Instituto de Educação Tecnológica Pós-graduação Engenharia de Planejamento - Turma nº 10 26/08/2015 Título: A utilização dos cronogramas como ferramenta de gestão da engenharia de planejamento. Sérgio Porto Machado Engenheiro Civil engsergioporto@hotmail.com Fabiana Elian Engenheira Civil fabianaelian@gmail.com RESUMO O planejamento de excelência é fundamentado na boa gestão dos requisitos tempo, custo, escopo, qualidade, recursos humanos, comunicações, riscos, aquisições, integração e partes interessadas. Em todas as fases de vida do projeto, desde a fase de engenharia até a construção e montagem será necessário utilizarmos ferramentas e técnicas que nos auxiliarão a elaborar, planejar, monitorar e controlar empreendimentos. Neste cenário, os cronogramas surgem como uma das ferramentas mais eficientes e utilizadas pelos planejadores e gerentes de projetos para análise e tomadas de decisão. Palavras-chave: Cronograma. Projetos. Planejamento.
1. INTRODUÇÃO Atualmente é crescente preocupação das empresas em gerenciar cada vez melhor seus empreendimentos. Isto se deve ao fato que no mundo moderno o tempo passou a ser artigo de luxo, assim como a necessidade de garantir a qualidade se iguala a importância de possuir preço competitivo. Esta é uma tendência mundial que contribui para o desenvolvimento de competências gerenciais das empresas que pretendem acompanhar o mercado. Diante deste novo cenário, o planejamento se torna essencial ao sucesso de um empreendimento. Sua relevância é aumentada quando, na sociedade, existe pouca disponibilidade de recursos, instabilidade no mercado, entre outros obstáculos. Para se alcançar os objetivos de um projeto, o Gerente do Projeto e sua equipe precisa de um bom controle das atividades a serem realizadas durante a fase de execução. Assim eles podem ter uma visão sempre atualizada, auxiliando nas tomadas de decisão. O cronograma, que quanto à etimologia, tem origem no grego, onde khronos significa tempo e gramma significa alguma coisa escrita ou desenha, é uma ferramenta para gerenciamento do tempo de um projeto, ou seja, para documentar e controlar o tempo e os outros requisitos vinculados ao tempo, que serão gastos na realização de um conjunto concatenado de atividades em um projeto. Serve para monitorar o andamento das atividades em relação ao tempo, para garantir que o projeto finalize numa data planejada e controlada. Sua essência é a composição de uma lista de atividades interligadas por relações de dependência que aplicadas sobre um calendário e após a análise da disponibilidade de recursos humanos/materiais possibilita a identificação e controle da data de realização de atividades. A cada projeto deve-se avaliar a estrutura que permita o melhor gerenciamento, tendo em vista que existem várias formas de estruturar um cronograma. Observa-se sempre a fluidez das atividades e a facilidade de visualização da conclusão das etapas. Nos projetos devemse levar muito a sério a questão do prazo. Obviamente um projeto pode ser replanejado, mas isso precisa ser acordado e documentado. Ainda que seu ambiente de trabalho seja complexo e o projeto sofra muitas mudanças, sempre vale a pena manter um cronograma. É o que mune o Gerente de Projeto de informações para prestar status do andamento do projeto, controlar tempo e custo, definir táticas para manter o projeto no prazo, fazer escaladas, etc.
