Tupy Day 2018 Relações com Investidores dri@tupy.com.br Dezembro / 2018
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1938: A primeira sede Empreendedorismo e Tecnologia 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1954: nova operação / equiptos modernos logística melhorada / matérias-primas 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1957: Componentes de suspensão e freio 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1959: Compromisso pioneiro com a Educação 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz 1º ciclo 1938-1956 Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 2º ciclo 1957-2002 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1975: Crescimento sustentado em Desenvolvimento Tecnológico 2002 Crise financeira se agrava 3º ciclo 2003-18 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado 1º de maio de 1975: Dia do Trabalho e Inauguração pelo Presidente da República da Fundição de Blocos de Motor
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado 1978 Grupo Empresarial Tupy: blocos de motor, autopeças, conexões, perfis, granalhas, caixas de isopor, janelas de PVC e construção civil
TUPY 80 ANOS 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz 1º ciclo 1938-1956 Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 2º ciclo 1957-2002 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1981: Hans Dieter Schmidt 2002 Crise financeira se agrava 3º ciclo 2003-18 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 Outros 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt *Participações ilustrativas 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem Composição acionária - 1995 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado 1995: Fundição Mercedes-Benz (Sofunge)
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1996: Usinagem de Blocos e Cabeçotes 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 1998: Fundição COFAP (Mauá) 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2003-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2003-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2003-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
17 TUPY 2002-2017 Destaques da gestão 2003-2018 Austeridade financeira e reestruturação da dívida Definição da nova estratégia Diversificação: Novos mercados e segmentos, carteira fragmentada Tecnologia (emissões) Contratos com proteção Usinagem Internacionalização da manufatura Reabertura mercados de equity e dívida Novo mercado & melhores práticas de governança Esta gestão transformou a Companhia e abriu nova rota de crescimento
TUPY 80 ANOS 2012: 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas Cifunsa Diesel (GIS) 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado Fundição Caterpillar (Technocast)
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 1938-1956 2º ciclo 1957-2002 3º ciclo 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1954 Nova planta para o setor automotivo e conexões 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil 1959 Escola Técnica Tupy 1975 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1975 Produção de B&C 1978 Outros segmentos de atuação 20 emp. 1981 Falecimento Hans Dieter Schmidt 1995 Novo bloco de controle, mesma gestão 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) 1996 Usinagem de B&C 1998 Fundição COFAP (Mauá) 1997-2000 Novos negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem 2013 Re-IPO & Adesão ao Novo Mercado 2002 Crise financeira se agrava 2004-06 Reestruturação do business da Companhia 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado
