O APL de Vestuário do Agreste Pernambucano: O Uso de Células de Produção para Incremento da Produtividade AUTORES: CARLOS FERNANDO HOLANDA TEIXEIRA DARIO DE LIMAS JOSÉ LAMARTINE TÁVORA JÚNIOR 1. Introdução O objetivo deste trabalho é explorar a implantação de células de produção como incremento da produtividade nas empresas que compõem o APL - Arranjo Produtivo Local - de vestuário do agreste pernambucano. São inúmeras as organizações que buscam incorporar ao ambiente produtivo novas técnicas de produção como um aspecto estratégico na busca do ganho de produtividade. A inserção de novas técnicas no processo fabril resultam em novas formas de organização do trabalho, gerando impactos sensíveis na produtividade das organizações. Entretanto as mudanças estruturais presentes nas empresas são de natureza complexa e o seu entendimento, em profundidade e extensão, requer grandes esforços e análise mais estruturada. Alguns setores econômicos brasileiros estão aquém de se inserirem em uma nova ótica de organização da produção por dificuldades diversas. Esta discussão contribui para esclarecer limitações e as novas perspectivas relacionadas ao tema pois, conforme a revisão bibliográfica, são inúmeros os autores que apontam na necessidade de novas formas de adoção de estruturas organizacionais mais flexíveis e enxutas, tendo como resultado novos modelos estruturais e novas formas de organização da produção, em busca de uma maior competitividade. 2. Processo Evolutivo da Confecção O primeiro quarto do século passado presenciou a mudança do velho sistema da confecção manual para a confecção industrial. Já nos primeiros passos dessa mudança houve a preocupação de subdividir as operações fabris, procurando-se, com isto, desempenhos mais especializados e econômicos. Não obstante os acentuados e vastos avanços nessa tecnologia ainda persistem as influências de princípios metodológicos que conflitam de umas empresas para outras. Por volta da década de 1930 a Era dos Sistemas teve seu início, com a criação de diversos sistemas visando ao aperfeiçoamento dos métodos de trabalho, ao fornecimento de serviços e ao controle do processamento desse mesmo trabalho. Foi então que passou a existir maior clareza sobre a conceituação de produtividade, tida como sendo a capacidade de alcançar maior volume de produção, com melhor qualidade, pelo menor custo e sob melhores
condições de trabalho. No começo dos anos 40, com a influência da Engenharia Industrial, as práticas e os processos começaram a sofrer modificações, pois as empresas começaram a adotar a abordagem científica na busca para solucionar problemas na área industrial. Dessa influência, exercida pela Engenharia Industrial, foram dados os primeiros passos para efetuar arranjos físicos, estudos de tempo, adoção de instrumentos, análise de movimentos, desenvolvimento de postos de trabalho, planejamento, introdução de cronometria e o estabelecimento de normas de controle. Essas inovações e seus aperfeiçoamentos posteriores provocaram ponderáveis melhorias no desempenho industrial, tendo como resultado a possibilidade de atingir índices cada vez mais elevados de produtividade. Nessa mesma época os fabricantes de máquinas e equipamentos aproveitaram a oportunidade para suprir a indústria de confecção com novos e mais velozes modelos de máquinas de costurar, bem como uma extensa faixa de equipamentos mais especializados. A partir de 1950 esboçou-se a dificuldade em aumentar a eficiência através de sistemas de máquinas, sendo esses nada mais do que máquinas de costura entre si. Consistiram esses sistemas em dotar as máquinas de implementos suplementares, além das funções de costurar e coser, também podiam executar tarefas tais como: cortar fios, ziguezaguear, pespontar, cortar excessos, dentre outras. Daí, ficou constatada a dificuldade, senão a impossibilidade em aumentar a eficiência através de simples utilização de máquinas de costuras mais aperfeiçoadas. Surge uma nova era: a dos dispositivos mecânicos e aparelhos, tão comuns e largamente utilizados nos dias de hoje na indústria de confecção. Os esforços, pesquisas e experiências continuaram proporcionando a criação de máquinas semi-automáticas num primeiro momento e logo após, as máquinas automáticas, com o intuito de tornar mais produtivo o elemento mão-de-obra. E com esse avanço tecnológico, a automação, a microeletrônica, o CAD/CAM, a robótica, o processo e a organização do trabalho foram redefinidos: surgiram novos postos e outros desapareceram; foram incorporadas novas formas de gestão visando a produtividade e a qualidade do produto agora globalizado. As novas formas de gestão aumentaram o ritmo do trabalho, fazendo os trabalhadores intensificarem a produtividade e buscarem a qualidade. 