração podem se tornar uma importante ferramenta de gestão das empresas. Segundo SHUSTER & ZINGHEIM (1995), do lado da empresa, uma das principais virtudes dos novos processos de remuneração e compensação é comunicar com eficiência aos trabalhadores, quais são as missões e objetivos da empresa, estimulando comportamentos consistentes e sinérgicos em direção a estas metas. Os paradigmas mais recentes da administração apontam as competências básicas das empresas como o fator chave de sua competitividade e sobrevivência sob o novo panorama competitivo. PRAHALAD e HAMEL, em seu seminal artigo The Core Competence of the Corporation (1990), propõem que os gestores das empresas devem despender esforços em construir uma arquitetura empresarial que estabeleça objetivos para a construção de competências, implicando, em contrapartida, na explicitação clara e uma comunicação efetiva destes objetivos à toda a empresa. A construção de competências pressupõe, entre outras coisas, como sugerem estes autores, a ampliação das habilidades dos recursos humanos através de treinamento e planos de carreira não lineares, que possibilitem rodízios de funcionários entres tarefas,
departamentos, negócios e produtos da empresa. A correta sinalização para o trabalhador e, ao mesmo tempo, a recompensa por seus esforços neste processo de ampliação de habilidades, aparentemente dispersivo e contraproducente para a sua consolidação profissional, pode ser obtida através de um sistema de premiação ou remuneração por habilidades. A remuneração variável é de há muito aplicada nas empresas, mas ainda com um enfoque mecanicista e elitista. A remuneração variável tradicional é, em geral, aplicada apenas para os executivos ou para o pessoal de vendas, sob o pressuposto que somente estes têm influência decisiva sobre os resultados da empresa. Ou ainda, a remuneração variável é aplicada apenas na manufatura para obter-se produtividades máximas dentro dos limites imposto pelos processos produtivos. A nova remuneração como apontada por alguns autores (SHUSTER & ZINGHEIM, 1995, op. cit; LAWLER, 1990) propugna pela participação de todos os estratos funcionais no resultado da empresa. A produtividade é variável relevante a ser mensurada, mas o trabalhador é estimulado a também propor mudanças no processo produtivo. Em defesa da remuneração variável, como principal estratégia de remuneração da empresa, apontam também as consequências funestas que a remuneração via salário fixo pode ter para a empresa e empregados quando sobrevêm dificuldades de mercado, como queda nas vendas ou no faturamento. Quando a remuneração fixa é definida em patamares elevados, consoante a períodos de bons resultados financeiros da empresa, as crises de mercado provocam, de imediato, a compressão da rentabilidade da empresa, podendo levar a cortes de pessoal, com conseqüente desestímulo e perda de confiança dos funcionários na empresa. Quando a remuneração variável é parte significativa da remuneração total dos empregados, as crises de mercado não acarretam, necessariamente, o desemprego, mas apenas impõem a queda na remuneração variável, possibilitando a reação do trabalhador na busca de superar o problema através da recuperação da rentabilidade da empresa. Neste sentido, a remuneração variável permite a empresa pagar baseada, principalmente, na sua capacidade de pagar, trazendo vantagens para empresa e empregados simultaneamente. Se fosse usada por um número significativo de empresas, a remuneração variável também teria um papel de amortecedor inflacionário durante os períodos recessivos. 2.1 As modalidades SHUSTER and ZINGHEIM (1995, op.cit.) definem dez modalidades de remuneração variável, a saber: Prêmios especiais de reconhecimento Remuneração variável individual Remuneração variável em grupo Prêmios fixos ( lump sum ) Participação nos lucros Participação em ganhos Participação em metas ( winsharing ) Remuneração variável de longo prazo Bônus discricionários Opções de compra de ações Este conjunto de alternativas permite o desenho de sistemas de remuneração variável ajustados às peculiaridades e objetivos de cada empresa. Dentro destas modalidades algumas características podem ser manipuladas, como 1) os parâmetros e critérios de