TUPY 80 ANOS 1º ciclo 2º ciclo 3º ciclo 1938-1956 1957-2002 2003-18 1938 Fundação da Tupy para fabricar conexões de ferro Albano Schmidt Arno Schwarz Hermann Metz 1957 Primeiro contrato de fornecimento de autopeças: VW do Brasil Nova planta para o setor automotivo e conexões Novo bloco de controle, mesma gestão Empreendedorismo 1959 Tupy 1995 Fundição Mercedes-Benz (Sofunge) Escola Técnica 1996 Usinagem de B&C Tecnologia 1975 1954 1995 Centro de Pesquisas Tecnológicas 1998 Fundição COFAP (Mauá) Produção de de B&C Visão longo prazo 1997-2000 Novos 1975 1981 Falecimento HansDieter Schmidt Outros segmentos de atuação 20 empresas negócios, modernização da fundição e expansão da usinagem Reconstrução do fôlego financeiro 2004-06 Reestruturação do business da Companhia Referência tecnológica em novos materiais (CGI) e posição sólida entre os maiores players globais 2010-12 Ciclo de investimentos 2012 Aquisição das plantas do México 2013 Re-IPO e Novo Mercado 2002 Crise financeiracom se Referência mundial em componentes de ferro metalurgia e 2015 Implantação SAP agrava geometria de alta complexidade 2018 80 anos
21 TUPY 2018-2022 Novo ciclo 1. Crescimento estratégico 2. Excelência Operacional - recuperação de margens e ROIC 3. Retorno aos Acionistas 4. Restruturação organizacional, cultura e sustentabilidade É um novo ciclo, mas a essência da estratégia se mantém inalterada
TUPY 2018-2022 NOVO CICLO 1. Crescimento Estratégico Setores estratégicos, com fundamentos sólidos, margens atraentes: -Transporte de cargas -Infraestrutura e construção -Agricultura -Energia M&A: Aquisições seletivas Líder em tecnologia: produtos com geometrias complexas, ligas especiais e usinagem para atender novas regulamentações mais restritivas Diversificação global: clientes, mercados e segmentos Alternativas estratégicas para o longo prazo da Tupy Desenvolvimento de uma Companhia mais dinâmica, eficiente e pagadora de dividendos - crescimento no longo prazo 22
23 TUPY 2018-2022 NOVO CICLO 2. Excelência Operacional Oportunidades internas de captura de valor Automação: Extensiva aplicação de novas tecnologias Eficiência no processo produtivo OEE, MDO, Energia Reestruturação do processo de Compras Controle rigoroso de Custos novos mecanismos e Central de Serviços Compartilhados Novos arranjos permitidos pela recente Reforma Trabalhista Flexibilização das linhas de produção e anéis de defesa Foco na execução
24 TUPY 2018-2022 NOVO CICLO 3. Retorno aos Acionistas Modelo de negócios duradouro com resiliência na geração de caixa Foco em FCL e Dividendos Alocação de capital: Estrutura de capital sólida Execução disciplinada de CapEx Gestão ativa do capital de giro Desinvestimentos de ativos não operacionais ou não estratégicos Créditos tributários Novo programa de RI Geração de valor ao acionista
TUPY 2018-2022 NOVO CICLO 4. Restruturação organizacional, cultura e sustentabilidade Cultura: Pessoas: Obsessão por segurança no trabalho, clientes e resultado Inquietude com mau desempenho Determinação e disciplina para execução de projetos Frugalidade Experiência internacional para compor alta e média administração Recrutamento de líderes de organizações mais avançadas em processos-chave Qualificação da mão de obra: Programação, Escola de Fundição Tupy e Intercâmbio BR e MX Estrutura: Ownership e accountability Alinhada e focada na execução da estratégia: colheita (Exploit) Segmentada por alavancas de valor A organização está sendo preparada para administrar as complexidades de plantas em diversos países e as suas consequências 26
27 TUPY 2018-2022 NOVO CICLO 4. Cultura: Valores e comportamentos Manter Abandonar Adquirir Colaboração Esforço Orgulho de pertencer Simplicidade Conhecimento técnico Serviço ao cliente Tolerância com baixo desempenho Visão estritamente local Determinação Decisões baseadas em dados Orientação para resultado Ownership e accountability Visão global