3. O APL de Vestuário do Agreste Pernambucano Os Arranjos Produtivos Locais são aglomerações de empresas que apresentam especialização produtiva em uma mesma área, mantendo vínculos de cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. Através do APL, as empresas, contam com mais facilidade para a especialização produtiva e captação de investimentos. 2
Segudo informações obtidas no SEBRAE outro fato importante a considerar é que o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a dimensão constitutiva é econômica por definição, apesar de não se restringir a mesma. Portanto, o Arranjo Produtivo Local compreende um recorte do espaço geográfico (parte de um município, conjunto de municípios, bacias hidrográficas, vales, serras, etc.) que possua sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econômicos, políticos, ambientais ou históricos). Além disso, ele deve manter ou ter a capacidade de promover uma convergência em termos de expectativas de desenvolvimento, estabelecer parcerias e compromissos para manter e especializar os investimentos de cada um dos atores no próprio território, e promover ou ser passível de uma integração econômica e social no âmbito local. O APL de vestuário do Agreste Pernambucano é composto principalmente pelas cidades de Caruaru, Santa Cruz do Capibaribe e Toritama e, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE, em maio de 2003, cálculos intuitivos de conhecedores do fenômeno dão conta de que cerca de 45 mil pessoas por semana comparecem às grandes feiras de confecções populares realizadas nas três cidades: às segundas, em Caruaru; às terças, em Toritama; e às quartas, em Santa Cruz do Capibaribe. Nossas próprias estimativas, feitas com rigor estatístico indicam a existência de 12 mil unidades produtivas, ou empresas, no Pólo. Essas empresas (das quais somente oito por cento são formais) empregam aproximadamente 76 mil pessoas, produzem 57 milhões de peças por mês e realizam um faturamento mensal superior a R$ 144 milhões. 4. Sistemas de Gestão de Produção 4.1 A Evolução dos Sistemas de Produção Segundo Zancul e Rozenfeld (1999), o avanço da tecnologia de informação permitiu a utilização de sistemas computacionais por parte das empresas para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vários sistemas foram desenvolvidos para atender aos requisitos específicos de suas diversas unidades de negócio, plantas, departamentos e escritórios. Dessa forma, a informação ficava dividida entre os diferentes sistemas. Os principais problemas dessa fragmentação da informação eram relacionados à dificuldade de conciliar as informações e a inconsistência de dados redundantes armazenados em mais de um sistema. Os sistemas de Planejamento das Necessidades de Materiais (Material Requirement Planning - MRP) e os sistemas de Planejamento dos Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII) podem ser considerados como exemplos, pois são destinados à área de manufatura, principalmente para as atividades de PPCP. O MRP foi desenvolvido no final dos anos 60 para atender apenas as necessidades de informação referentes ao cálculo da necessidade de materiais e rompe com o conceito de rencomenda permitindo ao programador de produção da empresa a utilização dos lotes time phased ou seja, não há mais compras basedas em estoque mínimo, mas sim no período determinado pela necessidade de usos na 3
