INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA Pós-Graduação em Gestão de Projetos (Turma: 130) Lucas Silva Borges de Andrade 1 O PLANEJAMENTO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS E A GESTÃO DE PROJETOS NA SECRETARIA DE ESTADO DE TRABALHO E EMPREGO (SETE): O desafio de adaptação das boas práticas gerenciais do setor privado na esfera pública 1 Graduado em Relações Internacionais PUC/MG e mestre em Administração Pública pela Escola de Governo Professor Paulo Neves de Carvalho/ FJP. Atualmente atua como Assessor de Gestão Estratégica e Inovação na Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego de Minas Gerais (SETE). Telefones: Trabalho: (31) 3916-9036; Pessoal: (31)9956-2383l. E-mails: lucas.andrade@trabalho.mg.gov.br; lucas.sba@gmail.com. Este artigo só foi possível devido ao trabalho de todos os integrantes da Assessoria de Gestão Estratégica e Inovação (AGEI) da SETE: Gustavo Garcia; Eduardo Santos; Leonardo Alonso; Leonardo Dinis; Lucas Gordiano; Lucas Borges; Marcel Souza; e Matheus Nascimento.
INTRODUÇÃO O presente artigo tem como objetivo apresentar a Metodologia de Gestão de Projetos desenvolvida e em processo de implementação na Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego de Minas Gerais (SETE). Argumenta-se que o grande desafio na construção da metodologia foi a adaptação dos métodos, processos e práticas estabelecidas na área de conhecimento em gestão de projetos do guia PMBOK para a realidade de um órgão público executivo. Além disso, outro grande esforço foi o de conciliar as etapas do ciclo de elaboração de políticas públicas, com as fases e processos do gerenciamento de projetos. Destaca-se que a busca dos órgãos em melhorar seus processos de gestão de projetos insere-se em um contexto mais amplo de Reforma do Estado e da administração pública. Assim, na seção seguinte foram apresentados os principais fundamentos das reformas por que vem passando o país desde a década de 1990. Além de indicar as razões para estas mudanças, o principal foco foi o de apresentar as diferenças entre a administração burocrática, centrada no controle de processos, da administração gerencial, centrada na gestão por resultados. Em seguida, foi apresentado os avanços da gestão pública mineira, que tem se tornado referência, dado as suas inovações no âmbito do Planejamento Estratégico, com o uso de perspectivas de longo, médio e curto prazo, e da gestão por resultados. Algumas inovações importantes foram o desenvolvimento do Sistema de Gestão da Estratégia, a instituição das Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação (AGEIs), em cada órgão do estado e o instrumento de pactuação de metas, chamado Acordo de Resultados. Finalmente, são apresentado os principais processos e ferramentas da Metodologia de Gestão de Projetos da SETE. Salienta-se que este foi um trabalho baseado em um diagnóstico da deficiência da SETE e da administração pública como um todo nesta área de conhecimento, bem como na perspectiva mais ampla da priorização do estado de MG na melhoria da gestão, que seria a base para o estado alcançar a sua visão de futuro, ou seja, tornar Minas o melhor estado para se viver.
