CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

CONSELHO REGIONAL DE CONTABILIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO Câmara de Desenvolvimento Profissional Home page: www.crc.org.br - E-mail: cursos@crcrj.org.br Contabilidade Gerencial Aplicada ao Processo Decisório Armando Madureira Borely armando.borely@globo.com (Rio de Janeiro) atualização: 05/2014

2 SUMÁRIO I II III IV V VI INTRODUÇÃO CONCEITOS AVANÇADOS DE CUSTOS DRE por Absorção x DRE Variável Custo de oportunidade Custos Controláveis e não controláveis Custos relevantes e irrelevantes Custos Conjuntos INFORMAÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL PARA A TOMADA DE DECISÃO Análise de custo-volume-lucro: Aspectos práticos o Ponto de equilíbrio o Margem de segurança o Grau de alavancagem operacional Estudos de casos: o Eliminação ou adição de produto ou departamento o Preço mínimo para pedido especial o Fabricar ou comprar. o Limitação na capacidade de produção CONCLUSÃO BIBLIOGRAFIA EXERCÍCIOS PROPOSTOS

3 I. INTRODUÇÃO Devido ao crescimento das empresas, com o conseqüente aumento da distância entre administrador, ativos e as pessoas administradas, a Contabilidade de Custos passou a ser encarada como uma eficiente forma de auxílio no desempenho de uma nova missão: a gerencial. Nesse novo campo, a Contabilidade de Custos tem duas funções relevantes: o auxílio ao controle e a ajuda às tomadas de decisões. No que diz respeito ao Controle, sua mais importante missão é fornecer dados para o estabelecimento de padrões, orçamentos e outras formas de previsão e, num estágio imediatamente seguinte, acompanhar o efetivamente acontecido para comparação com os valores anteriormente definidos. Os Contadores têm um importante papel no processo de solução de problemas, não como responsáveis por decisões, mas como responsáveis pelo levantamento e pela informação dos dados que interessam. Seus relatórios têm que apresentar dados válidos, para que as decisões tomadas sejam as mais coerentes possíveis. Deve-se sempre ter em mente a distinção entre precisão e interesse. Em termos ideais, os dados devem ser precisos (exatos) e de interesse (pertinentes). Todavia, os números podem ser precisos, porém, sem interesse, ou imprecisos, mas, de interesse. Como se diz com freqüência: é melhor estar aproximadamente certo que precisamente errado. A solução de problemas é, em essência, decisão a escolha de um dentre vários caminhos a serem seguidos. Estes caminhos são identificados por um processo de busca e triagem quase sempre demorado, formal ou informal, levado a cabo, talvez, por uma equipe formada de diversos profissionais (engenheiros, economistas, contadores e executivos de linha). O papel do Contador na solução dos problemas é, basicamente, o de um técnico especializado em análise de custos. A responsabilidade do Contador é ter certeza de que o administrador se oriente por dados que interessam, informações que o levem a tomar a melhor decisão. Enfim, a Contabilidade Decisorial ou Gerencial dá ênfase ao planejamento e controle, se utiliza do custeamento dos produtos para fins de avaliação dos estoques e determinação da receita.

4 CONTABILIDADE FINANCEIRA X CONTABILIDADE GERENCIAL DIFERENÇAS BÁSICAS ENTRE A CONTABILIDADE FINANCEIRA E A CONTABILIDADE GERENCIAL Contabilidade Gerencial é a contabilidade útil para administração na operação da empresa. A Contabilidade Financeira visa fornecer informações a terceiros (usuários externos). Principais pontos comparativos: CONTABILIDADE GERENCIAL Usuários internos de vários níveis. Partes da empresa (departamentos, produtos). Liberdade na elaboração de relatórios (custo x benefício) Facultativa Informações históricas como base de projeções Utiliza diversos campos de conhecimento, além do contábil (Administração Financeira e da Produção, estrutura organizacional, etc.). CONTABILIDADE FINANCEIRA Usuários externos. A empresa como um todo Limitada aos princípios contábeis Obrigatória (lucro real) Avaliação histórica Menor utilização de disciplinas afins. A Contabilidade Gerencial tem diversas aplicações, já que os dados contábeis podem ser utilizados no planejamento de longo prazo e nas tomadas de decisões não repetitivas. Eis algumas das aplicações da Contabilidade Gerencial: 1. Aceitar ou recusar pedidos especiais de clientes. 2. Aumentar, reduzir ou paralisar a produção de certos produtos. 3. Avaliar alternativas de produzir ou comprar. 4. Reduzir o preço de produtos em mercados de forte concorrência. 5. Reduzir o preço em pedidos especiais. 6. Despender somas adicionais para promoção de vendas. 7. Selecionar novas regiões de vendas. 8. Substituir equipamentos.

5 CONCEITOS BÁSICOS DE CUSTOS A seguir, revisaremos alguns conceitos básicos utilizados na terminologia de custos, bem como alguns métodos utilizados na apropriação de custos aos produtos. 1. Gasto: Sacrifício financeiro que a entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço. 2. Investimento: Gasto ativado em função de sua vida útil ou de benefícios atribuíveis a futuros períodos. 3. Custos: Gasto relativo à bem ou serviço utilizado na produção de outros bens e/ ou serviços. 4. Despesas: Bem ou serviço consumido direta ou indiretamente para a obtenção de receitas. 5. Perda: Bem ou serviço consumido de forma anormal e involuntária. 6. Custos e despesas fixas: Não varia com o total produzido, mas, sim, na proporção direta, unitariamente, do volume. 7. Custos e despesas variáveis: São uniformes por unidade, mas, seu total varia na razão direta do volume relacionado. 8. Custos diretos: Podem ser diretamente apropriados ao produto, bastando haver medida de consumo. 9. Custos indiretos: Não oferecem condição de medida objetiva e qualquer tentativa de alocação tem que ser feita de maneira estimada ou arbitrária.

6 10. Custos primários: Matéria-prima + mão de obra direta. 11. Custos de transformação: Todos os custos de produção, exceto matérias-primas e outros materiais empregados e que não sofram modificação pela empresa. 12. Custo de produção do período: Soma dos custos incorridos no período dentro da fábrica. 13. Custo de produção acabada: Soma dos custos contidos na produção acabada no período. Pode conter unidades de períodos anteriores que foram completadas no presente período. 14. Custo dos produtos vendidos: São os custos incorridos na fabricação de bens que só agora estão sendo vendidos. Pode conter custos de produção de diversos períodos, caso os itens vendidos tenham sido produzidos em épocas diferentes. EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO: 1. Classifique em C=Custo; D=Despesa; P=Perda; A=Ativo; Di=Direto, I=Indireto; F=Fixo; V=Variável. Compra de matéria-prima (A) Consumo de energia ( D/C/Di/I/F/V) Mão de obra direta (C/V/Di) Consumo de combustível de veículos de entrega (D/V) Telefone conta ( D/C/I/F) Pessoal do faturamento (D/F) Aquisição de embalagem (A) Aquisição de máquinas (A) Pintura do prédio da fábrica (C/I/F) Honorários do diretor industrial (D/F)