montagem do produto, chamado de cálculo de necessidades de materiais. O MRP entra com os conceitos do Plano Mestre de Produção, lista de materiais e status dos itens de estoque, conceitos estes que revolucionaram posturas no chão de fábrica, conforme relatam CORREA et al (1999). A grande evolução do sistema convencional para MRP, é que o ponto de reencomenda baseava-se em partes, enquanto o planejamento das necessidades de materiais orienta-se pelo produto. Conforme Slack et al (1996), os sistemas e conceitos do planejamento de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa. Com esta versão ampliada do MRP, conhecida como MRP II, pôde-se avaliar as implicações da futura demanda nas áreas financeiras e de engenharia, assim como pôde-se analisar as implicações quanto à necessidade de materiais. Em outras palavras, O MRP II representa uma expansão do MRP, quando agrega informações capazes de determinar todos os recursos necessários para a execução das atividades. Se no sistema MRP o foco era a determinação das necessidades de materiais, no sistema no MRP II a agregação do módulo CRP (Capacity Resources Planing) que determinava onde a tarefa seria realizada e quando, motivou um grande impacto nas ações no chão de fábrica O sistema JIT, para CORREA e GIANESI (1993), surgiu no Japão nos meados da década e 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motors Company, a aual buscava um sistema de alimentação que pudesse coordenar a produção com demandas específicas de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo de atraso (p.123). O JIT introduziu na manufatura os conceitos de: leiaute celular, operário multifuncional, troca rápida de ferramenta, qualidade total, kan ban. Estes elementos da produção JIT vieram causar um profundo impacto nas novas formas de organizar o trabalho, pois o mesmo propunha além destas mudanças, um compromisso coletivo com a fabricação e respeito à condição humana. Já no início dos anos 90, a produção passou a ser considerada estratégica por muitas empresas e a sua integração com as demais atividades das empresas começou a ser essencial. Nesse novo cenário surgiram os primeiros Sistemas Integrados de Gestão Empresarial (ERP). Considerados pela maioria dos autores como sendo uma evolução dos sistemas MRP II, cuja consideração não é unânime, visto que os sistemas ERP propõem a solução dos problemas ligados à fragmentação de toda a informação da empresa, e não apenas à fragmentação da informação ligada a manufatura, como acontecia com o MRP II. Isso ocorre devido ao fato de serem agregados, em um só sistema, as funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos de negócio das empresas. GASNIER (1997) considera o ERP como pacotes aplicativos que compreendem todo o processo logístico (distribuição, manufatura e cadeia de suprimentos) integrando informações com o ciclo financeiro e demais funções administrativas e de suporte, tais como recursos humanos, comunicação, apoio à decisão, qualidade e manutenção. O sistema OPT (Optimized Production Technology) baseado nas restrições da capacidade, é conhecido no Brasil como a Teoria das Restrições. Seus princípios foram desenvolvidos por Eliayahu Goldratt e podem ser vistos em GOLDRATT e COX (1986). O OPT é uma técnica de gestão que condicionou o sistema de produção aos gargalos existentes ou gerados no 4
processo produtivo. O OPT utiliza os conceitos de TAMBOR para o gargalo ou restrição aludindo ao ritmo acima mencionado, ou seja a produção se ajusta a velocidade do gargalo para não perder coesão. Esta velocidade só pode se superada com a existência de pulmões, ou seja, estoques de produtos ou peças que possam compensar a existência de gargalo ou restrição. Finalmente, o conceito de corda se refere ao fio que puxa a produção de ritmo do tambor incluindo aí todos os setores de fabricação. Os conceitos de tambores, pulmão e corda são significativos nas considerações sobre os novos sistemas de produção. Finalmente, desde a segunda metade da década de 90 também vem sendo introduzido o chamado sistema de gestão da cadeia de suprimentos, também rotulado de softwares de SCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management) ou SCM Applications. Segundo Karl (1999), os SCM Applications podem ser considerados como uma nova geração de softwares de gestão empresarial que transcende as fronteiras organizacionais da própria empresa. Segundo a ótica de Pires (1998), Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) pode ser considerada uma visão expandida, atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada e pressupõe que as empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se inserem. 