2. JUSTIFICATIVA É senso comum que não basta um bom cronograma para se chegar a um projeto de sucesso, porém, sem um bom cronograma fica ainda mais difícil de atingir seus objetivos. Um cronograma realista é uma das ferramentas mais importantes que um bom planejador pode ter. Ele fornece informações essenciais sobre o status do projeto, evolução das fases, milestones, caminhos críticos do projeto e auxilia na prevenção de crises. Conforme publicação recente de Thiago Reis, com o uso de técnicas e ferramentas de planejamento de tempo adequadas, pode-se assegurar uma gestão eficaz do projeto, pois é possível se ter a única imagem do que aconteceu e que agora está sendo planejado; identificar a necessidade de recursos de forma temporal, fornecendo uma representação visual de dependências de tarefas; identificar quais serão os impactos das mudanças e criar estratégias de contingencias para minimizá-las; identificar a evolução das entregas e medir a velocidade da equipe, permitindo a concepção de estratégias para acelerar o projeto e evitar atraso, entre outras funcionalidades essências que os cronogramas desenvolvem. Esse artigo justifica a real necessidade dos cronogramas nos empreendimentos de sucesso. 3. DESENVOLVIMENTO Qualquer planejamento é definido segundo suas atividades constitutivas, suas durações, as datas em que elas ocorrem e outros atributos que as caracterizam. Sendo assim a precisão na determinação do atributo tempo nas atividades tem papel relevante na gestão do empreendimento. Conforme artigo publicado Planejamento e Engenharia, Fabio Arruda entende que o objetivo é usar o tempo como medida de desempenho e qualidade para os processos. Tempo de comunicação, tempo de produção, tempo de implementação, tempo de resposta ao mercado e tempo de giro de estoques são exemplos. Segundo [HAR19xx], o tempo, como medida facilmente determinada e intuitiva, simplifica a compreensão de como a qualidade e eficiência dos processos está sendo mudada e inclusive a comparação destes processos com os dos concorrentes. Com base na precisão do tempo, técnicas foram criadas para o desenvolvimento dos cronogramas. Descrevemos as principais a seguir: 3.1. Análise Matemática
Envolve calcular datas teóricas de início e término para todas as atividades do projeto, sem considerar qualquer limitação no quadro de recursos. As datas resultantes não são o cronograma, mas indicam os períodos de tempo dentro dos quais as atividades podem ser aplicadas em cronogramas, dado as limitações de recursos e outras restrições conhecidas. As técnicas de análise matemática mais amplamente conhecidas são: Método de Caminho Crítico (CPM Critical Path Method). Calcula uma única data mais cedo, mais tarde, de início e de término para cada atividade, baseado na sequência lógica especificada na rede e em uma única duração estimada. O enfoque do CPM é o cálculo da flutuação com a finalidade de determinar quais as atividades têm a menor flexibilidade no cronograma. Os algoritmos básicos utilizados pelo CPM são frequentemente usados em outros tipos de análises matemáticas. Avaliação Gráfica e Revisão Técnica (GERT Graphical Evaluation and Review Technique). Permite o tratamento probabilístico tanto para rede lógica quanto para estimativas de duração das atividades (por exemplo, algumas atividades podem ser executadas por completo, algumas apenas em parte, e outras mais de uma vez). Programa de Avaliação e Revisão Técnica (PERT Program Evaluation and Review Technique). Usa uma estimativa de média ponderada para calcular as durações da atividade. Embora existam diferenças superficiais, o PERT difere fundamentalmente do CPM por que usa distribuição de médias (valor esperado) em vez do valor mais provável, originalmente usado no COM. 3.2. Compressão da duração A compressão da duração é um caso especial de análise matemática que procura alternativas para reduzir o cronograma do projeto sem alterar o escopo do projeto. A compressão de duração inclui técnicas tais como: Colisão (Crashing) - quais compensações de custo e cronograma são analisados para determinar como, se de nenhuma maneira, obter a maior compressão para o mínimo aumento de custo. As colisões nem sempre produzem alternativas viáveis e frequentemente resultam em aumento de custo. Caminho Rápido (Fast tracking) - realizar atividades em paralelo que normalmente seriam feitas em sequência. O caminho rápido frequentemente resulta em retrabalho e usualmente aumenta o risco, por isso deve ser extremamente bem analisado por profissionais experientes.