7 2. Dados de um determinado período de produção: Materiais requisitados ao almoxarifado: Diretos: $ 300.000 Indiretos $ 50.000 Mão de obra: Direta $ 200.000 Indireta $ 30.000 Outros gastos: Aluguel da fábrica $ 40.000 Depreciação de máquinas $ 60.000 Seguro da fábrica $ 20.000 Determine o custo de produção, o custo primário e o custo de transformação. RESOLUÇÃO: a) Custo de produção: 300.000 + 50.000 + 200.000 + 30.000 + 40.000 + 60.000 + 20.000 = 700.000 b) Custo primário: 300.000 + 200.000 = 500.000 c) Custo de transformação: 50.000 + 200.000 + 30.000 + 40.000 + 60.000 + 20.000 = 400.000 3. A Só Sabão produziu em out/01 20.000 caixas de sabão em pó e 14.800 litros de sabão líquido. Foram utilizados 12.000 kg e 7.400 kg, respectivamente, de matéria-prima no total de $ 485.000. Para produzir 20.000 caixas de sabão em pó, gasta-se o dobro de mão de obra direta que para produzir 14.800 litros de sabão líquido. O total de mão de obra direta foi de $ 34.500. A empresa utiliza uma máquina que tem sua depreciação alocada em função da matériaprima utilizada. O seu custo foi de $ 1.200.000 e tem sua vida útil estimada limitada a 600.000 kg de matéria-prima. Os CIFs do mês são os seguintes: $ 59.200 - supervisão da fábrica $ 50.000 energia elétrica $ 40.000 depreciação de outras máquinas $ 30.000 custos diversos

8 Estes CIFs são apropriados de acordo com as horas dispensadas na fabricação de um e outro produto, sendo necessários 36 minutos para produzir uma caixa de sabão e 24 minutos para produzir um litro de sabão líquido. Faça um quadro de apropriação de custos totais dos produtos. RESOLUÇÃO: PÓ LÍQUIDO TOTAL MAT 300.000 185.000 485.000 MOD 23.000 11.500 34.500 DEPRECIAÇÃO 24.000 14.800 38.800 CIF 120.000 59.200 179.200 CPP 467.000 270.500 737.500 QUANTIDADE 20.000 CX 14.800 L C. UNITÁRIO 23,35 18,27 CÁLCULOS: MP: 485.000 / 19.400 = 25 Pó: 25 x 12.000 = 300.000 Líq. : 25 x 7.400 = 185.000 MOD: Pó: 2t = 20.000 caixas 34.500 / 3 = 11.500 x 2 = 23.000 Líq: 1t = 14.800 litros 11.500 x 1 = 11.500 Total: 3t CIF: 1 Caixa --------- 36 min x 20.000 = 720.000 min 1 Litro ---------- 24 min x 14.800 = 355.200 min Total: 1.075.200 min 1 min = 179.200 / 1.075.200 = $ 0,16667 20.000 caixas = $ 0,16667 x 720.000 = $ 120.000 14.800 litros = $ 0,16667 x 355.200 = $ 59.200 DEP: 1.200.000 / 600.000 = 2,00 / kg Pó: 2,00 x 12.000 = 24.000 Líq.: 2,00 x 7.400 = 14.800 38.800

9 ALOCAÇÃO DOS GASTOS Uma das dificuldades presentes na contabilidade de custos é segregação entre custos e despesas. Uma regra bastante simples é aquela em que se determina o momento em que o produto está pronto para ser vendido: até aí todos os gastos são custos. E a partir daí, despesas. Em alguns casos específicos, reside uma certa dificuldade na alocação dos gastos entre custos e despesas. Por exemplo: Os gastos gerais da administração quando não está bem definido o valor correspondente à fábrica. Gastos com o único departamento de recursos humanos da empresa, pois, parte cuida da administração e parte da fábrica. O próprio gasto com o departamento de contabilidade, quando não existe segregação entre a contabilidade financeira e a contabilidade de custos. Como forma de simplificação, algumas regras deverão ser seguidas para distinção entre despesas e custos: Valores irrelevantes dentro dos gastos totais da empresa não devem ser rateados. Exemplo: gasto com o departamento de Recursos Humanos chega a apenas 0,3% dos gastos totais. Neste caso consideraremos a totalidade como despesas, sem rateio. Valores relevantes, mas, repetitivos a cada período, que numa eventual divisão teriam sua parte maior considerada como despesa, não devendo ser rateado. Por exemplo: uma administração centralizada (incluindo a de produção) cujos gastos totais são 67% dos gastos totais. Numa eventual distribuição, 2/3 desses gastos seriam despesas. Logo, o melhor critério é de trata-los integralmente como despesas. Valores cujo rateio é extremamente arbitrário devem ser evitados para apropriação aos custos. Por exemplo: os gastos com honorários da Diretoria, quando não exista apontamento de tempo em cada um dos diretores dispense ao processo de administração, vendas e produção. É importante ressaltar que alguns gastos, apesar de serem praticados pelo pessoal da fábrica, não devem ser considerados como custo: manutenção de equipamentos da administração, pintura da fábrica,

10 Segundo Padoveze (2004, p. 315), podemos apresentar o sistema geral de contabilidade de custos em três segmentos básicos: Métodos de Custeio: Custeio variável/direto Custeio por Absorção Custeio Integral Custo ABC Custo RKW Sistemas de custeamento: Custo real Custo estimado/orçado Custo-padrão Sistemas de Acumulação de custos: Produção sob encomenda Produção contínua Produção em massa Produção por operações Produção por atividades Custeamento por ordem Custeamento por atividades Custeamento híbrido

11 DRE POR ABSORÇÃO E DRE VARIÁVEL A necessidade de atribuir custos aos produtos sempre foi importante como informação e base de tomada de decisão. Com o advento da Revolução Industrial essa necessidade se intensificou devido à diversificação dos produtos, surgindo, então, os chamados Métodos de Custeio que indicam quais os elementos devem fazer parte da apuração dos custos de produtos. A seguir trataremos de cada um dos métodos: 1. CUSTEIO POR ABSORÇÃO O custeio por absorção considera que todos os custos rateados têm o mesmo comportamento, ou seja, aumentam na razão direta do volume de produção, atualmente é o sistema adotado em relatórios financeiros externos. Deve-se observar que, no entanto, muitos custos variam com a diversidade e complexidade dos produtos, e não com o volume. Esse sistema pode apresentar deficiências para o controle dos processos (atraso nas informações e informações agregadas) e custeio dos produtos, pois apropria os custos indiretos de fabricação aos produtos utilizando como base de apropriação, a mão-de-obra direta ou hora-máquina, podendo levar os gestores a tomar decisões incorretas no que se refere a preços, rentabilidade, mix, corte ou adição de produtos ou linhas de produtos. Além disso, poderão surgir situações, nas quais, comparando as demonstrações de resultado de períodos subseqüentes, observa-se que menores vendas podem implicar em resultado melhor, unicamente porque naquele período mais unidades foram produzidas. Assim, o custo total calculado afetará o resultado do período em que os produtos forem vendidos. 2. CUSTEIO DIRETO (VARIÁVEL) O custeio direto (ou custeio variável) foi desenvolvido para suprir a falta de sintonia entre o volume de produção e as vendas realizadas, por esse sistema de custeio a parcela fixa dos custos indiretos de fabricação é tratada com despesa do período, associada a um período de tempo e não à quantidade produzida. Só são considerados custos do produto os custos variáveis diretamente relacionados com a produção. Neste sistema de custeio os custos variáveis são deduzidos da receita de vendas para se obter a margem de contribuição, que, segundo HORNGREN (1986),