A REFORMA ADMINISTRATIVA NO BRASIL Antes de partirmos para o caso mineiro, em uma rápida contextualização, devemos destacar que as reformas do Estado surgiram como resultado dos anos de crise econômica e de governabilidade da década de 1980. Os anos de 1990 foram marcados pelos ajustes estruturais, com destaque para a reforma fiscal, a liberalização comercial, as privatizações, e o processo de desregulamentação da economia. Este movimento possui componentes tanto econômicos, como políticos e administrativos. Por um lado, a crise fiscal e a diminuição de capacidade de investimento do Estado, por outro, a insatisfação com a forma burocrática de administração do estado e a percepção geral de ineficiência do setor público. Havia, pois, uma crise de governabilidade, ou seja, uma incapacidade em responder os anseios da população, que sofriam ainda com a poucos espaços de participação democrática nos processos decisórios. As reformas administrativas se deram em meio aos ajustes por que passava o Estado que, além dos problemas advindos da crise, sentia a urgência de modernização e maior adequação às necessidades do capitalismo contemporâneo, da globalização e, portanto, de adaptação às novas demandas que surgiam. Ou seja, o Estado, além de manter sua atuação sobre as áreas de saúde, educação, cultura e desenvolvimento tecnológico, deveria dar maior suporte a economia interna diante do aumento da competitividade internacional. Passou a ser imprescindível aumentar sua capacidade financeira e administrativa de transformar em realidade as decisões governamentais. (Pereira, 2005). Além das questões acima, segundo Fernando Henrique Cardoso (2005), ocorre hoje um momento de transição entre um modelo de administração pública ainda assistencialista e patrimonialista, que teve avanços ao burocratizar-se (no sentido weberiano da palavra, ou seja, adotando a lógica racional-legal e uma organização hierarquizada e baseada em quadros técnicos), para um modelo que esteja orientado para valores da própria sociedade. Conforme Bresser Pereira (2005), ideólogo das reformas administrativas no Brasil, a proposta surgida com a instituição do Ministério da Administração
Federal e da Reforma do Estado (MARE), em 1995, teve como objetivo transformar a administração pública brasileira, de burocrática, para gerencial, também conhecida como nova administração pública. São algumas características da administração pública gerencial a (i) orientação para o cidadão e para a obtenção de resultados; (ii) a descentralização e o incentivo a criatividade e novação; (iii) o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos. Ao contrário da administração burocrática, que se concentra em processos e na administração de procedimentos rígidos de controle, a administração pública gerencial orienta-se para os resultados. Além de mais eficiente do ponto de vista gerencial, argumenta-se que a necessidade de vigilância sobre o antigo problema de desvios no uso dos recursos públicos, passa agora a ser feito pelo rígido controle sobre o desempenho, aferido mediante indicadores acordados e definidos por contrato. A seguir abordaremos as reformas mais recentes do governo de Minas Gerais. Como poderá ser observado, as inovações no estado de MG tiveram como base os arcabouços da nova gestão pública. O PLANEJAMENTO E A GESTÃO ESTRATÉGICA EM MINAS GERAIS Conforme o que vinha sendo feito em nível federal, os estados e municípios também buscaram aprimorar as suas práticas de gestão. Entre eles, Minas Gerais tem recebido destaque recente e vem sendo reconhecido pelas inovações no campo do planejamento estratégico e da gestão orientado por resultados. Este recente destaque tem origem no conjunto de reformas iniciadas no ano de 2003, inicialmente por meio de um conjunto de iniciativas voltadas para o saneamento das contas públicas e para a recuperação da capacidade de investimento público no estado. Para tanto, foram desenvolvidas ações de reestruturação orgânica do Poder Executivo, a fim de adequar as estruturas das secretarias. Também ocorreu um ajustamento dos benefícios e remunerações do funcionalismo público. Além disso, por fim, observou-se o estímulo às inovações voltadas para a geração de resultados à luz dos