Alguns dos cronogramas utilizados como ferramentas clássicas de Gestão de Tempo de Projeto são o PERT/CPM e o Diagrama de Gantt, descritos a seguir: 3.2.1. Gráfico de Gantt O diagrama de Gantt foi desenvolvido no princípio do século XX por Henry Laurence Gantt, um engenheiro mecânico norte-americano. Em 1903, Gantt apresentou um trabalho intitulado A graphical daily balance in manufacturing, no qual apresentou os pressupostos que sustentariam o desenvolvimento do gráfico de Gantt. De forma resumida, podemos apresentar o gráfico de Gantt como um gráfico de barras que serve para ilustrar a cronologia de qualquer projeto. Este gráfico inclui as datas de início e de fim das diversas fases do projeto. Neste tipo de diagrama, cada linha indica uma tarefa ou atividade, e as colunas verticais indicam o tempo, dividido em períodos (e em datas). A duração da tarefa é então especificada com uma barra abrangendo o período correspondente. Os principais objetivos da utilização do gráfico de Gantt são: Controlar e seguir a cronologia e o início das diferentes fases de um projeto; Estabelecer uma linha de tempo para cada atividade de um projeto e determinar um calendário; Permitir o acompanhamento visual de todo o calendário de atividades; Seguir o avanço do projeto, relativamente ao calendário determinado. São diversas as vantagens proporcionadas pela utilização do gráfico de Gantt, entre as quais podemos citar: A escala de tempo é definida e clara; Permite uma melhor visualização do calendário e do progresso temporal do projeto; Possível utilização com outros dados por exemplo, dados financeiros, de recrutamento, material, etc; É muito útil para seguir projetos com um número de atividades e duração reduzida; É essencial para nivelar e alocar recursos. Contudo, os gráficos de Gantt não oferecem apenas vantagens. Fábio Arruda também afirma que a sua aplicação pode ser desvantajosa em algumas situações e em projetos de
maior dimensão. Estas são as principais desvantagens de utilização desta forma de planificação: Não é adequada para projetos de grandes dimensões; Dificulta o acompanhamento de atividades pendentes; Não permite acompanhar de forma evidente a relação e interdependência entre as várias atividades; Alterações na programação obrigam a refazer o cronograma; Representar todas as informações pode ser uma tarefa árdua. Figura 1: Gráfico de Gantt. Fonte: http://office.microsoft.com/brasil/assistance/2002/articles/vspotlight4_nov00.aspx) 3.2.2. PERT/CPM Durante a guerra fria e a corrida armamentista, os E.U.A., através da marinha realizou extenso programa de construção de submarinos nucleares, mísseis Polaris e aviões bombardeiros. Participaram do projeto, empresas projetistas, subcontratantes, empreiteiras, fornecedores, cujo esforço de comunicação e gestão exigiu a padronização da linguagem. Nascia desta forma o PERT, do inglês Program Evaluation and Review Technique.
Na mesma época, por demanda da NASA pelo programa aeroespacial, as empresas DUPONT e UNIVAC desenvolveram o método CPM, do inglês Critical Path Management, com o objetivo de gerir os contratos com o governo dos E.U.A. A diferença entre os métodos está ligada à determinação do tempo das atividades. No PERT é determinado de forma probabilística e no CPM, de forma determinística. Atualmente, ambas as técnicas são referidas em conjunto sob a denominação PERT/CPM, sendo uma metodologia recomendada para no processo de gestão de quaisquer tipos de projetos. Os principais objetivos deste método são: Minimizar atrasos, gargalos de produção e paralizações de serviços; Mapear atividades críticas cujo desenvolvimento possa interferir na duração final do projeto; Estabelecer momentos de entrada e saída de cada agente envolvido no projeto; Ser instrumento de planejamento, monitoramento e controle; Manter os gestores informados sobre o status do desenvolvimento de cada atividade e/ou etapa para que mudanças de rumo possam ser aplicadas antes de possíveis prejuízos. A metodologia proposta para o planejamento de obras e serviços, utilizando redes PERT/CPM segue os seguintes procedimentos: 1. Definir a natureza do projeto e seus objetivos; 2. Propor possíveis alternativas para execução do projeto; 3. Estabelecer a tecnologia a ser utilizada; 4. Montar a EAP- Estrutura Analítica do Projeto; 5. Estabelecer as relações de dependência entre as atividades; 6. Definir nível de controle 7. Definir e quantificar tempo e custo nas atividades; 8. Montar rede PERT/CPM 9. Calcular tempo mais cedo e mais tarde de cada evento e duração total da rede;
10. Calcular folgas de evento; 11. Calcular folgas de atividade; 12. Estabelecer caminho crítico; 13. Alocar recursos por atividade; 14. Ajustar rede segundo tempo e recurso exigidos para cada alternativa; 15. Efetuar programação definitiva da melhor alternativa estudada. Figura 2: Diagrama da Metodologia PERT/CPM Fonte: http://pt.slideshare.net/thadeshvar/pert-cpm-presentation 4 APLICAÇÃO PARA ENGENHEIRO DE PLANEJAMENTO Toda atividade de produção complexa - execução de obras, inclusive - demanda certo grau de planejamento. É função do gerente de planejamento estabelecer, com antecedência, as ações, os recursos, os métodos e os meios necessários para a execução de um empreendimento. É sua responsabilidade, também, controlar o andamento da execução da obra, aferindo periodicamente seus resultados físicos e econômicos para, se necessário, revisar o planejamento prévio.