12 fornece importante auxílio na determinação do mix de produtos, nas decisões de precificação, descontos, investimentos e eliminação de produtos. Contribui para rapidez em estabelecer as relações entre custo, volume e lucro, suportando a tomada de decisão. No custeio por absorção, os custos indiretos são apropriados por um ou mais critérios de distribuição, o que acarreta dependência do custo total do produto em relação ao critério selecionado. Todos os custos (de fabricação) transitam pelos estoques, excetuando as despesas gerais e administrativas, lançadas diretamente a resultado no final do período. Durante décadas se discute qual é o melhor sistema de custeio, os adeptos do custeio por absorção dizem que os lucros são maiores, quando a produção excede as vendas porque as instalações físicas são mais utilizadas e produzem benefícios futuros na forma de estoques. Os adeptos do custeio direto dizem que os custos indiretos de fabricação fixos fornecem capacidade para produzir, sendo irrelevante se a mesma é totalmente usada ou não, em termos de ocorrência desses custos no período. Uma das vantagens do custeio direto é a variação do resultado do exercício na mesma direção das vendas, tornando assim os dados obtidos mais proveitosos para o planejamento, análise, controle e tomada de decisão. A identificação clara dos itens que compõem cada grupo de custos facilita a percepção dos fatores relevantes que afetam à tomada de decisão. Os adeptos do custeio por absorção rebatem essas colocações em relação à separação dos custos e à simplificação da demonstração do resultado. Afirmam que a classificação dos custos é difícil e problemática, sendo feita muitas vezes por mera conveniência. Como exemplo citam alguns custos variáveis que podem ser maiores, quando o volume de produção for mais baixo, e a existência de custos semivariáveis que apresentam ambos os componentes e que teriam que ser decompostos para fins de análise. A determinação de uma forma mais adequada de apropriar os custos indiretos de fabricação aos produtos representa um grande desafio a ser enfrentado pelos sistemas atuais de contabilidade de custos, dado que tais custos estão crescendo em relação aos custos variáveis e aos custos totais. Segundo HOWELL e SOUCY (1987), um único sistema de custos não pode servir a todas as necessidades dos Administradores. Um sistema de custos deve ser capaz de identificar outros custos que não os de fabricação apenas, tais como custos de projeto, compras, marketing e vendas. Defendem que pelo menos dois sistemas são

13 necessários: um, para controle de custos com base de tempo real (indicadores operacionais de eficiência), e outro, para determinação de custo do produto, indo além da fabricação. Um sistema de custos pode não ser suficiente para atender todas as necessidades, já que nas três funções de custos controle de processos, avaliação de custos de produtos e informes financeiros os períodos informativos, os conjuntos de custos relevantes e os públicos são diferentes. O mais importante não é saber qual o melhor sistema de custos, mas qual sistema é mais adequado para atender a determinada necessidade, visto que um único sistema de custos dificilmente atenderá todas as necessidades. II. CONCEITOS AVANÇADOS DE CUSTOS 1. CUSTO DE OPORTUNIDADE É a contribuição máxima disponível de que se abre mão utilizando-se recursos limitados para um determinado fim. Representa uma alternativa abandonada. Por exemplo: um Contador pretende fazer uma escolha entre trabalhar para uma empresa, com salário de $ 35.000 por ano ou abrir seu próprio escritório, onde terá uma renda anual de $ 90.000 com custos de $ 43.000. Vejamos: CONTA PRÓPRIA Receita 90.000 Custos Custos de desembolso 43.000 Custo de oportunidade(salário que deixa de 35.000 78.000 receber) Lucro líquido 12.000 É importante ressaltar que uma grande quantidade de itens de custo não será afetada pelas alternativas em consideração, e essas podem ser deixadas de lado. A atenção converge para os itens cujos custos serão diferentes, sob uma alternativa, do que seriam sob as demais. Suponhamos, por exemplo, que uma empresa está considerando a possibilidade de comprar determinada peça de um fornecedor em vez de fabricá-la como agora o faz. Neste caso, as alternativas são: a) continuar fabricando a peça ou b) comprar

14 a peça de um fornecedor. Todos os itens de receitas, todas as despesas de vendas e administrativas, bem como todas as despesas de produção que não estejam diretamente associadas com a produção da peça, provavelmente não serão afetadas por essa decisão. Nesse caso, não há necessidade de considera-las. Em alguns casos pode ser útil arrolar alguns ou todos os itens não afetados, assegurando assim, que todos os itens pertinentes ao Custo foram considerados. 2.CUSTOS CONTROLÁVEIS E NÃO CONTROLÁVEIS O Custo Controlável inclui qualquer custo que seja influenciado pelas ações e pela decisão de um gestor. O Custo Incontrolável é qualquer custo que não possa ser afetado pela gestão de um centro de responsabilidade dentro de um dado período de tempo. Em um sentido mais amplo, o termo controlável é um engano, porque nenhum custo está sob controle completamente de um gestor. O termo, entretanto, é amplamente utilizado para referir-se a qualquer custo que seja afetado pelas decisões do gestor. Exemplo: Custos diretos de produto, incorridos no Departamento X: Materiais consumidos no período 1.350.000 MOD aplicada 760.000 Energia elétrica 160.000 2.270.000 Custos indiretos do produto, mas, identificados com o Departamento X: Mão-de-obra indireta 190.000 Materiais indiretos diversos 250.000 Material de manutenção 110.000 Depreciação de equipamentos 200.000 750.000 3.020.000

15 Custos não controláveis (Não responsabilidade do chefe do deptº): Depreciação: $ 200.000 (investimentos da alta administração) Mão-de-obra indireta: $ 80.000 (Chefe do departamento e alguns auxiliares) Material de manutenção: $ 60.000 (manutenção preventiva plano global) Crítica: dificuldade na separação Relatório gerencial: Custeio por responsabilidade (separação dos custos incorridos pelos diferentes níveis de responsabilidade) 3.CUSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES Podemos definir mais claramente o que são custos relevantes e irrelevantes com o seguinte exemplo Considere o caso em que a gestão de uma empresa que faz pequenas utilidades domésticas decide se aceita ou rejeita um pedido especial para mil unidades.(suponha que haja capacidade suficiente disponível para o pedido.) 1. Quais dos seguintes custos são relevantes? a) Peças para pedido. b) Salário do Supervisor. c) Depreciação do equipamento de montagem. d) Energia para operar o equipamento de montagem. 2. Suponha que o custo total de fabricação seja de $ 100 por unidade. Determinamos esse montante ao dividir o custo total por mil unidades. Se o cliente decidir dobrar o pedido para duas mil unidades, como o custo unitário listado na questão mudaria? O custo total do pedido dobraria? Respostas 1. Os custos das peças e da energia aumentariam se a gestão o pedido, e assim eles são relevantes. 2. Os custos fixos por unidade diminuirão se o cliente dobrar o pedido, visto que o custo variável permanecerá o mesmo. Os salários dos supervisores fixos, por exemplo, serão divididos por duas mil unidades, em vez de, por apenas, mil unidades; assim, o custo de

