ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE REPOSICIONAMENTO

Paulo Resende ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE REPOSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR CI0106 Agosto 001 Fundação Dom Cabral Av. Princesa Diana, 760 Alphaville Lagoa dos Ingleses 34000-000 Nova Lima, Minas Gerais, Brasil Fone: 55 31 3589-750 Fax: 55 31 3589-7401 e-mail: presende@fdc.org.br www.domcabral.org.br 0

ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS DE REPOSICIONAMENTO NA CADEIA DE VALOR Paulo Resende Resumo Uma das questões mais debatidas e de soluções incessantemente procuradas é a verdadeira e real posição das empresas nas chamadas cadeias de valor. O posicionamento eficiente e competitivo na cadeia de valor passa por estratégias corporativas de terceirização, agregação de atividades, fusões, entre outras tantas ações e decisões. A partir de uma pesquisa conduzida com quase duas centenas de empresas brasileiras, que foi complementada por uma segunda pesquisa por telefone, conduzidas em 1998 e 000, respectivamente, procurou-se detectar os movimentos de reposicionamento de empresas do setor atacadista, automobilístico, bancário e varejista nas suas cadeias de valor, movimentos estes vinculados por ações de desligamento ou de agregação de operações do aqui chamado escopo de atividades. Os resultados impressionam pela dinâmica com que atividades são excluídas ou integradas ao controle total das empresas, demonstrando que o posicionamento na cadeia de valor é uma decisão altamente estratégica que, em última instância, leva as empresas à competitividade sustentada ou ao desaparecimento por falta importância na cadeia de valor. 1. Introdução Uma das questões mais debatidas nos meios empresariais é a qualidade da atuação das empresas na cadeia de valor e, consequentemente, o seu posicionamento nessa cadeia. Historicamente, as empresas sempre procuraram controlar totalmente as principais ações que levam os produtos e serviços dos pontos de produção aos pontos de consumo. No entanto, pressões constantes sempre foram exercidas para que tais empresas voltassem para as suas competências essenciais, o que pode ser vislumbrado graficamente na Figura 1. Figura 1. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades M4 Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor M3 M M1 M0 Amplitude de Atividades Escopo de Atividades Forças na Direção da Competência Essencial (pressão por redução de custos operacionais e busca de maior competitividade) Forças na Direção do Controle Maior da Cadeia (pressão pela abrangência administrativa das atividades operacionais da cadeia produtiva) 1

A Figura 1 mostra que, por um determinado período de tempo, existem forças que levam as empresas a controlar totalmente uma faixa muito grande de atividades, justamente porque as competências não podem ser facilmente encontradas, analisadas, parceirizadas e operacionalizadas. No entanto, forças contrárias para a redução de custos e do número de atividades totalmente controladas fazem com que as empresas trabalham no sentido de reduzir o comprimento da faixa de atuação (i.e., escopo de atividades), voltando para as suas competências básicas ou essenciais. A busca da competência essencial é justamente o preenchimento do caminho da produção ao consumo com processos de alianças estratégicas, terceirizações e parcerias que deixam para as empresas o campo reservado para fazer aquilo que elas melhor sabem. Este Estudo mostra que vários setores estão se reposicionando na cadeia de valor através da eliminação ou agregação de atividades operacionais no seu escopo de atuação, o que configura uma constante luta por saber o que e onde fazer o melhor.. Objetivos O principal objetivo desse Estudo é a demonstração de que existem movimentos estratégicos em vários setores da economia, que se destinam à busca da competência essencial, ou core competence, visando a garantia da competitividade sustentada. Procura-se demonstrar que esses movimentos não têm um padrão para todos os setores, mas que são relativamente uniformes no ambiente intra-setorial. Ou seja, busca-se demonstrar que todas as empresas de um determinado setor tendem a eliminar atividades - geralmente através da terceirização; ou agregar atividades, dependendo das estratégias corporativas para a busca da competência essencial. No entanto, existe um certo padrão de tendências setoriais. Outros objetivos secundários podem ser descritos como: 1. Demonstrar a composição do escopo de atividades dos diversos setores com o passar do tempo e de acordo com os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor. Introduzir o conceito de momento de escopo que quantifica os diferenciais positivos ou negativos dos saltos temporais dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor. 3. Embasamento teórico Toda a análise efetuada nesse Estudo se baseia em conceitos básicos previamente desenvolvidos por outros autores, entre os quais Michael Porter, Robert B. Handfield e Ernest L. Nichols, Jr. (1, ). O primeiro conceito fundamental foi apresentado por Porter, e se relaciona diretamente com a busca incessante por uma competitividade sustentada (1). Segundo Porter, as empresas tomam decisões estratégicas sob os auspícios de metas de manutenção de determinados patamares competitivos. E o processo que leva a uma competitividade sustentada passa pela busca do core competence ou competência essencial. Ao buscar a competência essencial, uma determinada empresa emprega processos de terceirização ou de agregação de atividades. As forças que levam à tomada de decisões no sentido de aumentar ou diminuir o número de atividades totalmente controladas são definidas pela estrutura de custos operacionais, pelo potencial de controle estratégico e pelas metas de estratégias corporativas.