VISÃO GERAL DOS PROJETOS TUPY Crescimento estratégico: Receita Excelência operacional: Custo Retorno ao acionista: Caixa $$$ M&A Projeto Compras Capital de Giro Novos Contratos Automação Acabamento e Macharia Creditos (Eletrobrás, PIS/Confins, ICMS) Usinagem e pré-montagem Eficiência México Terrenos Inovação e Tecnologia Nova Jornada Br Desinvestimentos Coprodutos Regeneração Areia Mx Custo unitário Anéis de defesa Usinagem Flexível $ Terceirizações Não Exaustivo 30
EQUIPE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Jorge Schwoelk Marcos Teixeira PMO Elio Kumoto Projetos Manufatura Luiz Berezowski M&A e projetos estratégicos Experiência acadêmica: Engenharia Mecatrônica Engenharia Mecânica Engenharia de Segurança Engenharia Metalúrgica Engenharia Mecânica Experiência profissional: Formação em engenharia, finanças e gerenciamento de projetos e experiência profissional diversificada em consultorias e indústrias 31
32 REESTRUTURAÇÃO DA CÉLULA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 1 Mapeamento e priorização de iniciativas de maior retorno 2 3 Oportunidades de M&A: fundição e usinagem Aumento da eficiência industrial Reestruturação de Compras Desinvestimentos e monetização de ativos Alocação de capital: Capex e Capital de Giro PMO Captura de ganhos e mapeamento contínuo de oportunidades
33 PROJETOS SELECIONADOS DE AUMENTO DE MARGEM Reestruturação de compras Escopo: transformação da função Compras Benefícios: redução de gastos com insumos e serviços e revisão dos processos Automação Escopo: automação de subprocessos chave Benefícios: mão de obra, flexibilidade, qualidade, segurança, meio ambiente Outros projetos de otimização Escopo: projetos de melhoria operacional (e.g. eliminação de tratamento térmico, rendimento metálico) Benefícios: insumos, energia e mão de obra + Consultoria R$ 10-15 M ano 2019: R$ 3.0 (4 meses) Potencial: R$ 57 M ano 2019: R$ 20 M Potencial: R$ 44 M ano Foco em redução de custo e mão de obra
34 PROJETOS SELECIONADOS DE AUMENTO DE MARGEM Reestruturação de compras Escopo: transformação da função Compras Benefícios: redução de gastos com insumos e serviços e revisão dos processos Automação Escopo: automação de subprocessos chave Benefícios: mão de obra, flexibilidade, qualidade, segurança, meio ambiente Outros projetos de otimização Escopo: projetos de melhoria operacional (e.g. eliminação de tratamento térmico, rendimento metálico) Benefícios: insumos, energia e mão de obra + Consultoria R$ 10-15 M ano 2019: R$ 3.0 (4 meses) Potencial: R$ 57 M ano 2019: R$ 20 M Potencial: R$ 44 M ano Foco em redução de custo
REESTRUTURAÇÃO DE COMPRAS Projeto de compras Programa de transformação da função Compras (materias primas, insumos e serviços) em conjunto com consultoria externa, visando: 1 Captura de valor através de ondas de otimização de suprimentos. Potencial estimado em R$ 10-15 MM ao ano, considerando a primeira onda de otimização 2 Capacitação da equipe em metodologias e ferramentas que assegurem a sustentabilidade dos ganhos capturados 3 Revisão da estrutura organizacional e processos, reforçando a governança + Consultoria Projeto possui foco em redução de custos, capacitação de equipe e melhoria de processos de compras 35
36 PROJETOS SELECIONADOS DE AUMENTO DE MARGEM Reestruturação de compras Escopo: transformação da função Compras Benefícios: redução de gastos com insumos e serviços e revisão dos processos Automação Escopo: automação de subprocessos chave Benefícios: mão de obra, flexibilidade, qualidade, segurança, meio ambiente Outros projetos de otimização Escopo: projetos de melhoria operacional (e.g. eliminação de tratamento térmico, rendimento metálico) Benefícios: insumos, energia e mão de obra + Consultoria R$ 10-15 M ano 2019: R$ 3.0 (4 meses) Potencial: R$ 57 M ano 2019: R$ 20 M Potencial: R$ 44 M ano Foco em redução de custo e mão de obra