4.2 Arranjos Físicos Adequados Para a produção de qualquer artigo é necessária a adoção de um critério, que coordene de forma técnica e apropriada todo o processo de fabricação. É muito importante em qualquer confecção, o preparo de um arranjo físico adequado ao tipo de produção. Tanto as confecções que irão iniciar uma nova linha de produtos, como as que têm necessidades de reformulação, devem executar um bom arranjo físico. É o primeiro passo para um trabalho positivo. Para se preparar um arranjo físico, deve ser feito um desenho do espaço disponível incluindo todas as obstruções e dificuldades que possam ser encontradas no ambiente. Dentro do espaço disponível, faça uma disposição preliminar, usando moldes com as dimensões apropriadas para determinar a posição das várias unidades de equipamentos, observando atentamente a escala utilizada. Planejar o leiaute da instalação é planejar a localização de todas as máquinas, estações de trabalho, áreas de armazenamento de materiais, como também padrões de fluxo de pessoas e de materiais. Feito isso, prepare um desenho na mesma escala, seguindo o arranjo já feito. Este desenho deve ser completo em todos os detalhes, pois servirá de guia na distribuição do equipamento, como também para indicar as mudanças físicas que possam ser necessárias, tais como: colocação de divisórias, instalações elétricas, tubulações de ar comprimido e outros mais. 5
Quando mesas, bancos, depósitos e prateleiras são necessários, devem ser feitos desenhos compatíveis com a planta do arranjo físico, para que aqueles móveis, quando prontos se encaixem perfeitamente no que foi planejado. Com isso, evita-se alterações posteriores no arranjo físico. Seguindo esses passos iniciais, o confeccionista estará iniciando corretamente a montagem ou reestruturação de uma linha de produção ou de um módulo operacional. Quando o arranjo físico é encomendado a um profissional da área, é necessária a verificação antes da montagem. É raro que todas as dimensões constantes no desenho correspondam às dimensões reais. As diferenças podem ser pequenas, mas significativas, por surgirem ocasiões que alguns poucos centímetros podem ser altamente importantes. Outras informações são de suma importância para o êxito da reestruturação, tais como: Obter informações completas relativas à tubulação de água, vapor, ar comprimido, esgotos, exaustores, força e luz, suportes, portas e janelas. Verificar para que lado abrem as portas e janelas. Pode ser útil, ainda, a inspeção completa de todas as dependências para verificar se elas estão de acordo com a planta. Use a planta baixa do arquiteto como guia nessas inspeções. Determine a capacidade da área a fim de que o armazenamento das peças, sala de costura e armazenamento do corte determinado, não sejam sobrecarregados. Determine a localização da força. Onde serão localizados os circuitos principais? Executar os trabalhos preliminares de arranjos físicos, antes do encerramento da obra, para que se possam efetuar as modificações que se julgarem necessárias. Finalmente, devem ser observadas as luminárias, para se saber se a quantidade é suficiente para todos os equipamentos e áreas operacionais, a altura e obstrução do 6
montagem. Os operadores poderão ou não se mover de um setor de montagem para os outros. Suas vantagens são: 1 O transporte de unidade montada é reduzido (embora aumente o transporte das peças ao local da montagem); 2 Operadores altamente especializados podem trabalhar sem se moverem e a responsabilidade pela qualidade recai sobre um indivíduo ou um grupo; 3 Há possibilidade de se fazer mudança nos produtos, nos projetos ou na seqüência de operações; 4 O arranjo é adaptado à variedade de produtos e à demanda intermitente; 5 É a mais flexível, não requerendo um estudo de arranjo físico altamente organizado ou custoso, planejamento de produção ou provisões contra quebras de continuidade no trabalho. No entanto o arranjo físico por posição fixa, ou por localização fixa de material deve ser usado nas seguintes condições: Quando as operações de preparação ou tratamento do material utilizarem processos diferenciados; Quando o volume de produção impedir a determinação de outro tipo de arranjo físico; Quando o custo de movimentação da peça for elevado; Quando a habilidade do operador exigir destreza ou quando desejarmos