Universidade Federal de Santa Catarina Centro Tecnológico Departamento de Engenharia Mecânica Coordenadoria de Estágio do Curso de Engenharia Mecânica CEP 88040-970 - Florianópolis - SC - BRASIL www.emc.ufsc.br/estagiomecanica estagio@emc.ufsc.br RELATÓRIO DE ESTÁGIO 2/3 Período: 22/09/2010 09/11/2010 Whirlpool S.A. Unidade EMBRACO Aluno: Samuel Toledo You Hsin Ma Supervisora: Janaína Weiss Orientador: Prof. Sérgio Luiz Gargioni Joinville, 09 de novembro de 2010
Conteúdo 1. INTRODUÇÃO... 3 2. ATIVIDADES REALIZADAS... 4 2.1. Indicadores de desempenho de processo... 4 2.2. Quality assurance do processo... 6 2.3. Mapeamento e correção das interfaces de processos... 7 3. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES... 10 4. REFERÊNCIAS... 11
1. INTRODUÇÃO Nesse segundo relatório de estágio na Embraco, serão apresentadas as atividades que o estagiário realizou desde a data do primeiro relatório até o presente momento. Pelo fato de estar envolvido em um projeto de grande escopo, como mencionado no relatório anterior, não há uma rotina específica de atividades a serem executadas, sendo um ambiente muito dinâmico com atividades que vão surgindo conforme a necessidade do projeto.
2. ATIVIDADES REALIZADAS As atividades realizadas no período são: PROJETO EVOLUTION Mapeamento e entrega dos indicadores-chave de desempenho KPIs, com seus respectivos DNAs completos; Auxílio na execução de Quality Assurance do desenho e informações dos modelos desenvolvidos; Auxílio no mapeamento e correção das interfaces de processos EWM (Embraco Way of Management) Auxílio no desenvolvimento de um portal da intranet para o EWM, com o objetivo de se ter um ambiente informativo e interativo para a difusão do novo modelo de gestão da empresa e compartilhamento de conhecimento e práticas entre os funcionários das diversas plantas. As atividades mencionadas acima relacionadas ao Projeto Evolution serão descritas mais detalhadamente nos próximos tópicos. 2.1. Indicadores de desempenho de processo Como uma das primeiras atividades iniciadas no estágio, o escopo geral dessa tarefa foi apresentado no primeiro relatório. Para um completo entendimento dessa atividade, uma breve explicação será dada sobre o conceito de KPI de processo, que se difere um pouco dos indicadores operacionais ou de resultado tradicionalmente implementados pelas empresas e que gera um pouco de confusão no seu entendimento. Basicamente, um indicador de processo: Deve monitorar se o processo em questão está sendo bem executado, ou seja, se o processo está desempenhando bem o seu papel;
Pode ser medido em termos de eficiência (i.e. fazer da melhor maneira possível) e eficácia (i.e. fazer a coisa certa). A tabela abaixo mostra algumas perspectivas que podem basear a definição desses indicadores: Tab.1 Dimensões de indicadores de processo Fonte: Consultoria Elo Group Apenas para ilustrar, vejamos o exemplo de uma empresa que queira criar um indicador para o processo de Monitorar inconformidades da linha de produção. Um indicador como Número de inconformidades não é um indicador desse processo, e sim é uma informação processada ao longo desse processo. Para chegar ao indicador de processo, deve-se perguntar: O que significa monitorar inconformidades de maneira eficiente e eficaz? Não errar no monitoramento? Informar um erro em até X dias?. Esse conceito é muito importante para que a empresa defina os indicadores de processo adequados. Baseado nisso, a atividade desempenhada tinha a função de auxiliar líderes e gestores das diversas áreas envolvidas no projeto para a definição dos indicadores que realmente medirão o desempenho do processo, juntamente com todas as informações necessárias para a execução dos mesmos de forma padronizada, como explicado no relatório anterior. O resultado dessa atividade foi o mapeamento de aproximadamente 80 indicadores de processo no total. O próximo desafio será o desenvolvimento do sistema de acompanhamento desses indicadores, com o suporte da equipe de TI da empresa.