MAPEAMENTO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO Fusão Macharia Moldagem Acabamento Usinagem Jateamento Rebarbação (esmeril) Concentração da mão de obra: 9% Rebarbação (talhas) 23% 9% 45% 13% Projetos priorizados para 2019: 1 Automação Macharia 2 Automação acabamento mecânico 3 Hidrojateamento Identificação de oportunidades concentradas inicialmente em macharia e acabamento (68% da mão de obra) 37
38 PROJETOS SELECIONADOS DE AUMENTO DE MARGEM Reestruturação de compras Escopo: transformação da função Compras Benefícios: redução de gastos com insumos e serviços e revisão dos processos Automação Escopo: automação de subprocessos chave Benefícios: mão de obra, flexibilidade, qualidade, segurança, meio ambiente Outros projetos de otimização Escopo: projetos de melhoria operacional (e.g. eliminação de tratamento térmico, rendimento metálico) Benefícios: insumos, energia e mão de obra + Consultoria R$ 10-15 M ano 2019: R$ 3.0 (4 meses) Potencial: R$ 57 M ano 2019: R$ 20 M Potencial: R$ 44 M ano Foco em redução de custo
39 OUTRAS INICIATIVAS DE OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS Impactos: Mão de obra Consumo de energia Outros custos 1 Eliminação da etapa de tratamento térmico 2 Redução de peso de macharia 3 Aumento do rendimento metalúrgico 4 Aumento de peças por caixa 5 Regeneração de areia 6 Unidade central de preparação de cargas dos fornos
TIME DE PROJETOS DE MANUFATURA E INDÚSTRIA 4.0 Indústria 4.0 Área de Projetos de Manufatura, com escopo de melhorias de manufatura, automação e novas tecnologias (indústria 4.0) Autonomia para o time de execução e foco em projetos mais críticos para área industrial Foco em parcerias estratégicas com ecossistema de inovação (e.g. startups, institutos) Estrutura dedicada a ideação, projeto e piloto de iniciativas de automação e Indústria 4.0 40
INTELIGÊNCIA DE MERCADO FUNDAMENTOS DE LONGO PRAZO
Fonte: análise Tupy 1 FUNDAMENTOS DA DEMANDA O mundo nas próximas décadas INTELIGÊNCIA DE MERCADO POPULAÇÃO População cresce 23% até 2040 : 7,4 -> 9,2 bilhões URBANIZAÇÃO ECONOMIA PADRÃO DE VIDA ALIMENTOS INFRAESTRUTURA Em 2040, 63% da população viverá em cidades (vs 52% atual) PIB global deve dobrar até 2040 Expansão da classe média (+80% até 2030) e do PIB per capita Demanda por alimentos deve dobrar na primeira metade do século Até 2030, mais de 3 trilhões de dólares/ano necessários para manter o ritmo de crescimento esperado TECNOLOGIAS ENERGIA Tecnologias voltadas a ganho de eficiência energética, redução de emissões, aumento da qualidade de vida e preservação do meio-ambiente Até 2040, demanda por energia cresce 28%
Fonte: IEA World Energy Outlook 2017; análise Tupy 2 FUNDAMENTOS DA DEMANDA Matriz Energética Global Exxon US Department of Energy - EIA INTELIGÊNCIA DE MERCADO Cenários base de fontes distintas (Exxon, BP, WEO/IEA, US DoE/EIA, Shell) são unânimes quanto aos seguintes pontos: World Energy Outlook International Energy Agency OCDE Maior diversidade do mix e energias renováveis com as maiores taxas de crescimento Queda no consumo de carvão Forte crescimento do gás natural Petróleo e Gás Natural continuam compondo mais da metade (52-55%) do mix total Petróleo continua a desempenhar papel de liderança, com a crescente demanda impulsionada pelas necessidades de transporte comercial e requisitos de matéria-prima para a indústria de produtos químicos Combustíveis fósseis continuam suprindo próximo a 80% da energia em 2040
Fonte: Exxon Outlook for energy, 2018 3 DEMANDA GLOBAL DE ENERGIA INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda por Energia Por Região Demanda de Energia Global Por setor Mesmo com ganhos de eficiência, espera-se que a demanda energética cresça ~25 a 28% até 2040 (mesma projeção do ano passado). Países não-membros da OECD puxarão o aumento, liderados por Índia e China. Demanda por transportes cresce e combustíveis derivados do petróleo continuam sendo fonte principal. Gás Natural ganha participação em todos os setores. Demanda crescente por transporte e circulação de produtos