parâmetros de qualidade e de eficiência no serviço público (Vilhena e Athayde, 2005). O conjunto de iniciativas desenvolvidas no âmbito da maquina pública mineira foi chamado de Choque de Gestão, termo que permanece até os dias atuais e que carrega em seu bojo um conjunto variado de inovações que correspondem aos movimentos de reforma pública identificados na seção anterior. Assim, a partir de 2003, observou-se um processo de oxigenação de metodologias e práticas gerenciais do setor público por meio do uso, inclusive, de iniciativas provenientes da esfera privada (Vilhena et. al, 2005). Dentre os instrumentos de relevo desenvolvidos neste período, vale destacar a incorporação do conceito de planejamento estratégico. O ponto de partida deste processo foi um diagnóstico da economia mineira realizado no primeiro ano de governo e também a visão estratégica do líder máximo, o governador do estado recém-empossado. Os cenários construídos, somados a Visão de Futuro, resultaram no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), com horizonte de 30 anos, fornecendo objetivos prioritários e orientações estratégicas. Com o horizonte delineado, seguiu-se o Plano Plurianual de Ação Governamental (PPAG 2004-2007), de médio prazo, que apresenta o conjunto de programas definidos de forma alinhada à estratégia de longo prazo. O PPAG, por sua vez, abre-se nos planejamentos de curto prazo, quais sejam: Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e Lei Orçamentária Anual (LOA). Por fim, tem-se ainda, na administração pública do estado, um instrumento para o planejamento setorial, por secretarias, o chamado Acordo de Resultados (AR), que consiste na pactuação das metas e dos objetivos considerados prioritários e alinhados à estratégia governamental - tanto entre o governador e seus secretários (AR de Primeira Etapa); quanto entre os secretários e os gestores públicos (AR de Segunda Etapa). Em seguida, a partir de 2007, no âmbito da Segunda Geração do Choque de Gestão, além da revisão do PMDI e construção do PPAG 2008 2011, a adoção do gerenciamento de projetos com vista aos resultados passa a ser um dos principais empreendimentos voltados para a gestão pública desenvolvido no Estado. À época, já havia uma crescente aceitação na
iniciativa privada da correlação entre a adoção de processos, práticas, técnicas e ferramentas de gestão de projetos e o sucesso na obtenção de resultados. Além disso, a criação de projetos é uma forma frequentemente utilizada para atingir os objetivos do planejamento estratégico, que estava sendo implantado paralelamente (Trentim, 2012). Dessa forma, entre 2007 e 2010, o grande foco foi a definição dos resultados voltados para o cidadão e o desenvolvimento de ferramentas de gestão de projetos e criação/adaptação de metodologias de gerenciamento voltadas para a obtenção de resultados (Ladeira, 2011). Nesse sentido, destaca-se a experiência de criação do Programa Estado para Resultados, cujos três principais objetivos eram: (i) acompanhamento da execução da estratégia governamental; (ii) monitoramento e avaliação dos projetos executados pela administração pública e (iii) processo de seleção e alocação de profissionais de alto desempenho para superação dos entraves presentes em algumas atividades estratégicas. Em termos sintéticos, a experiência do programa Estado para Resultados consistiu na montagem de um escritório de projetos híbrido cujo escopo era a criação de metodologias, a gestão da estratégia e o monitoramento e avaliação do desempenho governamental (Guimarães e Campos, 2009). Finalmente, a partir de 2012, após muitos esforços no âmbito da gestão, e da tentativa de botar ordem na casa tornou-se necessário aprimorar os mecanismos e procedimentos de inserção do cidadão nos processos de planejamento governamental para, assim, garantir maior efetividade das ações governamentais. Trata-se da necessidade de superar o paradigma de sucesso da administração pública à luz, exclusivamente, de critérios de racionalização e gerenciamento eficaz dos gastos administrativos e incluir outros parâmetros como a participação democrática. Esta percepção relaciona-se ao entendimento de que o Estado pode e deve utilizar-se de boas práticas cuja origem sejam as empresas, mas que a prestação do serviço público não é da mesma natureza da decisão de compra e venda existente no mercado. Neste momento, fez-se necessário o aprimoramento da concepção das políticas públicas, no sentido de produção de valor social, para além da perspectiva da eficiência (bom uso dos recursos), ou da eficácia (entregas no prazo, custo e qualidade), mas da efetividade, ou seja, da produção de
resultados no sentido de geração de impactos sociais, de transformação de dada realidade que se pretende modificar. Nesse sentido, surgiu a terceira onda do choque de gestão, a chamada Gestão para Cidadania (Ladeira, 2011). O Modelo de Gestão para Cidadania do governo mineiro funda-se no conceito de redes transversais e intersetoriais. Para operacionalizar esses conceitos, tem-se uma estrutura de governança composta pelas seguintes instâncias: comitês regionais, encontros e fóruns regionais, espaços de participação da sociedade civil, câmara multisetorial e comitê estratégico. Trata-se de um arranjo cujo escopo é ser um espaço de construção e execução conjunta das demandas que envolvem diferentes atores sociais e agentes públicos interessados. Além disso, esse modelo propõe a horizontalização e a flexibilização da estrutura administrativa; a criação de instâncias participativas da sociedade civil; a regionalização da estratégia e