avaliação 2) a unidade de avaliação e premiação, 3) as fontes de financiamento do sistema, 4) a periodicidade de avaliação e premiação, entre outros. 2.2 Parâmetros e critérios de avaliação A definição de parâmetros de avaliação de desempenho é tarefa preliminar no desenho de sistemas de remuneração variável. O fundamental é que estes sejam consistentes com as diretrizes estratégicas, missões e objetivos da empresa. Os sindicatos, por questão de segurança, tendem a preferir parâmetros de avaliação baseados em padrões passados. As empresa, contudo, principalmente em mercados sujeitos a mudanças repentinas na tecnologia e condições de concorrência, devem buscar definir parâmetros baseados nos objetivos futuros da empresa. Os critérios de avaliação devem envolver variáveis que podem ser direta ou indiretamente influenciadas pelo desempenho dos funcionários em geral. Entre os critérios podem estar os resultado de lucros, os resultados financeiros, a melhoria de qualidade, a satisfação e valor adicionado aos clientes, ganhos de produtividade etc. O sistema de remuneração variável pode, ainda, definir patamares a serem atingidos, vinculados à proporção dos fundos a serem aplicados no sistema. SHUSTER and ZINGHEIM (1995, op.cit.) indicam três metodologias de distribuição da remuneração: distribuição após o atingimento de um nível pré-determinado de performance da empresa; distribuição após o atingimento de uma meta específica e distribuição estratégica, quando a proporção do fundo a ser aplicado cresce à medida que mais e mais patamares de performance são alcançados, segundo parâmetros estratégicos pré-definidos. 2.3 Unidades de avaliação A remuneração variável pode ter como unidade de avaliação e premiação o indivíduo, o grupo ou ambos. A remuneração variável individual tem como objetivo premiar a performance do indivíduo, independentemente do grupo a que o funcionário está associado. A remuneração por grupo premia o desempenho do grupo, podendo o desempenho individual, em termos da contribuição para o desempenho do grupo, ser levada em consideração, secundariamente. A escolha depende das características e objetivos da empresa. Os autores apontam para o risco de competição entre empregados quando a remuneração obedece apenas ao desempenho individual, uma vez que, em geral, um clima de cooperação e troca de informações é necessário para o bom desempenho das empresas, embora a natureza de alguns empreendimentos possa, em maior ou menor grau, reforçar produtivamente a competição entre os trabalhadores. A recomendação mais sensata é a combinação das duas modalidades em graus diversos, podendo se ter a cooperação com o grupo como um dos critérios de avaliação individual. 2.4 Fontes de Financiamento O financiamento da remuneração variável deve, de preferência, embasar-se nos próprios resultados obtidos após a implantação do sistema. Este princípio norteador pressupõe a parceria entre empresa e empregado, onde ambos ganham. Eventualmente, em função de circunstâncias próprias da empresa, algumas outras fontes podem ser acionadas como 1) a redução ou não reajuste da remuneração em períodos de dissídio, passando a parte subtraída a ser paga em função do desempenho e 2) uma despesa adicional com remuneração, quando a empresa aplica salários pouco competitivos no mercado. Estas três fontes de financiamento podem, ainda, ser combinadas em diferentes proporções.
2.5 Freqüência e períodos de avaliação e remuneração Além do custo direto do processo de avaliação de desempenho, indiretamente o processo de avaliação pode interromper rotinas ou prejudicar o tempo disponível para tarefas relevantes para a empresa. Assim, a freqüência e a extensão com que são realizadas as avaliações para fins de remuneração variável devem ser criteriosamente pesadas em termos de seus custos e seu trade off em relação às atividades da empresa. Em geral, empresas que têm processos ou mercados marcados por sazonalidade ou um longo ciclo de produção, devem ter períodos de avaliação mais longos. Quando o processo produtivo da empresa é mais contínuo e, principalmente, quando a remuneração fixa for pouco competitiva em relação ao mercado, recomendam-se períodos mais curtos entre avaliações. A freqüência mais curta de avaliação é a mensal. Embora podendo ser mais motivadora, as medidas de desempenho são, em geral, mais consistentes para períodos mais longos. Uma periodicidade recomendada em termos da maior relevância das medidas de desempenho é a trimestral. A freqüência anual é a mais confortável para a empresa, em função dos procedimentos contábeis de fechamento do ano fiscal, mas, a depender da empresa, pode ser um período muito longo para a premiação. A avaliação e premiação podem ainda estar ligados a avaliações de mais longo prazo, quando ligadas a projetos de maior tempo de maturação, em termos dos impacto sobre os resultados da empresa. O pagamento da remuneração variável pode ser sincronizada com o fim do processo de avaliação, ser feita em uma freqüência mensal e ajustada no fim do ano, em função da performance do funcionário ou grupo ou, ainda, ser parcialmente feita junto à avaliação, deixando-se parte da remuneração para ser recebida em períodos mais longos, como um ano ou mais. Esta última modalidade teria como finalidades manter o funcionário na empresa ou estimular a manutenção da performance no longo prazo. 3. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL LAWLER (1990) discute as vantagens e desvantagens da vinculação de sistemas de remuneração variável com sistemas de avaliação de desempenho. A avaliação de desempenho, isoladamente, já apresenta um conjunto de dificuldades para a sua implementação e execução. Além do seu custo operacional e do envolvimento de questões subjetivas, a empresa deve ter pré-requisitos culturais para adotar processos de avaliação de desempenho formais, tais como a comunicação aberta e efetiva entre gerentes e funcionários. Além do vínculo com sistemas de remuneração, a avaliação de desempenho pode ou deve, ainda, estar ligada ao planejamento estratégico, a programas de qualidade, a planos de carreira, entre outros. O autor aponta, como principal vantagem da vinculação entre remuneração variável e avaliação de desempenho, o fato desta última ser tomada mais a sério por avaliados e avaliadores, permitindo a troca de informações mais relevantes. Como desvantagens, são apontadas a pouca atenção à carreira do funcionário, a possibilidade do avaliado esconder informações para não comprometer sua remuneração e a definição de objetivos menos ambiciosos entre avaliadores e avaliados. Em instituições em que a cultura dos funcionários tem um forte caráter idealista/vocacional, como nas universidades, institutos de pesquisa, serviços sociais etc, o vínculo entre avaliação e remuneração pode ser muito mal recebido, pois pode ser entendido com uma espécie de suborno ou prostituição. Devido a estas dificuldades o autor, não mandatoriamente, sugere que programas de remuneração variável levem em consideração apenas o desempenho de grupos dentro da
empresa e que a avaliação de desempenho individual seja desvinculada da remuneração variável. 4. A REMUNERAÇÃO VARIÁVEL NO IPT 4.1 Caracterização do ambiente da instituição O Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo S/A - IPT - é uma instituição de pesquisas quase centenária, com contribuições relevantes à indústria e ao setor público, na prestação de serviços laboratoriais e de assessoria técnica, no desenvolvimento de estudos e projetos de pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos. A instituição conta, hoje, com perto de 1500 funcionários, dentre estes, 553 pesquisadores, desenvolvendo trabalhos nas mais diferentes área em suas 11 divisões técnicas e centros. O Instituto é subvencionado pelo Governo Estadual, atualmente, em 50% de suas despesas, o restante é coberto com receitas advindas da venda de serviços junto a empresas públicas, privadas e agências de fomento, nacionais e internacionais. No início dos anos 80, após um período de rápido crescimento, ditado por grandes obras de infra-estrutura, desencadeadas pelos governos estadual e federal, o IPT alcançou, em 1983, a cifra de 3451 funcionários diretamente contratados (excluídos os vinculados a projetos),orçamento de R$125 milhões (a preços de agosto de 1994) e uma relação receita sobre despesa de 50%. O Instituto mergulhou, em dez anos, numa profunda e vertiginosa crise financeira, com o orçamento reduzindo-se a R$ 50 milhões e a relação receita despesa caindo para 17% em 1993. Uma das características, ao mesmo tempo, causa e conseqüência deste processo de enfraquecimento do Instituto, foi a redução dos salários e a evasão de técnicos qualificados, com perdas significativas nas competências do Instituto, em algumas áreas. No início de 1995, juntamente com a mudança no executivo estadual, toma posse uma nova Diretoria Executiva no Instituto. Devido ao precaríssimo estado das finanças estaduais, o Governo do Estado determina cortes profundos nas despesas de custeio, implicando na definição, após intensa discussão de alternativas, de um corte de 30% nos custos do IPT, o que impôs, além de outras providências, um processo de demissões, que, no período de um ano, chegou a atingir mais de 800 funcionários. Frente aos cortes orçamentários estaduais, a principal alternativa passou a ser a busca do crescimento das receitas externas, como forma de manter os serviços do IPT. Embora, no período de um ano, o Instituto tenha conseguido elevar sua relação receita sobre despesa para 50%, enfrenta-se uma série de dificuldades culturais e institucionais para uma inserção mais empresarial do IPT na venda de seus serviços. A lei de 8666 de 1993, por exemplo, obriga o Instituto a realizar licitações formais para quase a totalidade de suas compras. O IPT, mesmo sob a figura jurídica de sociedade anônima, tem uma autonomia bastante limitada, tendo os seus recursos financeiros diariamente controlados pela Secretaria da Fazenda do Estado. Desta forma, o esforço no crescimento da atividade do Instituto, esbarra em amarras burocráticas e institucionais, que prejudicam, em muito, o seu dinamismo junto ao mercado. Do lado interno, também, defronta-se com um grande desestímulo, em função dos baixos salários e dos impedimentos burocrático-administrativos para a execução das atividades do Instituto.