16 supervisor por unidade diminuirá. O custo por unidade das peças permaneceria o mesmo, como o custo de energia por unidade. Assim, o custo unitário total cairia, e o custo total do pedido não dobraria.: 4. CUSTOS CONJUNTOS Alguns conceitos importantes: Produtos conjuntos: São aqueles produzidos simultaneamente a partir de uma mesma matéria-prima inicial e que possuem, quando acabados, valores de vendas significativos, equivalentes ou diferenciados. Exemplos: o Aparecimento de óleo, farelo, etc. a partir da soja. o Gasolina, querosene, asfalto, etc. a partir do petróleo. o Álcool e açúcar, a partir da cana. o Ossos e diferentes tipos de carne, a partir do gado bovino, etc. o Subprodutos: Segundo Martins (2003, p. 162), são aqueles que tem valor de venda e condições de comercialização normais, relativamente tão assegurados quanto os produtos principais da empresa; surgem como decorrência normal do processo produtivo, só que possuem pouquíssima relevância dentro do faturamento global da firma. Por exemplo: limalha, serragem, sucatas, etc. o Custos conjuntos: São os custos incorridos até um ponto determinado do processo produtivo, onde ainda não podem ser identificados valores para os produtos conjuntos que dele são originados. Segundo Padoveze (2004, p.326), freqüentemente se confundem custos conjuntos com custos comuns. Custos comuns são aqueles incorridos para a produção simultânea de produtos, mas, cada produto poderia ter sido produzido isoladamente. Portanto, os custos conjuntos são indivisíveis, ao passo que os custos comuns são divisíveis e podem ser atribuídos especificamente a cada um dos produtos.

17 Devido à indivisibilidade dos custos conjuntos antes do ponto de separação, os procedimentos de distribuição e apropriação para o custeamento dos produtos tem um certo grau de imperfeição. Existem diversos métodos de distribuição dos custos conjuntos. Exemplificaremos alguns deles: a) método baseado no valor de mercado dos produtos finais; Matéria-prima processada $ 30.000.000 Mão de obra e custos industriais $ 15.000.000 Custos conjuntos totais $ 45.000.000 Co-produto Valor de venda Quant.produzida Valor de venda Total A $ 400/kg 55.000 kg $ 22.000.000 B $ 200/kg 100.000 kg $ 20.000.000 C $ 300/kg 60.000 kg $ 18.000.000 $ 60.000.000 A distribuição dos $ 45.000.000 de Custo Conjunto feita proporcionalmente à receita fica: A: $ 22.000.000 / $ 60.000.000 x $ 45.000.000 = $ 16.500.000 / 55.000 kg = $ 300/kg B: $ 20.000.000 / $ 60.000.000 x $ 45.000.000 = $ 15.000.000 / 100.000 kg = $ 150/kg C: $ 18.000.000 / $ 60.000.000 x $ 45.000.000 = $ 13.500.000 / 60.000 kg = $ 225/kg b) Método dos volumes produzidos: Co-produto Volume produzido (kg) Proporção (%) Custo conjunto alocado Custo por unidade A 55.000 25,58 11.511.628 209,30 B 100.000 46,51 20.930.232 209,30 C 60.000 27,91 12.558.140 209,30 215.000 100,00 45.000.00

III. INFORMAÇÕES DA CONTABILIDADE GERENCIAL PARA A TOMADA DE DECISÃO ANÁLISE DA RELAÇÃO CUSTO/VOLUME/LUCRO: ASPECTOS PRÁTICOS 18 PONTO DE EQUILÍBRIO É o nível onde as receitas totais igualam as despesas totais (fixas e variáveis). A Margem de Contribuição será igual aos CF no Ponto de Equilíbrio (PE). Receita Total (RT) = Custos e Despesas Fixos Totais (CDF) + Custos e Despesas Variáveis Totais (CDV) RT = CDF + CDV + 0 RT = Preço de venda unitário x quantidade CDV Totais = Custos e despesas variáveis por unidade x quantidade PVu. Q = CDF + CDVu. Q Q (PVu CDVu) = CDF Q = CDF / (Pvu CDVu) e, Pvu CDVu = Mcu PE = CDF / Mcu $ Venda Lucro Custo total Custo fixo PREJ.

19 PONTO DE EQUILÍBRIO ECONÔMICO: Caso a empresa deseje um lucro mínimo pré-determinado, o Ponto de Equilíbrio será quando a empresa alcançar aquele lucro. Este é o Ponto de Equilíbrio Econômico (PEE). PONTO DE EQUILÍBRIO FINANCEIRO: Nem todos os custos fixos são efetivamente desembolsáveis. As depreciações e amortizações, por exemplo. Desta forma, o ponto onde a empresa suporta apenas os gastos desembolsáveis é chamado de Ponto de Equilíbrio Financeiro (PEF). Exemplos: 1. Qual o Ponto de Equilíbrio Contábil? Pvu = 1,50 Cvu = 0,90 CF = 600, Mcu = 1,50 0,90 = 0,60 PEC = 600 / 0,60 = 1.000 unidades Vendas = 1.000 x 1,50 = 1.500 2. E se a empresa optasse por lucro mínimo de $ 200? Qual o PEE? (600 + 200) / 0,60 = 1.333,33 unidades, ou seja: Vendas = 1.333,33 x 1,50 = 2.000 CV = 1.333,33 x 0,90 = (1.200) MC = 800 CF = ( 600) Lucro = 200 3. E se dos Custos Fixos de $ 600, a depreciação fosse de $50? Qual o PEF? PEF = (600 50 ) / 0,60 = 916,67 unidades Vendas = 916,67 x 1,50 = 1.375, CV = 916,67 x 0,90 = ( 825, ). MC = 550, CF = ( 600, ) Prejuízo = ( 50, ) Em resumo: a empresa teria um equilíbrio financeiro, já que $ 50 são gastos não desembolsáveis (depreciação), apesar de ser uma despesa legítima (não monetária).