O segundo conceito se volta para o desenvolvimento de alianças que venham a garantir graus de especialização dentro da cadeia produtiva. Em outras palavras, é necessário que as empresas busquem parcerias estratégicas para todas as atividades para as quais não estejam especializadas, no sentido de se agregar valor aos produtos e serviços. Basicamente, segundo Handfield e Nichols (), o processo de desligamento ou de agregação de atividades e, consequentemente, de aliados estratégicos, demanda o emprego de um exercício de tomada de decisões que resulta em altos níveis de justiça e igualdade entre as partes. Além disso, o resultado final das alianças deve almejar a expansão no escopo de atividades. Finalmente, deve-se ter em mente a necessidade de se aumentar o nível de competência intra-organizacional, principalmente para os indivíduos que irão se posicionar como intermediários das relações entre a empresa e seus parceiros. Ao se unirem os dois conceitos, tem-se o seguinte quadro esquemático: Empresa em To Características Desligamento de atividades o Controla várias atividades o Diversidade em custos operacionais o Insegura quanto à competitividade sustentada Terceirização Agregação de atividades core competence Aumento do escopo Portanto, a base teórica desse estudo pode ser dividida nos seguintes pontos: 1. Todas as empresas devem buscar a sua competência essencial através do aumento ou da redução do escopo de atividades totalmente controladas. A terceirização deve visar a redução do escopo de atividades totalmente controladas, resultando em redução de custos e aumento da especialização 3. A busca da competência essencial é feita através de alianças que permitem a manutenção de níveis ideais da qualidade de todos os processos na cadeia de valor. 4. Metodologia Este Estudo é fundamentado por uma pesquisa conduzida pela Fundação Dom Cabral no ano de 1998, denominada Tendências do Desenvolvimento das Empresas: Resposta às Macromudanças, Movimentos Estratégicos, Transformações Organizacionais (3). Em uma amostra composta de 146 empresas, das 384 maiores de 1997 (4), conclui-se que:... As expectativas para a virada do milênio indicam que as empresas estarão buscando a excelência estratégica e operacional. O ponto mais alto da eficiência deverá ser buscado por 88,1% das empresas... A partir dos resultados da pesquisa inicial e tendo a afirmação acima como mote de investigação, em uma segunda pesquisa, buscou-se detalhar, através de questionários aplicados por telefone, com duração média de aproximadamente 1 hora, como estaria acontecendo essa busca pela excelência. Mais ainda, quais seriam os movimentos de reposicionamento nas cadeias de valor, naquilo que tangia à busca da excelência. Para tal, foram pesquisadas 44 empresas, durante o ano 000, componentes dos setores atacadista, 3