O profissional da área de planejamento propõe um cronograma para empreendimento, detalhando o tempo de execução de cada serviço em cada etapa da obra. Essas informações servirão tanto para orientar a equipe do canteiro quanto outras áreas da empresa, como a de suprimentos - que saberá quando entrar em contato com o fornecedor e as quantidades de materiais e equipamentos a serem solicitados - ou o financeiro. É uma área de apoio à tomada de decisões de outros departamentos da empresa, explica o professor da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Ubiraci Espinelli Lemes de Souza. Para exercer a função, o profissional deve ter domínio de técnicas de planejamento, como o PERT e de softwares de planejamento como MS Project ou Primavera. Essas ferramentas são importantes para operacionalizá-lo, afirma Souza. Além de demonstrar desenvoltura ao trabalhar com esses instrumentos, um bom planejador deve conhecer também a dinâmica dos setores da construtora aos quais dá apoio. Certa vivência em canteiros, acompanhando de perto o desenrolar da execução da obra, conta pontos a favor do profissional da área de planejamento. Entender o que acontece numa obra é importante para saber o que se planeja, acrescenta o professor. Dadas as necessidades características de seu trabalho, o gerente de planejamento precisa ser um profissional cuidadoso, meticuloso e com grande visão sistêmica para detalhar, sem erros, as atividades a serem realizadas. Como é responsável também pelo controle do andamento do empreendimento, o planejador está sempre sujeito a conflitos com as equipes com que se relaciona, sobretudo as de produção. Por isso, o profissional deve estar preparado psicologicamente para enfrentar eventuais divergências com os colegas, preservando ao mesmo tempo um ambiente de trabalho saudável e produtivo. Sua interação cotidiana se dá, principalmente com as áreas de obras, suprimentos e comercial. Para Ubiraci Espinelli, apesar de o planejador atualmente concentrar-se no andamento físico das obras, é interessante que ele amplie sua atuação para dar suporte a decisões de instâncias superiores e também ao segmento de produção da empresa. Para que isso ocorra, afirma, é importante que o profissional aprimore seus conhecimentos quanto a alguns tópicos: para apoiar o núcleo superior, capacitação em matemática financeira, análise econômico-financeira; para entender o lado das equipes de produção, estudar
aspectos como produtividade da mão-de-obra, perdas de materiais e eficiência de equipamentos, por exemplo. Conhecimentos em gestão de contratos também são um diferencial para o profissional. Há uma divisão clássica no organograma das construtoras, que divide as empresas de construção em quatro áreas básicas: técnica, comercial, administrativa e financeira. O setor de planejamento, quando existe na companhia, subordina-se normalmente à Diretoria Técnica. Tendo em vista que os planejadores apoiam, em maior ou menor grau, todas as áreas da empresa, o setor deveria ser considerado um departamento independente dessas áreas. Dessa forma, poderia interagir com os diversos setores executivos, mas respondendo diretamente à direção da empresa. O professor da Poli explica que, há até pouco tempo, as construtoras, sobretudo as de médio e pequeno porte, optavam por terceirizar para empresas e consultores especializados os serviços de planejamento e controle de andamento físico de obras. Com o período de aquecimento do setor, algumas delas optaram por criar