metas governamentais e o monitoramento via sistema de informações. (Ladeira, 2011). A METODOLOGIA DE GESTÃO DE PROJETOS DA SECRETARIA DE ESTADO DE TRABALHO E EMPREGO SETE Na busca continua pela modernização da gestão, em 2003, no bojo do Choque de Gestão, o Governo de Minas criou os Projetos Estruturadores, ou seja, projetos prioritários para os quais se garantiu recursos e maior atenção, criando os primeiros elementos do que viriam a ser hoje a metodologia de gestão de projetos do Governo. Em 2011, foram criadas as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação, as AGEIs. Os assessores de gestão estão vinculados ao Gabinete (secretários) das respectivas Secretarias e tecnicamente se vinculam à Secretaria de Planejamento e Gestão (SEPLAG). Suas competências englobam o alinhamento das ações das secretarias às estratégias do governo; o monitoramento dos resultados e a busca por melhorias; a promoção da inovação e a gestão eficaz dos órgãos; e o assessoramento metodológico das equipes e o desenvolvimento de instrumentos adequados para o gerenciamento dos projetos.
Em 2012, foi inaugurado pela SEPLAG o Sistema de Gestão da Estratégia do Governo de Minas Gerais, buscando automatizar a Gestão de Projetos das ações principais, agora chamadas de Projetos Estratégicos, que passaram a ser organizados dentro de Programas Estruturadores do Governo. Com autonomia para propor projetos de inovação e monitorando os resultados para a gestão governamental, a AGEI da Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego levantou, utilizando-se de instrumentos como um diagnóstico de maturidade e a Análise SWOT 2, a necessidade de aperfeiçoar a gestão dos projetos do órgão, buscando melhorar a eficácia não somente dos Projetos Estratégicos, mas também de outros projetos importantes para a Secretaria, tanto daqueles voltados para a sociedade quanto para melhoria institucional. Isto posto, a próxima seção deste artigo propõe a apresentação de alguns elementos (ferramentas, processos, normas) desenvolvidos para o gerenciamento dos projetos da secretaria. O documento, que foi desenvolvido pela AGEI, propõe estruturar inicialmente a Metodologia de Gestão de Projetos da Secretaria de Estado de Trabalho e Emprego e pressupõe o constantemente aprimorado, envolvendo, à medida de sua implementação, todos os colaboradores, principais usuários e primeiros beneficiados do instrumento. Importante ressaltar que os projetos com os quais trabalhamos tratamse de políticas públicas sociais, cujo fim é a transformação de dada realidade social e melhoria de qualidade de vida das pessoas no caso específico da SETE, tratam-se das políticas públicas de emprego e geração de renda. O fato dos projetos tratarem-se de políticas públicas é muito relevante, pois tornou necessário adequar o conhecimento em gerenciamento de projetos, com o conhecimento relacionado ao ciclo de políticas públicas, que envolvem processos de elaboração, implementação, acompanhamento e a avaliação. Assim, busca-se, consoante à Gestão de Projetos no Governo do Estado, que a Metodologia de Gestão de Projetos da SETE auxilie na execução de suas políticas públicas, levando benefícios que mudem a vida do cidadão mineiro. 2 Ferramenta de verificação de cenário organizacional e análise de ambiente utilizada como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa ou organização. A sigla, oriunda do idioma inglês representa um anagrama para os termos Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats. Em português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
ELEMENTOS DA METODOLOGIA DA SETE Uma metodologia de gestão de projetos se caracteriza pela sua especialização nos processos de gerenciamento de projetos com base na realidade da organização. Assim, apresentaremos aqui os elementos que foram trabalhados e que se diferenciam, em certa medida, da Metodologia de Gestão de Projetos das práticas ensinadas pelo PMBOK. 1. Fluxos de gerenciamento Representa a cronologia de ações de um projeto e pode ser aplicado em todo o ciclo de vida ou em determinadas fases. 2. Cenário do projeto Contexto que justifica o surgimento do projeto, os problemas com o qual se pretende atuar, as suas causas, objetivos, público alvo, até chegar aos resultados esperados com e sem sua realização. 3. Gestão do conhecimento Elementos principais que formalizam e centralizam os dados de gerenciamento do projeto. 4. Governança da metodologia de Gestão de Projetos Papel de cada setor e profissional envolvido no projeto. 5. Capacitação dos envolvidos envolvidos. Necessidade de atualização e capacitação constante dos profissionais A seguir, apresentamos a explicação de cada um desses itens. É imprescindível seu conhecimento para o gerenciamento do projeto conforme a metodologia. Seu bom uso impactará não só na qualidade do projeto, mas principalmente no atingimento de seus objetivos e até da organização como um todo.