2.2. Quality assurance do processo A outra atividade desempenhada foi o auxílio da revisão dos modelos desenhados dos macroprocessos determinados. Para o completo entendimento dessa atividade, algumas informações adicionais são necessárias e que são explicadas a seguir. Devido à enorme quantidade de informações, a empresa está utilizando um software específico para gestão de processos, o ARIS Design Platform, desenvolvido pela IDS Scheer, uma empresa alemã e líder mundial em software, soluções e serviços para Business Process Management (BPM), fundada pelo Prof. Dr. August Wilhelm Scheer, reconhecido por muitos especialistas como um dos criadores do conceito de BPM. Explicando brevemente, os produtos ARIS Design Platform fornecem respostas às seguintes questões: Quem faz o quê, em que seqüência, o que é realizado e quais sistemas de software são adequados? Isto permite identificar problemas organizacionais, estruturais e técnicos no fluxo do processo e revelar melhorias potenciais. Modelos de processos podem ser editados, mundialmente, levando-se em consideração perfis de acesso. Além disso, a ferramenta permite a integração com outras plataformas, como o SAP. Fig.1 Screenshots do software ARIS Business Designer Fonte: Homepage da IDS Scheer
O ARIS Business Architect e Designer são as ferramentas de modelagem de processos, que podem ser customizadas pela organização. Um padrão de notação foi desenvolvido para o projeto, de modo que todos os processos desenhados tenham o mesmo padrão de símbolos, layout, atributos, etc. Essa atividade, denominada como Quality assurance, consistiu em revisar todos os processos desenhados analisando se estavam de acordo com o padrão de notação. Assim os objetivos eram: Garantir base de dados com informações acuradas e condizentes com o padrão definido; Garantir padronização dos processos mapeados. A estrutura de verificação foi: 1. Padronização do layout dos desenhos dos processos; 2. Verificação dos processos nos diferentes níveis; 3. Verificação das informações dos atributos; 4. Identificação de inconsistências. Após essa verificação, foram contatados aqueles que são responsáveis pelo desenho dos processos de suas áreas, corrigindo assim todas as inconsistências e completando as informações pendentes. O resultado dessa atividade foi a entrega dos processos padronizados e devidamente completos com todas as informações necessárias, permitindo assim que sejam validados e prontos para a implementação. 2.3. Mapeamento e correção das interfaces de processos Outra atividade de apoio realizada foi o mapeamento de problemas de interface encontrados no desenho dos processos, na ferramenta ARIS Business Designer. Todo processo, para ser executado, necessita de um INPUT, ou seja, a entrada de uma informação, ocorrendo então a execução do processo que gera um OUTPUT, que será utilizado pelo processo seguinte. Assim, o output de um processo será o input de outro, e assim sucessivamente. Os inputs e outputs podem ser tanto para processos internos, isto é, para o processo subseqüente dentro do
mesmo macro-processo, como para outros macro-processos, podendo ser dentro da mesma área ou para outros departamentos. A figura a seguir ilustra esse conceito: Process INPUT Process OUTPUT Process Fig.2 Ilustração do processo Durante o desenho dos processos, definiu-se o que cada um irá necessitar de inputs e de quais processos específicos eles virão, e o que irá gerar de outputs e para quais processos específicos eles irão. Com isso, houve a identificação de uma quantidade enorme de inputs e outputs, com grande interface com diversas áreas. Pelo grande número de informação, é inevitável que haja diversas inconsistências. Tendo em vista esse panorama, essa atividade consistiu em analisar todos os processos desenhados, identificar e corrigir os problemas de inconsistências de interface, sendo eles: Inputs sem conexão com o processo que o gerou; Outputs sem conexão com o processo de destino; Desalinhamento de interfaces interfuncionais (por ex, um processo X necessita de um input A de determinado processo Y, mas no desenho do processo Y não estava identificado nenhum output A, ou o processo X gera um output B para o processo Y, mas no desenho do processo Y não está apontado de que ele necessita desse input B ); Problemas de inputs e outputs iguais, mas com nomes diferentes em diferentes processos. O desenho correto dessas interfaces é essencial para atingir um dos objetivos da metodologia Gestão por processos, que é a melhoria da comunicação entre áreas. Assim, todos os colaboradores da empresa estarão cientes do que devem entregar e para quem, e de onde vêm as informações que cada um precisa para desempenhar suas atividades.
Tal clareza e visão de todo o processo gera benefícios inquestionáveis para a organização, com um melhor relacionamento interfuncional, melhor comunicação, maior eficiência e menos desperdícios de tempo e esforços. Essa é a importância dessa atividade de identificação e correção dos problemas de interface. Uma vez listados todos os problemas, todas as pessoaschave envolvidas no processo desenhado são reunidas para discutir as interfaces e alinhar o que realmente está sendo gerado e o que se necessita em cada processo. Esse alinhamento entre as partes é essencial para não causar desentendimentos no futuro.
3. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES Um dos principais aprendizados desse estágio tem sido a experiência de estar envolvido em um projeto, diferente do que acontece em um trabalho rotineiro. Essa vivência em gestão de projetos, com todas as suas peculiaridades, como o elevado contato com pessoas de outras áreas, tendo que contar com o comprometimento dos mesmos para a realização das atividades, as demandas que surgem conforme o progresso do projeto e todas as dificuldades inerentes no planejamento e execução das etapas do projeto, têm promovido grande crescimento e aperfeiçoamento de competências do estagiário. Além disso, já é possível desde cedo sentir a responsabilidade de estar envolvido em um projeto que promoverá grandes mudanças na empresa. A Embraco é uma empresa que por muitos anos focou fortemente na área técnica, o que foi fundamental para que ela hoje se tornasse líder mundial em tecnologia de compressores. Há poucos anos, entretanto, a empresa percebeu sua carência de uma estrutura de gestão mais sólida, de modo que haja uma base de sustentação para seu contínuo crescimento e condições de continuar competindo globalmente no mercado. Daí a importância do sucesso desse projeto.
4. REFERÊNCIAS EMBRACO S.A. Homepage da Embraco. Disponível em: http://www.embraco.com.br MATERIAL INTERNO DA EMBRACO. MATERIAL DISPONIBILIZADO PELA CONSULTORIA ELO GROUP. IDS SCHEER. Homepage da IDS Scheer. Disponível em: http://www.ids-scheer.com