automobilístico, bancário e varejista. Às empresas brasileiras foram adicionadas outras empresas da América Latina, Estados Unidos e Europa para a definição de tendências globais. Portanto, o grupo de 44 empresas é composto de companhias brasileiras e estrangeiras, com atuação ou não no mercado nacional. Nessa segunda pesquisa, perguntou-se o seguinte: 1. No início do negócio, quais eram as atividades totalmente controladas pela empresa?. Quais as atividades que foram sendo desligadas do controle total, independentemente da forma de desligamento (terceirização, eliminação, etc.)? E quando isso aconteceu? 3. E as atividades que foram agregadas ao controle total? E quando isso aconteceu? Os dados foram tabulados e segmentados da seguinte maneira: A. Grupos de atividades mais citadas. B. Empresas do mesmo setor. Passou-se para a análise setorial, com a inclusão de uma definição de escalas de avanço e de atraso, que refletem os processos mais adiantados ou mais atrasados por região. Essas escalas foram arbitradas subjetivamente, visando dar uma idéia, ainda que superficial, dos estágios de desenvolvimento dos movimentos dos setores, em cada região pesquisada. 5. Descrição sumária de parâmetros técnicos O estudo introduz alguns parâmetros técnicos que podem ou não encontrar similares em outros estudos. Entre eles, destacam-se os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor, o escopo de atividades e os momentos de escopo. Estes parâmetros podem ser auferidos através de variáveis quantitativas ou qualitativas, dependendo do histórico dos planos estratégicos nos diversos setores e nas diferentes empresas de cada setor. Uma descrição sumária pode levar a um melhor entendimento dos resultados apresentados, bem como servir de base analítica para investigações específicas. A seguir, são apresentadas tais descrições, considerando-se cada parâmetro, independentemente da magnitude do mesmo em cada setor. 5.1. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor (MRCV) Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor refletem a dinâmica temporal dos processos de desligamento ou de incorporação de atividades no conjunto que forma o escopo ou grupo total de atividades corporativas. Estes movimentos são dinâmicos justamente porque representam uma etapa temporária que se caracteriza pelo controle total das atividades nela inseridas pelas empresas. Ou seja, em uma determinada faixa de tempo, as empresas têm setores específicos para cada atividade e tais setores respondem por absolutamente todas as ações operacionais das atividades. 5.. Escopo de atividades Caracteriza-se pelo conjunto de atividades que, em determinado momento, são totalmente controladas pelas empresas. É importante esclarecer que o controle total se diferencia do controle estratégico pelo fato das empresas, ao terem o controle total, responderem operacionalmente pelas atividades sem nenhuma aliança ou parceria. O controle estratégico se caracteriza pela atividade terceirizada, mas ainda assim supervisionada pelas empresas contratantes. 4

5.3. Momentos de escopo Na física newtoniana, momento é igual a força vezes braço de alavanca. Portanto, momento é o produto de duas variáveis que, ao se interagirem, formam uma terceira variável de características específicas e comparáveis. No caso desse Estudo, os setores são diferentes, portanto de difícil comparação entre si, sobretudo pelo fato de uma determinada atividade em um setor ser medida de forma diferente dessa mesma atividade em outro setor. Sendo assim, o momento de escopo serve para criar um ambiente comparativo entre os vários movimentos de reposição na cadeia de valor dos diversos setores. Isso significa que, ao se calcular um momento de escopo para um determinado setor, esse momento pode ser comparado com o de outro setor. Para tal, é necessário que se use uma variável única de medição das atividades. No presente Estudo, sugere-se que, ao se deslocar de uma faixa de escopo para outra (M xi - M xj ), novas atividades são incorporadas ou velhas atividades são desligadas. O diferencial positivo ou negativo desses movimentos podem ser medidos monetariamente e, se multiplicados pelo número de atividades no novo ambiente irão definir quantitativamente o momento de escopo. Passa-se, então, para a análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor das empresas pesquisadas, cuja investigação é aqui detalhada por setor econômico de cada grupo de empresas. 6. Análise setorial = atacadistas 6.1. Características da amostra A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor de atacadistas é composta de 13 empresas, sendo 6 dos Estados Unidos, da Europa, 3 do Brasil e da Argentina (Figura ). As 13 empresas atuam em setores diferenciados, mas com alguma concentração para a distribuição de gêneros alimentícios. Para efeito de representatividade setorial da amostra, apresenta-se, a seguir, o posicionamento das empresas entrevistadas no ranking de seus respectivos países. 6 Estados Unidos Regiões sul, sudeste e entre as 30 maiores do país. leste 3 Brasil Região sudeste entre as 10 maiores do país. Argentina Buenos Aires entre as 5 maiores do país. Europa Alemanha entre as 10 maiores da Alemanha. 5