20 Esta análise, com propósito analítico é extremamente útil para tomada de decisões gerenciais, e nos arremete a alguns conceitos fundamentais: Margem de Contribuição (MC), Ponto de Equilíbrio (PE) e Grau de Alavancagem Operacional (GAO). MARGEM DE SEGURANÇA É a diferença entre o volume de vendas atual e o volume de vendas no Ponto de Equilíbrio Contábil. Representa quanto a venda pode cair sem que haja prejuízo. Pode ser expressa em valor, unidade e percentual. MS = Va Ve (valor e quantidade) MS = (Va Ve) / Va (%) Como cada unidade adicional acima do nível do ponto de equilíbrio acresce ao lucro a quantia da margem de contribuição por unidade, para se calcular o lucro em determinado nível de vendas acima do PE, basta multiplicar a Margem de Segurança pela MC u. Ou seja: Lucro = MS x MCu Exemplo: Venda atual (Va) = 3.200 kg/mes P.Venda = $ 18,00/kg CDV = $ 13,00/kg CDF = $ 5.000/mês Resultado: Vendas 57.600 CDV (41.600) MC 16.000 CDF (5.000) Lucro 11.000 PEC = CDF / Mcu = 5.000 / 5,00 = 1.000 kg, ou 1.000 kg x $ 18,00 = $ 18.000 MS = 3.200 kg 1.000 kg = 2.200 kg, ou 2.200 kg x $ 18,00 = $ 39.600 Se a depreciação for de 5 % dos CDF, qual o PEF? 5% de $ 5.000 = $ 250 PEF = ($ 5.000 - $ 250) / $ 5,00 = 950 kg ou 950 kg x $ 18,00 = $ 17.100 Se a empresa desejar um lucro de 20% da receita total, qual deverá ser o volume de vendas??

21 $ 18,00 x Q = $ 5.000 + $ 13,00 x Q + 0,2 x $ 18,00 x Q Q = 3.571 kg GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL (GAO) É o índice que relaciona o aumento percentual do lucro com o aumento percentual na quantidade vendida (% aumento lucro / % aumento vendas). Exemplo: Considerando-se o exemplo da MS (anterior), onde o volume de vendas atual era de 3.200 kg (Va) e o lucro de $ 11.000. Se aumentarmos as vendas para 4.000 kg, qual o aumento do lucro? Novas Vendas (Va) 4.000 kg Nova MS (Va Ve) 4.000 kg 1.000 kg 3.000 kg Novo lucro (MS x Mcu) 3.000 kg x $ 5,00 $ 15.000 Acrésc.lucro $ 11.000 para $ 15.000 36 % Acrésc. volume 3.200 kg para 4.000 kg 25 % GAO 36 % / 25 % 1,44 Ou seja, cada aumento percentual na quantidade vendida, irá aumentar o lucro em 1,44 vezes. O GAO pode ser identificado pela fórmula: MCt / Lucro

22 ESTUDOS DE CASOS ELIMINAÇÃO OU ADIÇÃO DE PRODUTO/SETOR Os conceitos de custos evitáveis e custos inevitáveis auxiliam o gestor a decidir se elimina ou não um produto ou setor. Vejamos os conceitos: Custos evitáveis custos que não continuarão a incorrer se uma operação em andamento for mudada ou eliminada são relevantes. Em nosso exemplo, os custos evitáveis incluem os salários do departamento e outros custos que poderiam ser eliminados ao não operar o departamento específico. Custos inevitáveis custos que continuam a incorrer mesmo se uma operação for suspensa. Consideremos o seguinte exemplo: LOJA DE DEPARTAMENTOS TOTAL MERCEARIA MERCADORIAS DROGARIA EM GERAL Vendas 1.900 1.000 800 100 Custo Var.Produtos 1.420 800 560 60 Vendidos e desp. (1) M.Contribuição 480 200 240 40 Desp.Fixas Evitáveis (2) 265 150 100 15 Inevitáveis (3) 180 60 100 20 Desp.Fixas Totais 445 210 200 35 Lucro Operacional 35 (10) 40 5 (1) Sacolas de papel para compras e comissões de vendas. (2) Salários dos departamentos e outros custos que poderão ser eliminadosao não operar o departamento. (3) Depreciação da loja, energia, despesas de gestão (Custos compartilhados). Qual o lucro líquido se o departamento de mercearia fosse eliminado?

23 RESPOSTA TOTAL ANTES DA MUDANÇA (a) EFEITO DA ELIMINAÇÃO DA TOTAL DEPOIS DA MUDANÇA (a b) MERCEARIA (b) Vendas 1.900 1.000 900 Custo Var.Produtos 1.420 800 620 Vendidos e desp. (1) M.Contribuição 480 200 280 Desp.Fixas Evitáveis (2) 265 150 115 Contribuição ao 215 50 165 lucro Espaço comum e 180 180 outros custos inevitáveis Lucro Operacional 35 50 (15) A situação estaria pior se o Deptº de Mercearia fosse eliminado. A mercearia possui $ 200 de margem de contribuição, que é $ 50 mais do que os $ 150 de despesas fixas que seriam economizadas no casom do fechamento da mercearia. PREÇO MÍNIMO PARA PEDIDOS ESPECIAIS Pode acontecer da empresa receber um pedido especial de venda de um determinado produto com alguma característica especial. Antes da decisão final, é preciso efetuar uma análise do pedido em decorrência dos custos atuais, custos adicionais e preço de venda. Consideremos o exemplo adaptado de Sardinha, 1995, p.83 (op.citada): A empresa João Lima Ltda. produz lapiseiras e, em 31/12/2006 apresentou o seguinte resultado:

24 DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO PARA O ANO DE 2006 Vendas 10.000.000 Custo das Mercadorias Vendidas 6.000.000 Lucro Operacional Bruto 4.000.000 Despesas Operacionais 3.000.000 Lucro Operacional Líquido 1.000.000 Os custos fixos de fabricação da empresa eram de $ 2,4 milhões e seus custos fixos de vendas e administrativos eram de $ 2,2 milhões. As comissões de vendas de 3% estão incluídas nas despesas de vendas e administrativas. A empresa, no ano de 2006, vendeu 2.000.000 de lapiseiras. Perto do fim do ano, a TELEMAR havia solicitado preço para uma encomenda especial de 150.000 lapiseiras, com fins promocionais durante o ano de 2007. A encomenda exigia que o prendedor da lapiseira tivesse o emblema da TELEMAR e o custo deste prendedor na fabricação, está orçado em $ 0,20 por lapiseira. Como a oferta veio diretamente da TELEMAR, a empresa não terá os custos de comissão de vendas. A João Lima tem a capacidade instalada para uma produção de 2.500.000 lapiseiras. Portanto, a empresa está trabalhando com alguma capacidade ociosa. Pergunta-se: 1. O Presidente estima que em 2007 a empresa terá operações idênticas à de 2006, caso não aceite a encomenda da TELEMAR. O lucro da João Lima está um pouco abaixo das concorrentes e seu Presidente deseja um aumento de 26,25%, Isto é, que o lucro operacional ao fim de 2007 seja de $ 1.262.500. Para atingir esta meta, que preço você recomendaria à encomenda da TELEMAR? 2. Você soube que um de seus concorrentes ofertará esse produto a TELEMAR por $ 4,50 por lapiseira. Qual o efeito no lucro total se você aceitasse a encomenda por $ 4,40?