1. Fluxos de gerenciamento Fase 1 Concepção do projeto Início da idealização do projeto. Envolve principalmente a Alta Gerencia e os Gerentes Técnicos responsáveis pela solução do problema identificado. Processos: Fase 2 Alinhamento inicial Momento de alinhamento entre o patrocinador e o gerente do projeto quanto aos requisitos principais do escopo e as entregas a serem monitoradas. Processos: Fase 3 - Planejamento básico Fase de planejamento dos Projetos Associados ou de menor controle. Processos: Fase 4 - Planejamento complementar Fase de planejamento dos Projetos Estruturadores ou de maior controle. Processos:
Fase 5 - Execução e monitoramento Fase de execução do gerenciamento do projeto e do monitoramento sistemático do que foi executado. Processos: Fase 6 - Controle Sistematização e avaliação das entregas específicas da EAP. Pode ter como resultado a mudança de elemntos do escopo e execução de plano de risco. Processos: ão corretiva Fase 7 - Avaliação final Avaliação das entregas do projeto. Processos: aquisições 2. Cenário do Projeto A análise de cenário relaciona-se com a fase de formulação e elaboração do ciclo de políticas públicas. Há diversas ferramentas consagradas
para esta tarefa. Resumidamente, conforme o instrumental do modelo lógico, muito utilizado e que vem sendo adotado pela secretaria, é importante identificar um problema ou oportunidade de intervenção. No caso de um problema, devem-se identificar as causas deste, as quais serão alvo das ações propostas. Neste momento, é imprescindível a participação dos técnicos que entendem das áreas específicas, no caso das políticas sociais: pedagogos, sociólogos, psicólogos, dentre outros. Cada ação deve gerar um produto, cujo conjunto das entregas irão gerar os resultados previstos. O alcance do resultado deverá ser capaz de mudar a situação problema levantada para que o projeto seja efetivo, e que é também o objetivo da intervenção. Conforme definição de Cassiolato e Guerese (2010), o modelo lógico tem como objetivo configurar um desenho do funcionamento do programa de forma que ele possa ser gerenciado por resultados. Deve orientar a estratégia de execução do programa e a definição de indicadores para monitoramento e avaliação. Os elementos principais do projeto começam a aparecer nesta etapa, que é imprescindível para o caso das políticas públicas. Conforme o método de Avaliação de Cenário proposto será necessário utilizar-se dos seguintes elementos: Árvore de problemas: desenvolvimento das relações causais do problema Análise de Atores Envolvidos: conhecimento de parceiros e aliados Plano Estratégico: alinhamento com a estratégia Modelo Lógico: estruturação lógica da intervenção Marco lógico: apoio no gerenciamento e identificação de indicadores de desempenho Obviamente o uso deste ferramental dependerá da cada projeto, podendo ser bem mais simples ou complexo. Com o Cenário do projeto finalizado, avalia-se sua necessidade e a prioridade, bem como a capacidade de atuação sobre essa realidade se os recursos necessários estão disponíveis ou se podem ser adquiridos. Autorizada
uma ou mais soluções propostas, inicia-se o projeto por meio da elaboração do seu Termo de Abertura do projeto, buscando alinhar e aprofundar as primeiras formas de atuar sobre a realidade. 3. Gestão do Conhecimento O Gerenciamento de projetos pressupõe uma organização formal de suas informações. Assim, faz-se necessário seguir um critério de documentação para a abertura do projeto, para seu gerenciamento, elaboração de relatório, dentre outros formulários bem como o local padronizado de arquivar tais documentos e outros quaisquer referentes ao projeto. Os formulários apresentados a seguir foram desenvolvidos tendo em vistas as especificidades dos projetos desenvolvidos na SETE, bem como no grau de maturidade dos chefes de equipe em gerenciamento de projetos. 3.1. Termo de abertura de projetos Este documento certifica que todos os elementos mínimos para a elaboração de um projeto foram desenvolvidos. Demostra de forma objetiva o que se pretende entregar durante e no final do projeto. Centraliza os dados e os formaliza por meio das aprovações dos envolvidos, como patrocinador, gerente de projetos, superintendentes, etc.. Ela só pode ser modificada com autorização do patrocinador e do Gerente de Projeto.