Figura. Distribuição Amostral por Região - Atacadistas 3 Brasil Europa Estados Unidos Argentina 6 6.. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor (MRCV) - atacadistas A Figura 3 apresenta a relação entre os diversos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor das empresas atacadistas analisadas. Apresenta-se cinco grandes movimentos, com características de encolhimento e de expansão do escopo de atividades, o que demonstra uma transformação da competência essencial dos atacadistas. A seguir, têm-se as principais observações dos movimentos: Figura 3. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Atacadistas Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor M4 M3 M M1 M0 Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem Processamento de pedidos Armazenagem de estoques Reposição Centrais de Distribuição Transporte Controle Reimbalagem Processamento de pedidos Armazenagem de estoques Compras Armazenagem Controle Vendas Reimbalagem de estoques Compras Centrais de Distribuição Transporte Controle Vendas Reimbalagem Armazenagem de estoques Escopo de Atividades 1. O escopo de atividades de atacadistas nos primeiros movimentos se caracteriza pela presença de atividades de compra e de venda que definiam o negócio principal. As atividades logísticas estavam associadas à compra e à venda, sendo caracterizadas pela agregação de valor após a transferência de propriedade dos produtos 3. O movimento intermediário M 3 se caracteriza pelo início do processo de transformação do core competence pela eliminação das atividades de compra e de venda 4. O movimento final M 4 apresenta claramente a tendência do atacadista em se transformar em operador logístico, com agregação de valor através de atividades não relacionadas com a transferência de propriedade dos produtos 6

A Figura 4 apresenta as evoluções nos momentos de escopo definidos pelas faixas de MRCV do setor atacadista em relação ao número de atividades. Número de Atividades 8 7 6 5 4 3 1 0 Figura 4. Momentos de Escopo - Atacadistas M0-M1 M1-M M-M3 M3-M4 Faixas de MRCV O padrão do momento de escopo apresenta-se decrescente entre M 0 e M, passando a crescente a partir da faixa M a M 3, o que coincide com a eliminação das atividades de compra e de venda, e posterior agregação de atividades ligadas à movimentação de produtos. 6.3. Conclusão setorial A transformação dos atacadistas de intermediários em operadores logísticos é clara e padronizada. Das regiões pesquisadas, a Alemanha está mais avançada nos movimentos acima descritos, seguida pelos Estados Unidos, Brasil e Argentina, conforme escala a seguir. País Escala Alemanha 4 Estados Unidos 3 Brasil Argentina 1 7. Análise setorial: indústria automobilística 7.1. Característica da amostra Inicialmente, existe uma diferença fundamental na amostra aqui analisada, que é a duplicação de empresas em relação aos grupos dos Estados Unidos e do Brasil. Isto é, uma empresa do grupo norte-americano se encontra também no grupo brasileiro. Decidiu-se por manter tal empresa na amostra pela sua representatividade no universo da indústria automobilística, assim como pelas claras estratégias corporativas diferenciadas, dentro da mesma empresa, e para os dois países (Figura 5). 7

Figura 5. Distribuição Amostral por Região - Indústria Automobilística 3 3 Brasil Europa Estados Unidos Ásia As empresas pesquisadas são responsáveis por aproximadamente 70% de todo o volume de veículos produzidos no mundo. Das 3 empresas dos Estados Unidos, têm distribuição mundial e outra local; na Ásia as são de distribuição mundial; no Brasil todas são de distribuição local e para o Mercosul; e na Europa 1 é de distribuição mundial e a outra é de distribuição regional. 7.. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor indústria automobilística Apresentam-se 5 grandes movimentos de reposicionamento na cadeia de valor da indústria automobilística, conforme Figura 6. Figura 6. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Indústria Automobilística M5 M4 M3 M M1 M0 Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor Projeto Projeto Montagem * tendência inferida pelo autor Projeto Controle de estoques Montagem Fabricação de peças Armazenagem Controle de estoques Distribuição Processamento de pedidos Projeto e Montagem Fabricação de peças Distribuição Transporte Controle de estoques Vendas Processamento de pedidos Armazenagem Projeto e Montagem Escopo de Atividades Os movimentos se caracterizam por um processo constante de encolhimento das faixas de escopo de atividades, o que demonstra uma tendência clara de especialização e de terceirização. Têm-se, então, as principais observações para a indústria automobilística: 1. Os primeiros movimentos M 0 e M são caracterizados pela presença do controle total sobre todas as atividades da cadeia produtiva, indo desde a fabricação de peças até as vendas dos veículos, em uma clara demonstração de centralização produtiva 8