25 RESPOSTA: 1. Se nós apresentarmos a DRE empregando a abordagem de contribuição, teremos: DRE PARA O ANO DE 2006 TOTAL UNITÁRIO Vendas 10.000.000 5,00 Custos Variáveis: Produção 3.600.000 1,80 Vendas e Administrativas 800.000 0,40 Menos: Custos Variáveis 4.400.000 2,20 Margem de Contribuição 5.600.000 2,80 Despesas Fixas Produção 2.400.000 Vendas e Administrativas 2.200.000 Menos: Despesas Fixas 4.600.000 Lucro Líquido Operacional 1.000.000 A comissão de vendas, um dos itens pertencentes aos custos variáveis de Administração e Vendas, é de 3% do valor de vendas: no total seu valor é de $ 300.000 (3% s/ $ 10.000.000) e no unitário é de $ 0,15 (3% s/ $ 5,00 ou $ 3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras). Dessa forma, os custos variáveis de Administração e Vendas, que totalizam $ 0,40 por lapiseira, podem ser divididos em dois subitens: (1) comissão de vendas, no valor de $ 0,15 por lapiseira; e (2) outros custos variáveis por lapiseira, que totalizam $ 0,25 (computados pela diferença de $ 0,40 por $ 0,15). Com base nas informações apresentadas anteriormente, podemos calcular os custos unitários da lapiseira relativos à proposta da TELEMAR. Custos variáveis por lapiseira à proposta da TELEMAR: Produção ($ 1,80 + $ 0,20) = $ 2,00 Administração e Vendas ($ 0,40 - $ 0,15) = $ 0,25 Custos variáveis por lapiseira $ 2,25 De acordo com o Presidente da João Lima Ltda., a encomenda da TELEMAR deverá aumentar o lucro em $ 262.500 ($ 1.262.500 do lucro desejado menos $ 1.000.000 do lucro sem a encomenda). Como os custos fixos não se modificaram com a encomenda, a margem de contribuição com a operação da TELEMAR será igual ao lucro

26 incremental de $ 262.500. Portanto, a receita a ser obtida com a venda das 150.000 lapiseiras deverá ser: Receita custos variáveis = margem de contribuição Margem de contribuição = $ 262.500 Custos variáveis = $ 2,25 / lapiseira x 150.000 lapiseiras = $ 337.500 Receita - $ 337.500 = $ 262.500 Receita = 337.500 + $ 262.500 = $ 600.000 O preço mínimo a ser cobrado da TELEMAR por lapiseira para satisfazer o desejo de lucro do Presidente da João Lima Ltda. deverá ser de $ 4,00 ($600.000 / 150.000). Um resumo das análises poderia ser fornecido pela seguinte tabela: Sem encomenda especial Com encomenda Diferença Total Diferença por unidade especial Vendas 10.000.000 10.600.000 600.000 4,00 Desp.Variáveis De fabricação 3.600.000 3.900.000 300.000 2,00 De vendas e Administ. 800.000 837.500 37.500 0,25 Desp.variáveis totais 4.400.000 4.737.500 337.500 2,25 Margem de Contribuição 5.600.000 5.862.500 262.500 1,75 Desp.fixas De fabricação 2.400.000 2.400.000 De vendas e Administ. 2.200.000 2.200.000 Desp.fixas totais 4.600.000 4.600.000 Lucro Líquido Operac. 1.000.000 1.262.500 262.500 1,75 2. Ao aceitar a encomenda por $ 4,40, a empresa terá uma contribuição adicional de $ 2,15 por unidade ($ 1,75 + $ 0,40). Portanto, o lucro do final do período será de : ($ 2,15 x 150.000) + $ 1.000.000 = $ 1.322.500 Conforme verificado, se a decisão fosse baseada nas informações pelo método de abordagem de absorção, o gerente poderia computar o custo unitário da lapiseira da seguinte forma:

27 Produção ($ 6.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) = $ 3,00 Vendas e administrativas ($ 3.000.000 / 2.000.000 de lapiseiras) = $ 1,50 Custo unitário da lapiseira = $ 4,50 A informação deste custo unitário não mostra o comportamento de custo do produto, podendo induzir a que não se faça negócio a preço inferior a $ 4,50, caso contrário teríamos prejuízo com a operação. Verificamos que o exemplo ilustrado nos determina o contrário. Conhecer o comportamento de custo do produto significa que as informações são apresentadas pelo método de abordagem de contribuição. FABRICAR OU COMPRAR Em diversas ocasiões a empresa pode receber propostas de fornecedores para adquirir determinados produtos ou componentes de seus produtos finais. Neste momento é preciso adotar uma das alternativas entre continuar a fabricar tal componente (ou produto) ou adquirir. O exemplo adaptado de Martins, 2003, p.225 (op.citada) esclarece o assunto: Uma empresa produz determinado componente que usa na fabricação de um produto. Os custos indiretos são apropriados às 800 unidades que fabrica (tanto de componentes como de produtos). Os dados são os seguintes: Componente: Material e MOD: $ 73/unid. Custos indiretos de produção: ($ 140.000 / 2.000 hm) x 0,5 hm/unid.= $ 35 / unid. Custo Unitário Total: $ 108 ($ 73 + $ 35) Produto: Material e MOD: $ 360 / unid. Custos Ind.Produção: ($ 140.000 / 2.000 hm) x 2,0 hm/unid. = $ 140 / unid. Custo total: $ 360 + $ 140 + $ 108 = $ 608 A empresa está estudando uma oferta de um fornecedor que lhe propõe entregar o componente por $ 80 / unid. Deve aceitar? O cálculo evidencia que o custo interno é de $ 108 contra os $ 80 do externo. Entretanto, é necessária uma análise mais profunda do problema.

28 O fato de a empresa passar a comprar o componente não lhe altera em nada os custos fixos, já que esses seriam comuns tanto para os componentes quanto para o produto. Neste caso, não haverá interesse na aquisição. O custo variável do componente é de $ 73 / unid. e, caso passe a compra-lo, desembolsará $ 80 / unid., e terá os mesmos custos fixos que tinha ao fabricá-lo. Algumas considerações adicionais: Desativação de parte da fábrica, se comprar os componentes. Haveria redução de custos fixos. Os custos variáveis são de $ 58.400 ( $ 73 x 800) contra $ 64.000 ($ 80 x 800) de compra dos componentes. Se conseguir uma redução menor que $ 5.600 ($ 64.000 - $ 58.400), aí valeria a pena. Possibilidade de utilizar a parte da fábrica que hoje serve à fabricação dos componentes para a produção do produto final. Neste caso, haveria o acréscimo do volume de unidades fabricadas. E o mercado aceitaria esse excesso pelo mesmo preço? Caso positivo, temos que a analisar da seguinte forma: Se a empresa não produz maior quantidade é porque está com sua capacidade limitada. Parando de fabricar o componente, poderia adicionar um volume de 200 unidades do produto, passando então a 1.000. 800 unid. de componentes x 0,5 hm/unid. = 400 hm usadas na fabricação dos componentes. 400 hm / 2 hm/unid. do produto = 200 unid. do produto com uso das 400 hm Atualmente, antes da compra, a empresa produz 800 unid. completas do produto ao custo unitário de $ 608 / unid., no total de $ 486.400. Se produzir 1.000 unidades, comprando os componentes, terá um custo total de: Custo variável do componente comprado: $ 80/unid. Custo variável do produto: $ 360/unid. Custo variável total: $ 440 / unid. x 1.000 unid. = $ 440.000 Custo fixo total: $ 140.000 Custo Total: $ 580.000 Logo, haverá uma redução de $ 28 ($ 608 - $ 580) em relação ao anterior. O custo variável aumentará, passando de $ 433 ( $ 73 + $ 360) para $ 440 ($ 80 + $ 360); mas, com o aumento da produção, haverá uma redução do custo fixo por unidade.