Fonte: Exxon Outlook for energy, 2017 4 DEMANDA GLOBAL DE ENERGIA INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda por combustíveis líquidos Por região e segmento A demanda por energia para transportes cresce em todas as regiões globais, estimulada pelo desenvolvimento econômico. Demanda crescente por transporte e circulação de produtos
Fonte: Exxon Outlook for energy, 2018 5 DEMANDA GLOBAL DE ENERGIA Transporte Comercial Demanda de Energia Por Região INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda de Energia Relativa ao PIB Crescimento em todas as regiões globais, novamente emergentes lideram aumento da demanda. O transporte comercial é impulsionado pelo crescimento da atividade econômica, da renda pessoal e do comércio. *MBDOE - Million oil-equivalent barrels per day Contínuo crescimento do PIB global resultará em aumento da demanda energética por transportes, principalmente de veículos comerciais. Afastamento das curvas se deve ao ganho de eficiência. Crescimento econômico e na renda pessoal estimulam comércio de bens, commodities e serviços, aumentando a demanda de energia por transporte comercial
Fonte: Exxon Outlook for energy, 2018; análise Tupy 6 DEMANDA GLOBAL DE ENERGIA Transporte Comercial INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda global de transporte Por setor 34% do total em 2018 38% do total em 2040 Em volume, o crescimento absoluto do heavy duty é o maior; as maiores taxas, porém, estão em transporte marítimo e aéreo. Crescimento dos comerciais pesados: +31% Heavy-duty passa a representar 38% do total em 2040, frente a 34% atuais. *MBDOE - Million oilequivalent barrels per day Apesar do ganho de eficiência, a energia consumida por caminhões pesados cresce o que significa que a frota/vendas também cresce
Fonte: IEA World Energy Outlook 2017; análise Tupy 7 DEMANDA GLOBAL DE ENERGIA Transporte Comercial INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda por combustíveis derivados do petróleo para frete rodoviário Por categoria Total Diesel: ~12,5mb/d LCVs -20% MFTs +17% HFTs +54% Total Diesel: ~16,8mb/d Transporte Rodoviário representa metade do consumo do diesel global Diesel cresce +34% entre 2016 e 2040, consumindo ~+4 mb/d a mais Demanda de petróleo para frete rodoviário cresce para 20 mb/d (milhões de barris/dia) em 2040. Forte crescimento da demanda por diesel para Caminhões Pesados, +54%. *LCV = Light commercial vehicle; MFT = Medium-freight truck; HFT = Heavy-freight truck Apesar do ganho de eficiência, o volume total de combustíveis para caminhões cresce o que significa aumento de frota
INTELIGÊNCIA DE MERCADO MERCADOS TUPY 2019
Fonte: FMI (10.2018); análise Tupy 9 INVESTIMENTO COMO % DO PIB INTELIGÊNCIA DE MERCADO CAPEX % DO PIB 28% 27% 26% 25% 24% 23% 22% 21% 20% Mundo Economias Avançadas Nível historicamente baixo e necessidade de manutenção, revitalização e expansão da infraestrutura existente devem promover aumento do investimento em bens de capital nos próximos anos. 19% 1980 1987 1994 2001 2008 2015 2022
Fonte: FMI (10.2018); análise Tupy 10 DEMANDA CONSISTENTE PARA OS PRÓXIMOS ANOS INTELIGÊNCIA DE MERCADO CRESCIMENTO GLOBAL CONSISTENTE E SUSTENTAÇÃO DO NÍVEL DE INVESTIMENTOS EM RELAÇÃO AO PIB Global EUA Europa China 20% 50% 20% 50% 20% 50% 20% 50% 44,2% 43,7% 43,2% 15% 40% 15% 40% 15% 40% 15% 40% 10% 5% 26,0% 26,4% 26,6% 3,9% 3,9% 3,8% 30% 20% 10% 5% 21,8% 22,2% 22,2% 2,9% 2,5% 1,8% 30% 20% 10% 5% 20,6% 20,8% 21,0% 2,5% 2,1% 1,8% 30% 20% 10% 5% 6,6% 6,4% 6,3% 30% 20% 0% 2018 2019 2020 10% 0% 2018 2019 2020 10% 0% 2018 2019 2020 10% 0% 2018 2019 2020 10% Crescimento econômico global, aliado a investimentos em capital, traz perspectivas positivas para a demanda por máquinas, equipamentos e motores equipados com produtos Tupy.