Existem fatos que vão além da porteira da indústria, quando algumas empresas chegaram até a comprar terras para a produção de borracha vegetal, visando a fabricação de pneus e outros componentes.. Os movimentos intermediários se caracterizam pelo processo de definição do conceito de montadoras, onde todas as atividades logísticas são terceirizadas, restando a core ativity de projeto e de montagem 3. Os dois últimos movimentos representam tendências imputadas por este autor, quando se afirma que o escopo de atividades da indústria automobilística se resumirá em projetos, com todas as outras atividades terceirizadas. A Figura 7 demonstra a tendência de redução significativa no escopo de atividades, o que se reflete na também redução dos momentos de escopo. Número de Atividades 10 9 8 7 6 5 4 3 1 0 Figura 7. Momentos de Escopo - Indústria Autobilìstica M0-M1 M1-M M-M3 M3-M4 M4-M5 Faixas de MRCV 7.3. Conclusão setorial A indústria automobilística tem caminhado inexoravelmente para uma redução significativa no número de atividades totalmente controladas, transformando-se em empresas de projetos automobilísticos com controle estratégico sobre todas as outras atividades da cadeia de valor. Das regiões analisadas, a Ásia se encontra em estágios mais avançados, seguida pelos Estados Unidos, Europa e Brasil, conforme escalas a seguir. Regiões Escala Ásia 4 Estados Unidos 3 Europa Brasil 1 8. Análise setorial: bancos 8.1. Característica da Amostra A amostra composta de 9 bancos tem como característica principal a presença de duas regiões (Brasil e Europa) com bancos de rede nacional e uma região (Estados Unidos) com bancos de atuação local (Figura 8). Essa diferença não constitui obstáculo de investigação, a partir do momento em que os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário 9

sofrem uma grande pressão para a redução dos custos operacionais, independentemente das suas coberturas de mercado. A representatividade da amostra foi definida pelo ranking do setor bancário apresentado pelas associações de bancos das três regiões analisadas, conforme a seguinte descrição: 5 bancos brasileiros entre os 10 maiores do país. 3 bancos norte-americanos entre os 50 maiores do país. 1 banco europeu entre os 0 maiores da Europa. Figura 8. Distribuição Amostral por Região - Bancos 3 Brasil 5 Europa Estados Unidos 1 8.. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor bancos Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor bancário se caracterizam pela presença inicial de atividades hoje consideradas absurdas para controle total dos bancos, como por exemplo: Gráfica e Transportes (Figura 9). "Somente a título de curiosidade, tem-se o caso de um banco brasileiro que, na década de 70, tinha a maior gráfica da América Latina". Analisando-se os movimentos de reposicionamento, têm-se os seguintes pontos principais: 1. Os primeiros movimentos de reposicionamento, M 1 e M, lidaram com a terceirização de várias atividades estranhas ao "core business" do setor bancário, como, por exemplo: Gráfica, Transporte e Compra de equipamentos. Uma segunda etapa de movimentos apresenta uma definição clara de busca da competência essencial, através da terceirização de atividades importantes, mas não sujeitas a controles totais, do tipo marketing e estoques de caixa 10