29 Raciocinando com a Margem de Contribuição, o entendimento seria o seguinte: Com o preço de venda a $ 650 / unidade, a MC anterior era de $ 217 / unid. ($650 - $433) e o volume de 800 unidades propiciava a MC Total de $ 173.600 ($ 217 x 800). A nova MC seria de $ 210/unid. ($ 650 - $ 440), e a Total de $ 210.000 ($ 210 x 1.000). Como em uma ou outra opção o custo fixo é o mesmo, interessa a que maximiza a MC Total. Logo, a compra é mais vantajosa. Poderíamos, inclusive, fixar o valor máximo que valeria a pena pagar pelo componente. A MC Total era de $ 173.600 e não interessaria reduzi-la. Considerando as 1.000 unidades, a MC Unitária não deveria ser menor que $ 173,60. Como o preço de venda é de $ 650, o custo variável máximo deveria ser de $ 476,40 ($650 - $ 173,60), e, como já existe um custo variável de $ 360, o máximo que se poderia adicionar seria de $ 116,40 ($ 476,40 - $ 360). Assim, se a liberação da parte da fábrica usada nos componentes propiciar aumento de volume dos produtos finais em 200 unidades e estas puderem ser vendidas ao mesmo preço, valerá a pena a decisão de compra, desde que não seja por um preço unitário superior a $ 116,40. O custo total hoje seria de $ 108. Não podemos esquecer que várias informações foram necessárias até a decisão final: Elementos do custo. Manutenção do preço de venda. Absorção pelo mercado do acréscimo de volume produzido. Outras ponderações: o A empresa possui capital circulante suficiente para suportar um acréscimo no volume de produção? o Existe risco ao depender de um fornecedor? o A qualidade do componente seria igual àquela fabricada? MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO (MC): Este valor é obtido pela diferença entre as receitas e os custos variáveis. É o valor que cada unidade agrega a empresa. Contribui para a formação de lucros e cobertura de custos fixos.

30 Quando a MC é igual aos CF, a empresa terá lucro zero; quando a MC for maior que os CF, terá lucro; e quando a MC for menor que os CF, haverá prejuízo. A MC é função do volume. A MC é útil para tomada de decisão. A empresa pode ter prejuízo e decidir continuar operando se a MC for suficiente. A utilização da MC em algumas decisões se opõe ao lucro unitário, como no exemplo a seguir: Quadro I: PRODUTO C.DIRETO C.IND.VAR. C.FIXO CT P.VENDA LUCRO A 700 80 317 1.097 1.550 453 B 1.000 100 396 1.496 2.000 504 C 750 90 317 1.157 1.700 543 Quadro II: PRODUTO C.DIRETO C.IND.VAR. C.VAR.TOTAL P.VENDA MC A 700 80 780 1.550 770 B 1.000 100 1.100 2.000 900 C 750 90 840 1.700 860 No Quadro I, o produto com maior lucro é o C. Todavia, ao retirar os CF da análise, concluiremos, com base na MC, no Quadro II, que o produto B é o de maior lucratividade. Podemos identificar três problemas com relação aos custos fixos: a) Os CF existem independentes da fabricação desta ou daquela unidade; b) São distribuídos à base de critérios de rateio que contém maior ou menor grau de arbitrariedade; e. c) O valor dos CF por unidade depende do volume de produção. Consideramos, que de forma geral, os CF se mantém inalterados. É importante ressaltar que, apesar da grande utilização da MC, temos que pensar muito na decisão ao abandonar um produto que apresente baixa margem unitária, mas, grande contribuição ao lucro total.

31 LIMITAÇÃO NA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO: Um outro problema é a limitação na capacidade de produção em decorrência de um ou mais fatores. Com base no Quadro II (anteriormente apresentado), os produtos mais lucrativos seriam: B, C e o produto A, por ordem crescente. Suponhamos que para produzir cada unidade de A gasta-se 1 hora de mão de obra, B gasta-se 2 horas e C, 1,5 hora. Calculando a MC por hora de mão de obra, teríamos: Produto A 770,00 / 1,0 770,00 de MC por hora Produto C 860,00 / 1,5 573,33 de MC por hora Produto B 900,00 / 2,0 450,00 de MC por hora Se houver limitação de horas de mão de obra, seria interessante produzir e vender (sempre que haja mercado), o produto que a empresa ganha mais para cada unidade de fator limitativo. Entretanto, quando existirem vários fatores limitativos ao mesmo tempo, teremos que recorrer a métodos mais sofisticados de análise (Programação linear, pesquisa operacional e outros). Margem de Contribuição e Custos Fixos Identificados: Os Custos Fixos (CF) não devem ser sempre abandonados. Existem, representam gastos e desembolsos. De nada adiantaria ter MC positiva em todos os produtos, se a soma de todas elas fosse inferior ao valor dos Custos Fixos. À medida que os custos fixos forem identificados com um produto ou com uma linha de produtos, serão deduzidos da receita, havendo, então, diversas MC numa seqüência lógica e agregativa, sem, no entanto, serem apropriados a cada unidade. Exemplo: A B C TOTAL Receita 1.000 2.000 500 3.500 (-) Custos/desp.var. 500 1.000 200 1.700 MC dos produtos 500 1.000 300 1.800 (-)Desp.Fixa linha de produção 300 700 200 1.200 MC das linhas 200 300 100 600 (-)Desp.fixas comuns 150 Resultado 450