O documento está dividido em 5 itens:
- Identificação do projeto, dados do patrocinador e gerente do projeto. - Data de preenchimento/ atualização; - Versão do documento. A cada atualização, deve ser modificada a versão; - Nome descritivo do projeto deve ser objetivo de claro quanto ao objetivo do projeto; - Código do Projeto Código recebido pelo projeto após aprovado para compor o portfólio da equipe. Os códigos devem ser números simples sequenciados conforme a aprovação de cada projeto. - Informações do patrocinador Nome, órgão, setor, telefone e email do patrocinador. - Informações do Gerente do Projeto Nome, órgão, setor, telefone e email do Gerente do Projeto - Descrição do contexto que justifica a existência do projeto. - Tema: Os projetos na SETE podem se referir a dois grupos: - Gestão: projetos de melhoria no planejamento, execução, avaliação de ações, etc.. - Trabalho e emprego: projetos de benefício do público beneficiário da SETE. - Justificativa: Informações que justificam a existência do projeto. Conforme a metodologia de elaboração dos projetos, deve descrever o problema ou oportunidade que o projeto visa resolver e citar as causas que originaram esse problema. - Informações adicionais: Qualquer informação sobre o contexto que não necessariamente justifique a existência do projeto, como projetos relacionados ou programas a qual está submisso.
Descrição dos resultados esperados do projeto, metas quantitativas e qualitativas e premissas e exclusões. - Escopo geral Objetivo: Produto ou serviço final se deseja entregar. Deve ser descrito de forma objetiva. - Data inicial prevista Data em que se pretende iniciar o projeto. - Data término prevista Data que se pretende finalizar o projeto. - Recurso total disponível Valor monetário que pode ser gasto no projeto todo. - Detalhes do escopo Objetivos específicos e metas qualitativas: Explicação de como será realizado o trabalho para se atingir o objetivo final. - Premissas Ações e elementos indispensáveis para boa realização do projeto ou do produto. - Exclusões O que não será feito por determinações externas, legislações, etc.. - Metas quantitativas Tabela com determinação das metas quantitativas físicas e financeiras por mês. São não cumulativas. - Regionalização das metas Determinação dos municípios de Minas Gerais em que o projeto vai atuar, inserindo somente a meta física e financeira no mês determinado. Possui uma tabela padronizada para ser inserida nos sistemas virtuais de gestão do governo. Após preencher, salvar e fechar. A planilha estará armazenada dentro do próprio documento. - Detalhes do recurso Tabela com especificações da origem e do valor do recurso disponibilizado. Deve ser preenchido uma linha para cada fonte com o valor correspondente.