4.2 Discussão interna das propostas de remuneração variável Na busca do rompimento destes empecilhos a uma atuação eficiente do IPT, entre outras medidas, a atual Diretoria Executiva propôs-se a estudar mecanismos de estímulo ao funcionário, como a remuneração variável. Criou-se uma comissão de pesquisadores para desenvolver uma proposta inicial, que teve como mérito desencadear um processo de discussão da questão junto aos funcionários e pesquisadores do Instituto. Os principais problemas criticados na proposta da comissão são o seu caráter excludente, uma vez que a premiação deveria atingir apenas os pesquisadores envolvidos com projetos vendidos ao meio externo, deixando parcela residual para a premiação do restante dos funcionários; o seu vínculo exclusivo ao resultado financeiro do projeto, não se considerando aspectos do mérito técnico; a metodologia, pouco clara e de difícil interpretação em termos das missões e objetivos do IPT e, finalmente, a fonte de recursos para a remuneração variável que viria de recursos hoje necessários ao IPT. Na discussão do tema, outras propostas alternativas foram apresentadas, as quais, buscavam superar estas limitações, propondo uma remuneração variável acessível a todos os funcionários, restrito a um processo de avaliação de desempenho e financiada por receitas líquidas, isto é, após o cumprimento das obrigações financeiras do Instituto. Apesar do esforço na construção de alternativas, a representação dos funcionários, através do Conselho Interdepartamental de Representantes - CIR, manifestou-se contra a implantação da remuneração variável no Instituto. Isto atesta as dificuldades culturais/ideológicas que a remuneração variável pode ter numa instituição de pesquisas. A postura da representação dos funcionários é também acompanhada por um hiato na compreensão do papel da remuneração variável no IPT. Originalmente, a remuneração variável é parte da estratégia de tornar o Instituto mais dinâmico e eficiente na sua atuação junto aos seus clientes. Parte dos funcionários, alimentados inclusive por declarações de membros da Diretoria do Instituto, passaram a ver a remuneração variável como um paliativo às dificuldades salariais do IPT. 4.3 Uma tentativa de interpretação A má recepção que a idéia teve não se deve, contudo, somente à questões de entendimento e interpretação. Pode-se apontar, no caso do IPT, duas hipóteses baseadas na bibliografia até aqui revista. Em primeiro lugar, a proposta de remuneração variável surge no IPT num momento de aguda crise financeira e salarial, aliada a um processo de massivas demissões. A expectativa dos funcionários era, então, a de compartilhar perdas e não ganhos. De outro lado, deve-se levar em consideração os aspectos culturais do Instituto. O caráter de idealismo/vocação de grande parte dos funcionários e pesquisadores é bastante acentuado. A questão apontada por LAWLER (1990, 98 p.), em relação ao ressentimento de funcionários com posturas idealistas, parece ser uma das hipóteses explicativas da resistência dos funcionários. Tivemos, enquanto pesquisador do Instituto, a oportunidade de debater a questão com um grande número de funcionários e chegamos a identificar declarações tais como: sou um profissional competente e responsável, portanto, me ofendo quando dizem que se me pagarem melhor trabalharei mais; quem escolheu trabalhar num instituto de pesquisas deve conformar-se em ganhar menos do que quem trabalha em uma empresa privada; vim trabalhar no IPT para não me submeter à lógica do capital. Apesar destes percalços, a Diretoria Executiva do IPT continua procurando encaminhar a discussão sobre remuneração variável no Instituto. A sua mais recente ação foi encomendar
um parecer jurídico sobre a questão. Em síntese, este parecer aponta para mais uma dificuldade a ser enfrentada: a implementação de uma política de remuneração variável em uma empresa estatal deve receber o consentimento da Secretaria da Fazenda, mesmo que o Instituto gere recursos suficientes para fazer frente ao processo. Neste sentido, as perspectivas não são muito otimistas a respeito de uma eventual aprovação. Uma alternativa que pode ser acionada, e que já está em discussão no IPT, é a constituição de uma fundação de direito privado para apoiar o IPT, que poderá alavancar mais recursos para o Instituto, viabilizando a execução de uma série de ações, inclusive a gestão de um programa de remuneração variável. 5. BIBLIOGRAFIA CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 3a ed. McGraw-Hill do Brasil: São Paulo, 1983. LAWLER, E. E. Strategic pay: aligning organizational strategies and pay systems. 1 st ed. Jossey-Bass Limited: San Francisco, CA-USA, 1990. PRAHALAD, C. K. & HAMEL G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, vol 68 - n o 3; May-June, 1990. SCHUSTER, J. R & ZINGHEIM, P. K. The new pay: linking employee and organizational performance. Lexington Books:New York, USA, 1995. SUSMAN, G. I. Autonomy at work. Praeger Publishers: New York, USA, 1976.