INTELIGÊNCIA DE MERCADO PERSPECTIVAS AMÉRICA DO NORTE
Demanda Fonte: ACT Research (11.2018) 12 MACROECONOMIA Estados Unidos PIB (var. %) INTELIGÊNCIA DE MERCADO 2,9% 1,6% 2,2% 2,9% 2,6% 1,7% 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Consumo das Famílias 3,6% 2,7% 2,5% 2,7% 2,8% 2,1% Gastos do Governo 1,4% 0,8% -0,1% 1,7% 2,6% 0,4% Investimento Empresarial 2,3% 0,5% 5,3% 6,9% 5,4% 2,3% Investimento Residencial 10,2% 6,5% 3,3% -0,1% 1,5% 1,6% Exportações 0,4% -0,1% 3,0% 4,4% 3,5% 3,1% Importações 5,0% 1,9% 4,6% 4,7% 5,1% 3,6% Estima-se crescimento do PIB de 2,6% em 2019
Fonte: Automotive News (11.2018); análise Tupy 13 UTILITÁRIOS COMERCIAIS LEVES América do Norte INTELIGÊNCIA DE MERCADO Produção (em milhões de unidades) Demanda & 2019 17,3 17,3 SUVs e Picapes 5,6 6,1 7,2 7,6 7,7 7,5 6,8 5,9 4,4 - Participação elevada - Preço dos combustíveis favorecendo Mercado saudável 5,9 6,6 7,2 7,9 8,7 9,9 11,1 11,3 10,0 - Expectativa de vendas em 2019 ao redor de 17M de veículos - Patamar de vendas é sustentável com a economia forte 2010 2011 Passeio 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 YTD¹ Comerciais Leves 2019 E 1) Até outubro Este mix favorece a carteira da Tupy
Fonte: ACT Research (11.2018), Citi (08.2018); Apresentações Cummins Baird e Credit Suisse); e análise Tupy 14 COMERCIAIS MÉDIOS E PESADOS América do Norte INTELIGÊNCIA DE MERCADO Produção de Veículos Comerciais [em milhares] 530 233 566 474 521 243 287 265 246 3% 606 623 288 297 323 228 256 319 335 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Classe 4-7 Classe 8 Estoques saudáveis e pedidos fortes devem suportar mercado de caminhões para 2019. Economia forte significa mercado aquecido para veículos comerciais médios e pesados.