M6 M5 M4 M3 M M1 M0 Figura 9. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Bancos Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor Serviços bancários Reduzidos Serviços bancários Reduzidos e Agências Serviços bancários Agências Serviços bancários Pocessamento de dados * tendência inferida pelo autor Agências Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing Processamento de dados Agências Estoques de caixa Compra de equipamentos Serviços bancários Marketing Gráfica Processamento de dados Agências Estoques de caixa Transporte Escopo de Atividades 3. Uma terceira fase mostra a definição atual, com a presença de serviços bancários reduzidos e de pontos de serviços (agências). É importante frisar a redução no número de serviços operacionais nas agências resultante dos altos investimentos em tecnologia, o que distancia o cliente da agência (ex.: home banking) 4. Também de inteira responsabilidade do autor, apresenta-se a hipótese de que o setor bancário se movimentará para a redução significativa no número de agências, concentrando-se nos serviços bancários altamente selecionados. A Figura 10 mostra a curva de redução dos momentos de escopo, caracterizando-se pela relativa estabilidade entre as faixas M e M 5, provocada, principalmente, não pela terceirização, mas pelo encolhimento da magnitude dos serviços bancários. Número de Atividades 9 8 7 6 5 4 3 1 0 Figura 10. Momentos de Escopo - Bancos M0-M1 M1-M M-M3 M3-M4 M4-M5 M5-M6 Faixas de MRCV 11

8.3. Conclusão setorial O setor bancário tem apresentado uma das mais rápidas reduções no escopo de atividades totalmente controladas, sem contudo, perder a linha de competência essencial. A competência essencial já se havia instalado desde os primeiros movimentos, mas se encontrava imperceptível pela presença de diversas atividades "alienígenas". O momento atual é de fortalecimento de atividades que agregam valor inerente às expectativas específicas de clientes. Das regiões pesquisadas, os Estados Unidos encontram-se no mesmo patamar de desenvolvimento do Brasil, seguido pela Europa, onde os bancos ainda concentram um número maior de atividades, conforme descrição a seguir: Regiões Escala Estados Unidos 4 Brasil 4 Europa 9. Análise setorial: varejo 9.1. Característica da amostra A amostra para análise dos movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor varejista é composta de 1 empresas, sendo 5 localizadas nos Estados (meio leste, leste e oeste) e 7 empresas no Brasil ( no norte, 1 no nordeste, no sul e no sudeste, conforme Figura 11. A grande maioria, cerca de 60%, é constituída de hipermercados, com uma grande variedade de produtos em exposição. O restante, aproximadamente 40%, é composto de lojas de departamento. A representatividade da amostra é a seguinte: País Estados Unidos (hipermercados) Estados Unidos (lojas de departamento) Brasil (hipermercados) Brasil (lojas de departamento) 3 empresas Entre as 50 maiores empresas Entre as 0 maiores 4 empresas Entre as 10 maiores 3 empresas Entre as 8 maiores Figura 11. Distribuição Amostral por Região - Varejo 5 Brasil Estados Unidos 7 1

9.. Movimentos de reposicionamento na cadeia de valor varejo Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor do setor varejista têm levado a uma situação relativamente única entre todos os setores da economia. A busca da competência essencial pode resultar, e tem resultado, no enxugamento completo do escopo de atividades e transformar a competência em situação de posse (Figura 1). Figura 1. Movimentos de Reposicionamento e Escopo de Atividades - Varejo M5 M4 M3 M M1 M0 Movimentos de Reposicionamento na Cadeia de Valor Espaço de vendas Ponto de vendas Compras centralizadas Ponto de vendas Compras centralizadas Centrais de distribuição Ponto de vendas Compras centralizadas Posicionamento de produtos Controle de estoques Centrais de distribuição Manutenção Ponto de vendas Compras pulverizadas Posicionamento de produtos Manutenção Controle de estoques Marketing Centrais de distribuição Transporte Escopo de Atividades Essa situação se caracteriza pela posse da última etapa do canal de distribuição. A grande vantagem competitiva do varejo é a propriedade do ponto de venda próximo ao consumidor final. Explica-se, com isso, os movimentos de acordo com as seguintes propriedades: 1. Nos movimentos iniciais, o varejo detinha o controle total de diversas atividades inerentes ao negócio e à necessidade de disponibilização de um mix de produtos cada vez maior. Os movimentos intermediários se caracterizam pela terceirização de atividades logísticas e de marketing. Ou seja, processos de terceirização similares aos de outros setores 3. A partir do movimento M 3, inicia-se a definição de varejo como elemento de fundamental importância no canal de distribuição, com a competência essencial de ponto de venda 4. O último movimento indica a atividade fim do varejo que é a sua definição como ponto de venda, criando um ambiente de alianças estratégicas, onde os parceiros se encarregam do controle de estoques, reposição de produtos nas gôndolas, processamento de pedidos, posicionamento de produtos, entre tantos outros. A curva de redução de momentos de escopo para o setor varejista demonstra uma rápida redução de momentos (Figura 13). 13