fixar a responsabilidade pela qualidade do produto em um operador. Segundo, o arranjo físico funcional, por processo, ou arranjo físico por função. Aqui, agrupam-se todas as operações de um mesmo processo ou tipo de processo. Toda preparação é feita numa área, montagem em outra, e acabamento em uma terceira. Este esquema tem as seguintes vantagens: 1 Melhor utilização da maquinaria permite menor investimento na mesma; 2 É adaptado a uma variedade de produtos e a mudanças freqüentes na seqüência operacional; 3 É adaptada a demanda intermitente (variando-se os programas de produção); 4 Maior incentivo para trabalhadores individuais para elevar o nível de seu desempenho; 5 É mais fácil manter a continuidade de produção nos seguintes casos: Quebra de máquinas ou equipamentos Escassez de material Falta de operadores Usar-se-á o arranjo físico por processo, ou por função: Quando a nossa maquinaria for muito cara e de difícil movimentação; Quando houver uma enorme variedade de artigos a serem confeccionados; Quando tivermos amplas variações nos tempos requeridos para as diferentes operações; Quando tivermos demanda pequena ou intermitente do produto. Terceiro, a linha de produção, ou arranjo físico linear ou por produto. Neste caso, um produto ou tipo de produto é produzido numa área. Ao contrário do arranjo por posição fixa, o material 7
é que se move. Neste arranjo, uma operação é imediatamente adjacente à anterior. Isto significa que, qualquer equipamento usado para a execução do produto, qualquer que seja o processo por ele executado, é disposto de acordo com a seqüência operacional. As vantagens desse tipo são: 1. Manuseio reduzido de materiais; 2. Quantidades reduzidas de materiais em processo, permitindo um tempo de produção reduzido (tempo em processo) e menores investimentos em materiais; 3. Uso mais efetivo da mão de obra: Através da maior especialização Através da facilidade de treinamento; Através do suprimento mais amplo de mão de obra (semi e não especializada) 4. Controle mais fácil: De produção, permitindo menor trabalho burocrático Sobre os operadores, criando menos problemas interdepartamentais, supervisão mais fácil. 5. Congestionamento reduzido e mais espaço disponível, outrora dividido entre corredores e armazenagens. Portanto, Linha de produção, ou arranjo por produto será utilizado: Quando tivermos grande quantidade de peças ou produtos para fazer; Quando os modelos forem mais ou menos padronizados; Quando a demanda do produto for bem estável; Quando pudermos manter produções balanceadas e continuidade do fluxo de material sem dificuldades. Na prática, a maioria dos arranjos físicos é uma combinação destes três tipos clássicos. São feitos para reunir as vantagens dos três tipos. E hoje largamente utilizado, encontramos o processo de manufatura modular, que tem características próprias, mas não deixa de ser uma variação da linha de produção, com alto grau de flexibilidade e de vantagens, conforme explanado no item a seguir. 4.3 Manufatura Modular Na manufatura modular as máquinas são agrupadas em células e funcionam de acordo com uma ilha, onde cada célula é formada para produzir uma única família de peças, com algumas peças, tendo todas características comuns, o que significa que elas exigem as mesmas máquinas e configurações similares. Em outras palavras, o arranjo físico denominado manufatura modular ou células de produção é obtido quando se agrupam as máquinas ou postos de trabalho de forma que cada grupo (célula) fabrique os produtos totalmente (preparação, montagem e acabamento). Contudo, recentemente, alguns executivos começaram a considerar que o sistema de manufatura modular é algo mais do que um sistema de linha aperfeiçoado. E perguntam: A manufatura modular oferece uma vantagem de fabricação competitiva potencialmente significativa? 8