Fonte: Citi Bank (05.2018); análise Tupy 15 MINERAÇÃO, ENERGIA & CONSTRUÇÃO Caminhões para Mineração INTELIGÊNCIA DE MERCADO Demanda de Reposição Real Cenário Otimista Cenário Base Cenário Pessimista 1 2 Vendas reais têm superado consistentemente até mesmo as previsões mais otimistas do forecast mais recente elaborado pelo Citi Dados adicionais sugerem que estaríamos entrando em um ciclo plurianual de substituição e recondicionamento de máquinas e equipamentos para mineração, com destaque aos caminhões Projeções: Parker Bay e Citi Research Demanda de reposição deve comandar recuperação de volumes nos próximos anos
AGRICULTURA Vendas de Tratores e Colheitadeiras EUA INTELIGÊNCIA DE MERCADO Condições econômicas menos favoráveis não impediram que a produção fosse mantida em níveis bastante altos Sem investimentos e renovação da frota, demanda de reposição tem sustentado vendas de máquinas agrícolas Fonte: Rhein Report (11.2018); análise Tupy Safras em nível recorde, idade da frota e intensidade de utilização nos últimos anos têm suportado forte demanda de reposição 16
PERSPECTIVAS BRASIL INTELIGÊNCIA DE MERCADO
Oferta Source: Tendências (12.2018) 18 MACROECONOMIA Brasil INTELIGÊNCIA DE MERCADO Crescimento do PIB sob a ótica da oferta e demanda (variação %) 0,5% 1,0% 1,2% 2,0% -3,5% -3,5% 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Agropecuária 2,8% 3,3% -4,3% 13,0% 0,2% 2,0% Indústria -1,5% -5,8% -4,0% 0,0% 1,4% 3,2% Serviços 1,0% -2,7% -2,6% 0,3% 1,2% 1,8% Estima-se crescimento do PIB de 2,0% em 2019
Source: Anfavea (11.2018); Sindipeças (12.2018); Tendências (11.2018); análise Tupy 19 MERCADO BRASILEIRO INTELIGÊNCIA DE MERCADO [em mil unidades] 273 170 228 173 2011 2012 2013 2014 82 84 102 96 79 103 2015 [em mil unidades] 83 132 +3,4% 136 2016 2017 2018 2019 +1,5% 56 54 53 61 62 1 2 Reação iniciada em 2017 O escoamento da produção para outros países beneficia alguns dos nossos volumes, por meio das exportações indiretas 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 3.145 3.233 [em mil unidades] 3.485 2.973 2.334 2.078 2.599 2.831 +5,6% 2.990 3 Safra agrícola e a dinâmica de geração de novos negócios de peças de engenharia também contribuem positivamente 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Manutenção de mercados crescentes em 2019
Fonte: Estimativa Tupy, visão ilustrativa sem escalas 20 CICLOS, OPORTUNIDADES E RISCOS DOS SETORES DE ATUAÇÃO TUPY INTELIGÊNCIA DE MERCADO Construção & Infraestrutura EUA, China Com. Leves EUA Óleo & Gás onshore EUA Com. Médios e Pesados EUA, Europa V. Passeio Brasil Geração de Energia Global Veículos Comerciais Brasil Ferroviário / Locomotivas Global Marítimo Global Agricultura Global Mineração Global Óleo & Gás offshore EUA Construção & Infraestrutura Am. Latina Mercados relevantes em estágios iniciais de recuperação ou ainda operando em níveis baixos de atividade
Perspectivas Financeiras Relações com Investidores Dezembro / 2018
1 2018: CAPTURA DE OPORTUNIDADES DE MERCADO E GESTÃO INTERNA EBITDA Margem EBITDA 13,3% 330 14,2% 389 +35% 14,6% 526 Forte crescimento a despeito de fatores exógenos Aumento de +30% no custo da matéria-prima Greve dos caminhoneiros: 14 M BRL Reoneração da folha, reintegra e frete mínimo: 20 M BRL 9M16 9M17 9M18 Fluxo de Caixa Operacional % EBITDA 49,1% 162 39,0% +143% 152 70,1% 368 Gestão orientada à geração de caixa e criação de valor para o acionista Implementação de iniciativas de redução de custo Gestão integrada do capital de giro Busca de oportunidade de desinvestimentos e monetização de ativos 9M16 9M17 9M18 Disciplina na alocação de capital e preparação da Companhia para um novo ciclo de crescimento