Etapas gerais do projeto com Produto resultante e prazo de término de cada etapa. Definição de papéis Lista dos envolvidos e papéis de cada um. 3.2. Plano de Execução do Projeto Este documento busca formalizar, centralizar e alinhar os processos de gerenciamento do projeto. Instrumento principal do Gerente de Projeto, estrutura a forma de executar o projeto, o repasse de informações e registro para consultas posteriores. É elaborado depois da aprovação do projeto por meio do Termo de Abertura do Projeto e utilizado até o seu encerramento. Neste documento irão constar informações mais detalhadas sobre cada uma das etapas do ciclo de vida, como principais entregas e requisitos do produto final. Data de finalização da etapa e recurso financeiro disponível para a sua execução.
3.3. Relatório de Acompanhamento Deverá ser feito um Relatório de Acompanhamento para cada etapa identificada do projeto. Documento enviado periodicamente ao patrocinador do projeto e a quem mais ele delegar. Contém os principais indicadores de execução, desafios encontrados e monitoramento das ações corretivas.
3.4. Termo de Encerramento Documento que registra o fim do projeto relatando seu resultado conforme o planejado, as expectativas atendidas de cada parte interessada e a validação das entregas finais. Contém também as lições aprendidas no projeto a serem usadas em trabalhos semelhantes.
4. Governança da metodologia de Gestão de Projetos Na metodologia desenvolvida houve também o esforço de identificação da atribuição dos setores, demonstrando como cada equipe deve desenvolver os trabalhos em relação à Secretaria e junto às outras equipes. Assim, enquanto os técnicos realizam a operação necessária para realizar o projeto, os gerentes asseguram que os critérios principais do produto resultante sejam seguidos e que o projeto não atrase. Ao mesmo tempo, os dirigentes monitoram se o projeto vai realmente mudar o cenário que eles devem interferir e assegurar que a estrutura organizacional seja a mais eficiente e efetiva. Destaca-se o papel da AGEI que passou a ser vista como um Escritório de Projetos, recebendo as seguintes atribuições:
Monitoramento dos projetos; projeto; ; ; A AGEI deve ainda centralizar a informação dos resultados para apoiar a tomada de decisões estratégicas da alta direção. Além disso, dá suporte na aplicação das metodologias e estuda formas de melhorá-la. 5. Capacitação dos envolvidos O último elemento da metodologia consiste na capacitação dos gestores, não só na metodologia desenvolvida, mas em conceitos chave da área de conhecimento em gerenciamento de projetos. Considerando o tempo necessário para a assimilação desse conhecimento e sua utilização no dia-a-dia, novos funcionários devem passar por processos sistemáticos de treinamento, bem como os funcionários efetivos devem sempre se reciclar a fim de relembrar detalhes importantes e absorver as modificações feitas na melhoria dos processos. O Estudo de uma metodologia é importante para alinhar os procedimentos formais a serem executados por todos na organização, bem como para que todas as partes interessadas entendam seu papel no todo. Ao mesmo tempo, ferramentas, técnicas e procedimentos são elementos básicos nas organizações, e não diferem tanto de uma para outra. Dessa forma, o verdadeiro diferencial de uma boa metodologia é sua boa execução, indo além da qualidade dos elementos que a constituem. CONCLUSÃO A Metodologia de Gestão de Projetos da SETE atualmente ainda se encontra na fase de capacitação dos envolvidos, o que tem se mostrado uma experiência muito rica de aprendizado. Ainda não é possível fazer uma avaliação dos resultados, mas já dá para se ter a ideia de que a gestão de
projetos envolve um processo de maturação que requer constância, persistência e paciência. O fato é que há resistências baseadas em outra cultura de como fazer as coisas. Mas, há também grande energia de motivação quando se percebe que os instrumentos e processos propostos, que num primeiro momento pareciam ser somente mais trabalho, passam a tornar mais produtiva e eficaz a gestão, bem como a proporcionar entregas de melhor qualidade. Finalmente argumenta-se que este não é um processo acabado e que ainda espera pelos feed backs dos gestores para melhorias constantes. Assim como as reformas que vem sendo feitas na administração pública, o objetivo será sempre o finalístico, aquele que pode ser visto na Visão do Planejamento Estratégico, ou seja, entregar serviços públicos de qualidade: tornar Minas o melhor estado para se viver.
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