Segundo Barbosa (1999) entre algumas das vantagens do arranjo celular, as quais podemos também correlacionar com as mini-fábricas de produção, encontram-se: a) A facilidade para o retrabalho, quando eventualmente forem encontrados itens defeituosos no final na linha; b) A ausência de corredores, implicando na eliminação de veículos e pessoas que não estão sendo aproveitadas nas atividades produtivas; c) A facilidade de movimentação de materiais e ferramental, que está ligada ao "encurtamento" da distância entre os equipamentos e postos de trabalho. Barbosa (1999) afirma que as manufaturas modulares, em comparação aos leiautes tradicionais, provocam o aumento de 10 a 20 % na produtividade da mão-de-obra direta. Também trazem como benefício a diminuição entre 70 e 90% dos equipamentos de movimentação e manuseio dos materiais, a redução de 95% dos estoques em processo e a diminuição de 50% na área de fabricação. Em confecção, normalmente, as manufaturas modulares possuem a forma de U e dependem essencialmente da polivalência dos operários, ou seja, todos devem ter prática em várias máquinas. As vantagens competitivas potenciais da manufatura modular decorrentes da sua configuração são as seguintes: 1. Redução do Tempo de Ciclo de Manufatura; 2. Aumento da Motivação do Empregado; 3. Melhora da Qualidade; 4. Diminuição do Custo Total; 5. Liberação do Capital; 6. Criação de um Ambiente de Melhoria Contínua. Daí a indagação: o que é um módulo? A manifestação mais visível da manufatura modular é um plano de oficina muito diferente: O LEIAUTE MODULAR DIFERE... Lote Progressivo através dos Centros de Todos Habilidade os Produtos Linha de Fluxo Modular por Produto Produto B Produto A 9
Ao invés de centros de habilidade com o trabalho progredindo em lotes de um centro ou operação para o seguinte, existem centros de produtos, cada um completando todas as operações de uma família de produtos ou subprodutos. Pode-se ver imediatamente o potencial de redução dos tamanhos de lotes porque o produto transpõe uma distância mais curta de um ponto de trabalho para outro, sem pontos de armazenagem fora da linha. Há quatro princípios para projetar um sistema modular. O primeiro princípio do módulo é reduzir o tamanho do lote. Isto pode ser feito sem jogar os custos da mão-de-obra para a estratosfera, organizando os postos de trabalho em uma linha de fluxo e organizando o manuseio. O tamanho ideal de lote é um. Infelizmente ainda é necessário empilhar para cortar, e menos que se instale um sistema de corte de dobra única, admite-se uma hora no posto de trabalho. O segundo princípio pode equilibrar as velocidades de fluxo para reduzir as duas horas entre operações. Em um módulo, as velocidades de fluxo não têm que combinar exatamente os operadores devem ser treinados de modo a realizarem no mínimo três operações, de maneira que os operadores mais lentos possam ser ajudados. Isso pode significar algum equipamento extra, e é necessário que haja motivação para ajudar. O trabalho por peça funciona dessa forma. A carga de trabalho também deve fluir tranqüilamente quando possível. O terceiro princípio é tocar o trabalho e não empurrá-lo. Permite que haja espaço para uma unidade de trabalho e limite o número de espaços entre operadores. Um espaço vazio é um sinal para produzir. A ausência de espaço significa que se deve parar e desimpedir o engarrafamento. O quarto princípio é difícil de ser implementado. Existe o hábito de acumular trabalho e de fazer o máximo possível, mesmo que não tenha destino, que é difícil sair do esquema. É difícil dizer: Fez-se a quantidade que o departamento seguinte deseja para amanhã, portanto, pare de trabalhar e limpem suas máquinas, ou alguma outra coisa. Mas o que se deseja para reduzir as margens entre departamentos é confiança na produção, fazer exatamente o número certo, nem mais nem menos. O segundo benefício para considerar a manufatura modular é reduzir os problemas com a mão-de-obra. A implementação do módulo deve ser acompanhada de um programa deliberado de participação do empregado. O fato de pertencer a uma equipe que permita participar do processo decisório melhora significativamente o moral do empregado. O fato de deixar que o empregado contribua de alguma forma enriquece o trabalho. Isto reduz os efeitos mensuráveis de alienação do trabalho que prevalece no nosso setor industrial. Em alguns casos, hoje, o giro de empregados não é apenas um fator de custo. Em certas áreas, a produção e as vendas são limitadas pela disponibilidade da mão-de-obra. No lado positivo, a motivação da mão-de-obra pode trazer flexibilidade, melhorar a qualidade e talvez até permita um esquema significativo de sugestões do empregado uma área onde os fabricantes norte-americanos se comparam tristemente com seus oponentes japoneses. 10