2 CAPITAL DE GIRO [M BRL] & CICLO DE CONVERSÃO DE CAIXA [dias] 514 53 52 530 56 612 60 700-8 dias 52 665 3T17 4T17 1T18 2T18 3T18 Melhoria da visibilidade de capital giro em função do desenvolvimento de processos de controle Desenvolvimento de novas políticas junto a fornecedores Redução de prazos de recebimentos Redução do ciclo de conversão de caixa apesar da desvalorização do BRL
INVESTIMENTOS [M BRL] % / Receitas 8,8% 7,7% 11,8% 7,0% 6,7% 7,0% Investimento Aquisição MX 257 991 4,5% 4,0% 3,3% 3,5% * 803 210 218 107 144 188 156 132 124 160 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018E % EBITDA 72 44 75 51 43 43 26 31 24 24* * 9M18 LTM 3
FOCO NA EXECUÇÃO E NA EFICIÊNCIA OPERACIONAL Crescimento acompanhado pelo aumento expressivo da geração de caixa, margens e retorno sobre o capital investido ROIC* +4,8 p.p. 10,2% 10,6% 8,4% 7,2% 6,6% 6,3% 5,7% 7,3% 4,5% 3,9% 3,0% 3,1% 3,6% 3T15 4T15 1T16 2T16 3T16 4T16 1T17 2T17 3T17 4T17 1T18 2T18 3T18 * Lucro operacional ajustado depois do impostos/ativo imobilizado, intangível e capital de giro. Os valores excluem despesas com impairment. 4
5 ESTRATÉGIA DE DESINVESTIMENTO ATIVOS NÃO ESTRATÉGICOS 05/17 Suspensão da fundição em Mauá Terrenos não operacionais 10 terrenos urbanos na cidade de Joinville 09/17 Venda da unidade de Granalhas 11 terrenos não urbanos de diferentes tamanhos, zoneamentos e vocações 11/18 Loteamento terrenos não operacionais A planta de Mauá representa mais um imóvel de grande potencial na carteira: 2019 Alienação de ativos não estratégicos & monetização de créditos tributários 92.000 m 2 em região nobre Última avaliação: 40 MBRL (2017) Oportunidades de geração de caixa e aumento do retorno sobre o capital investido
6 ENDIVIDAMENTO E CAIXA [M BRL] Dívida Líquida/EBITDA Posição de Caixa 3T18 Dividendos de 175 M BRL 1,5x 1,4x 1.420 1.528 1,2x 747 109 3T17 2T18 3T18 Caixa Até 12 meses > 12 meses Dívida bruta Dívida de longo prazo composta predominantemente pelo bond, com vencimento em 2024
PAGAMENTO DE DIVIDENDOS E JCP [M BRL] Dividend Yield* Dividendos e JCP 0,8% 1,0% 4,0% 7,5% 5,8% 6,4% 200 163 * 107 100 25 25 2013 2014 2015 2016 2017 2018 Pagamento de dividendos extraordinários em Novembro e alto potencial de distribuição em 2019 (readequação da dívida líquida/ebitda e geração de caixa) *Considerando a cotação média de 2018. 7
AUMENTO DOS ESFORÇOS DE RI Conferências e road shows atingindo investidores em diversos países Industrials Global # Investidores Auto parts Latam Perenidade do negócio Posicionamento global Premiações IR Magazine Awards Ampliação da gama de investidores e de conferências Posicionamento como Global Industrials Ampliação da base global de investidores, utilização de novas tecnologias e ações direcionadas ao investidor institucional Fonte: IR Magazine; Análise Tupy. 8
Fonte: Bloomberg; Análise Tupy 9 PERFORMANCE TUPY3 Modelo de negócios resiliente, gerador de caixa e com exposição diversificada ao crescimento global TSR TUPY3 2018 Cash Flow Yield LTM ADTV [MBRL] Free float: % Estrangeiros +36% +87% +52% +36% 20,8% 12,5% 10,8 72,0% 15,3% 6,7% 7,1 53,0% IBOV TUPY3 2017 2018 2017 2018 Dez/17 Dez/18
*EBITDA Ajustado 10 TENDÊNCIAS 2019 Volume de vendas Crescimento sobre base comparativa mais forte, com destaque para o mercado interno Redução de peso devido a participação de CGI e usinagem (maior valor agregado) ~3-5% Margem EBITDA* Mix de produtos; Qualidade, eficiência de mão de obra e processos de compras ~15% Investimento Sustentação: ~110 M BRL Automação, novos contratos, sistemas de controle, SAP MX ~195 M BRL
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