um departamento de planejamento interno devido ao crescimento do volume de obras. O momento atual é "nebuloso", afirma, pois não se sabe se, com o desaquecimento da economia - e da quantidade de obras - o mercado partirá novamente para a terceirização do serviço. "O que é melhor? Depende da realidade de cada empresa", afirma Souza. Entre as construtoras, a avaliação do planejador leva em conta, normalmente, a acuidade de suas programações. Se programa prazos, o ideal é que o cronograma executado esteja o mais próximo do que foi previamente estabelecido; se programa as despesas, elas devem estar o mais alinhadas possível aos resultados obtidos. Mas, como o andamento da obra depende também do executor do serviço, algumas empresas procuram avaliar essas áreas conjuntamente. Avaliações quantitativas, como o número de planejamentos feitos num período, também são consideradas. 5 CONCLUSÃO O planejamento de sucesso é determinado pelo atingimento das metas de prazo, custo e qualidade ao final do empreendimento. Para a gestão em que as tomadas de decisões são baseadas em análises de indicadores, o estudo dos cronogramas se consolidam como uma das ferramentas mais práticas e de grande efetividade no auxílio do planejamento monitoramento e controle de projetos. Frente a grande competitividade entre às empresas de engenharia, à escassez de recursos econômicos e ao momento de crise político-financeira, faz-se necessário a otimização dos processos das empresas para a sobrevivência no mercado global. Sendo assim, é
mandatório aos engenheiros de quaisquer especialidades conhecer as ferramentas básicas de planejamento como os cronogramas aqui supracitados, de modo a lograrem êxitos em seus empreendimentos e permanecerem atentos nesta fase ruim da engenharia brasileira. 6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [BEA2003] [GAT1999] [HAR19xx] [JON1998] [KOS1986] [MAT1992] [MEN1997] [ROS2001] [SAJ1996] BEASLEY, J. E. OR-Notes [online]. Disponível na Internet via URL: http://mscmga.ms.ic.ac.uk/jeb/or/netanal.html. Arquivo capturado em 12.06.2003. GATES (III), William H. Business @ the speed of thought. New York: Warner Books, Inc., 1999. HARVARD Business School. Tempo: o diferencial competitivo. partes I e II. São Paulo: Siamar Distribuidora de Filmes Ltda., s.d. videocassete VHS/NTSC, 30 min cada. JONES, John. PERT/CPM [online]. Disponível na Internet via URL: http://www.ensc.sfu.ca/undergrad/courses/ensc301/unit23/lecture23.html. Arquivo capturado em 12.06.2003. KOSTETSKY, Oleh. A simulation approach for managing engineering projects. Proceedings, IEEE International Conference on Robotics and Automation, vol 3, abr 1986, p. 318-324. MATIN, A.; EVANS, S. Project planning in a concurrent engineering environment. In: ANAIS Third International Conference on Competitive Performance Through Advanced Technology (Factory 2000), jul 1992. TRUJILLO-MENDOZA, Maria Fernanda. PERT, CPM and GANTT [online]. Disponível na Internet via URL: http://studentweb.tulane.edu/~mtruill/devpert.html. Arquivo capturado em 12.06.2003. ROSAS, Vanderlei de Barros. Afinal, o que é um bom planejamento [online]. Disponível na Internet via URL: http://www.mundodosfilosofos.com.br/vanderlei16.htm. Arquivo capturado em 29.05.2003. SAJE, A. Modern business planning and scheduling the strategic requirement. IEE Colloquium on Intelligent Planning and Scheduling Solutions (Digest n. 1996/197), out 1996. Publicações da FGV Os 21 erros clássicos da gestão de projetos Eli Rodrigues