O terceiro benefício da manufatura modular é o aperfeiçoamento da qualidade. Em um módulo, ninguém consegue esconder um trabalho mal feito. Todos sabem de onde ele vem da pessoa sentada imediatamente antes. Trata-se de um ambiente onde se pode praticar a prevenção do defeito, em vez de confiar um sistema de inspeção final para detectar o trabalho mal feito e separá-lo. No módulo, todos são inspetores. E o custo? A redução dos custos totais é a quarta vantagem do sistema modular. Durante muitos anos, a gerência e a engenharia enfocaram sua atenção no custo da mão-de-obra direta mão-de-obra padronizada e excessos, esquecendo-se de que a meta é converter os materiais recebidos em um produto mais valioso adicionando valor e, ao mesmo tempo, usando recursos totais mínimos. O Sistema Modular Reduz os Custos Totais, conforme análise abaixo. Fator de Custo Custos Diretos: Minutos-padrão por Unidade Custo por Minuto-Padrão Excessos Custos Indiretos: Manipuladores de Material Inspetores de Qualidade e Retrabalho Supervisão e Pessoal Administrativo Despesas Gerais: Custos de Ocupação Custos de Manutenção de Estoques Amortização dos Equipamentos Custo dos Segundos Mudança Potencial Mais alto Mais alto Uma linha de montagem modular deve ter menos tempo padrão por unidade, medida na forma tradicional, devido à eliminação de manuseio do lote e da ação de apanhar e entregar a peça, sempre que duas ou mais operações são combinadas em uma única no posto de trabalho. É provável que o custo do minuto-padrão aumente, contudo, devido ao tempo necessário de ida e vinda entre operações para conseguir equilíbrio e a probabilidade, mas não certeza, de um ritmo de trabalho mais lento (o pagamento por minuto deve, então, ser aumentado para manter os níveis de salário). Os excessos devem ser menores devido à rotatividade menor (treinamento), flexibilidade do operador para realizar três ou mais operações sem pagamento adicional, e cultura de autogerenciamento do módulo. Existem probabilidades de economias significativas na mão-de-obra indireta e em despesas gerais. A única área com possibilidade de aumento de custo é a de fornecimento de equipamento extra. Isso varia muito de acordo com o produto. 11
Menos trabalho em processamento e estoques mais baixos significam menos capital investido. Nessas condições, a liberação do seu capital é a quinta vantagem da manufatura modular. As empresas com programas de estoque podem reduzir significativamente o estoque de produtos acabados e conseguir o mesmo nível de serviço ao cliente, se puder substituir o estoque em um oitavo do tempo necessário anteriormente. O inventário é empurrado para o fim do canal de fornecimento. E por último, mas não menos importante, o ambiente just-in-time a que os módulos pertencem, cria uma cultura de melhoria contínua, sem estagnação. O aperfeiçoamento contínuo é a vantagem final do sistema modular. Os controles modulares devem ser visuais, apresentando o problema de hoje para ser solucionado, e não os erros da semana passada. A alienação do trabalho transforma-se em envolvimento no futuro da companhia. A porta está aberta a uma cultura de participação nos sucessos de amanhã. 5. O Uso de Células de Produção no APL de Vestuário no Agreste Pernambucano: Estudo de Caso Os conceitos de célula de produção foram aplicados numa indústria de confecção inserida no APL de vestuário do agreste pernambucano. O trabalho consistiu na reorganização do leiaute do setor produtivo. Com base nas restrições de movimentação de máquinas foi implantado um leiaute que reduziu em mais de 70% da distância percorrida pelas peças. As etapas desenvolvidas nesse trabalho foram: 5.1 Levantamento do Leiaute Atual Inicialmente foi feito um levantamento dimensional do setor produtivo da empresa, gerando um mapa com o posicionamento das máquinas no estado inicial do projeto. 5.2 Esboço do Fluxo de Material no Leiaute Atual Com o mapa do posicionamento das máquinas em mãos foi esboçado o fluxo percorrido pelas peças durante o processo de fabricação, que a seguir foi comparado com o fluxo das alternativas de leiaute. 5.3 Projeto do Novo Leiaute Dentro do princípio da minimização da movimentação de peças e materiais foi gerado um novo leiaute. 12