Número de Atividades 9 8 7 6 5 4 3 1 0 Figura 13. Momentos de Escopo - Varejo M0-M1 M1-M M-M3 M3-M4 M4-M5 Faixas de MRCV Isto mostra que existe uma tendência clara de especialização do varejo fundamentalmente como espaço de vendas, com o emprego de alianças estratégicas com fornecedores, operadores logísticos e empresas de transmissão de dados. 9.3. Conclusão setorial O varejo está se tornando o maior parceiro da indústria. Surge então a interrogação: "até que ponto o varejo está disposto a se tornar o espaço de vendas da indústria, ou até que ponto o varejo estará vendendo seus próprios produtos, já que ele tem o canal de distribuição?" Os movimentos de reposicionamento na cadeia de valor indicam que o varejo esta enxugando suas atividades para manter uma posição estratégica no canal de distribuição. Apresenta-se, a seguir, uma tentativa de resposta escalonada para as diferenças entre os Estados Unidos e o Brasil, para hipermercados e lojas de departamento (quanto maior o valor da escala mais avançada a característica, de acordo com a interrogação anterior). País Característica Estados Unidos (hipermercados) Espaço de vendas para a indústria 4 Estados Unidos (lojas de departamento) Espaço de vendas para a indústria Estados Unidos (hipermercado) Ponto de vendas 1 Estados Unidos (lojas de departamento) Ponto de vendas 4 Brasil (hipermercados) Espaço de vendas para a indústria Brasil (lojas de departamento) Espaço de vendas para a indústria 3 Brasil (hipermercados) Ponto de vendas 4 Brasil (lojas de departamento) Ponto de vendas 10. Conclusão As empresas seguem tendências relativamente similares dentro do setor a que pertencem, e essas tendências são claras no sentido da especialização e da busca da competência essencial. Observam-se movimentos de agregação de atividades em determinados setores, que indicam uma transformação de simples elementos na cadeia produtiva para agentes logísticos sofisticados, comandando diversos processos operacionais, que levam a um aumento na percepção de benefícios dos clientes. De todos os setores analisados, os atacadistas se enquadram na categoria de setores em transformação pela agregação de atividades no seu escopo. Por outro lado, notam-se também movimentos de desligamento de atividades do escopo das empresas, com claras tendências de especialização e de 14

concentração em operações que pertencem ao core competence do setor. Dentre os setores aqui analisadas, destacam-se os bancos, os varejistas e a indústria automobilística. Todos os movimentos buscam a competitividade sustentada. A agregação ou o desligamento de atividades sempre leva a um posicionamento mais eficiente na cadeia de valor, o que poderá garantir tal competitividade sustentada. Os setores apresentam movimentos semelhantes, mas o estágio de desenvolvimento varia de região para região. No entanto, a busca da competência essencial é clara e definitiva. 11. Bibliografia 1. Porter, M. (1989), Vantagem Competitiva: Criando e Sustentando um Desempenho Superior Editora Campus 4º Edição Rio de Janeiro, Brasil.. Handfield, R. B e Nichols, E. L. (1999) Introduction to Supply Chain Management Prentice Hall Upper Saddle River, New Jersey, USA. 3. Fundação Dom Cabral (1998) Tendências do Desenvolvimento das Empresas Relatório de Pesquisa: Respostas a Macromudanças, Movimentos Estratégicos e Transformações Organizacionais FDC/Vox Mercado Belo Horizonte, MG., Brasil. 4. Revista Exame (1997) Maiores e Melhores São Paulo, Brasil. 15