32 Como vimos, apenas os CF classificados como comuns não devem ser considerados nas tomadas de decisões. Os CF específicos são tão importantes quanto os CV. Exercício: A empresa ABC produz diversas linhas de produtos. Cada linha tem um gerente responsável. Ao final de cada ano são elaboradas demonstrações de lucratividade e os gerentes recebem prêmios baseados na melhoria, em relação ao ano precedente, no percentual de lucro sobre as vendas de sua linha de produtos. José não gostou ao receber as seguintes demonstrações referentes à sua linha de produtos: 2002 2001 Vendas 600.000 500.000 CPV Mat.prima 120.000 110.000 MOD 85.000 75.000 CIF variáveis 17.500 15.000 CIF fixos 153.000 112.500 375.500 312.500 Lucro bruto 224.500 187.500 Despesas Variáveis 55.000 50.000 Fixas 150.000 100.000 205.000 150.000 Lucro 19.500 37.500 Pergunta-se: b) José tem razão? c) Se afirmativo, que demonstração deveria ser apresentada? Resolução: a) Sim. Não é responsável direto pelos custos fixos. b) DRE CV 2002 2001 Receita 600.000 500.000 Custo/desp.variável (277.500) (250.000) MC ($) 322.500 250.000 MC (%) 53,75% 50,00% Custo/desp. Variável de 2002: 120.000 + 85.000 + 17.500 + 55.000 = 277.500 Custo/desp. Variável de 2001: 110.000 + 75.000 + 15.000 + 50.000 = 250.000

IV. CONCLUSÃO Após o estudo das diversas partes deste curso, os participantes estarão aptos a identificar a importância do conhecimento contábil para a tomada de decisão, envolvendo diversos parâmetros. De qualquer forma, o tema comentado neste trabalho é bastante amplo, e de forma alguma, tivemos a pretensão de esgotá-lo. O importante é que o germe da pesquisa, do estudo, se desenvolva em cada um de nós, tanto participantes como professor. 33

34 V. BIBLIOGRAFIA ASSOCIAÇÃO DE CONTADORES DA INGLATERRA E PAÍS DE GALES Custo- Padrão Editora Atlas, 1972, 2ª edição. ANTHONY, Robert N., GOVINDARAJAN,Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. Ed. Atlas. SP: 2002. ATKINSON, Anthony A., BANKER, Rajiv D., KAPLAN, Robert S., YOUNG, S.Mark. Contabilidade Gerencial. 2 ed. Ed.Atlas, SP, 2000 CATELLI, Armando. & GUERREIRO, Reinaldo. Uma Análise Crítica do Sistema ÄBC Activity Based Costing. Revista Brasileira de Contabilidade CFC, jun., 1999. HORNGREN, Charles T., SUNDEM, Gary L., STRATTON, William O. Contabilidade Gerencial. 12 ed., Ed. Pearson-Prentice Hall. SP. 2006 IUDÍCIBUS, Sérgio de. Contabilidade Gerencial. 6 ed. Ed.Atlas, SP, 1998 KAPLAN, Robert S. & JOHNSON, Thomas H. Contabilidade Gerencial: a restauração da relevância da Contabilidade nas empresas. Rio de Janeiro. Campus, 1992. MAHER, Michael. Contabilidade de Custos: Criando valor para a administração. São Paulo. Atlas, 2001. MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 10 ed. São Paulo: Atlas, 2010. MATARAZZO, Dante C. Análise Financeira de Balanços Abordagem Básica e Gerencial. Ed.Atlas. São Paulo. 6 ed. 2003 MATZ, Adolph at all Contabilidade de Custos Editora Atlas, 1974, 1ª edição. NAKAGAWA, Masayuki. ABC Custeio Baseado em Atividades. 1 ed. São Paulo: Atlas, 1994. PADOVEZE, Clóvis Luis. Contabilidade Gerencial. 4 ed. Ed.Atlas, SP, 2004 SARDINHA, José Carlos Formação de Preço A Arte do Negócio Ed. Makron Books, 1995. Obs.: Os títulos em negrito são considerados como bibliografia básica.

35 VI. EXERCÍCIOS PROPOSTOS 1. Uma Cia. de bicicletas está produzindo e vendendo 9.600 u/ ano. Verificou-se, no entanto, que precisaria diminuir o preço de venda de $ 3.000/ u para $ 2.900 / u para conseguir elevar suas vendas para o máximo de sua capacidade de produção, que é de 12.000/ ano. a) Sabendo-se que os custos e despesas variáveis são de $2.100/u e que os fixos totalizam $ 500.000/ mês, fora a depreciação, que é de $ 840.000/ano, calcule o lucro por unidade. b) Qual dos dois preços de vendas deve a empresa adotar para maximizar seu lucro? 2. Uma empresa, antes de lançar um novo produto, faz um levantamento que prevê: se o produto for colocado a $ 1.000 a unidade, serão vendidas 1.000 unidades por mês; se colocar a $ 900 a unidade, conseguirá vender 1.200 unidades por mês. Qual a melhor alternativa, sendo os custos e despesas fixos os mesmos para ambos os casos (1.000 ou 1.200 unidades por mês)? Sabemos que a soma dos custos e despesas variáveis do produto é de $ 700/unidade. E se os CDV forem de $ 350 / unidade, qual a melhor alternativa? II. CUSTO DE OPORTUNIDADE 3. Um administrador de hospital está decidindo como usar um espaço vago existente. Analisou as seguintes opções: a) Expandir os testes de laboratórios, onde teria uma receita futura de $ 70.000 e custos de $ 30.000. b) Expandir a clínica oftalmológica, obtendo uma receita de $ 50.000 e custos de $ 40.000. c) Alugar o espaço para uma loja de venda de produtos médicos por $ 4.000. Responda: a) Qual a contribuição para o lucro em cada uma das alternativas? b) Qual a diferença global entre as opções? 4. A empresa Grisi foi constituída em 2-1-X1 com o capital inicial de $ 100.000 totalmente subscrito e integralizado em moeda corrente nacional e o objetivo é produzir artigos para festas em geral. Os proprietários esperam um retorno de 6% ao mês. O preço médio de vendas do produto acabado é estimado em $ 9,50 por unidade. Impostos e comissões sobre a receita bruta totalizam 20% do preço. Durante o mês de janeiro, ocorreram os seguintes custos e despesas, todos pagos dentro do próprio mês (em $):

36 Aluguel da fábrica 3.000 Supervisão da fábrica 9.000 Matéria-prima ($ 3,00 por 36.000 unidade) Mão-de-obra direta 24.000 Despesas administrativas 8.000 No final do mês, 12.000 pacotes de confete haviam sido integralmente produzidos e estavam armazenados para serem vendidos no mês seguinte (não houve vendas em janeiro). Pede-se calcular o valor do resultado do mês de janeiro, pelo Custeio por Absorção, considerando o custo de oportunidade do capital próprio. 5. A empresa ABC foi constituída em 31 de março com o capital de $ 10.000 e os proprietários esperam um retorno de, no mínimo, 0,5 % ao mês. O capital inicial foi total e integralmente utilizado na mesma data para a produção de um bem com o seguinte custo: Material 64 kg a $ 100 / kg Mão-de-obra 180 h a $ 20 / hora O produto foi vendido em 30 de abril por $ 12.000, incidindo impostos de $ 1.440 sobre esse preço. Considerando que a inflação de abril foi de 2,0%, pede-se calcular o lucro obtido na venda. CUSTO DE OPORTUNIDADE E A TAXA DE RETORNO 6. A empresa Cofag possui uma capacidade prática para produzir até 58.000 amortecedores por período, mas vem conseguindo colocar no mercado apenas 54.000 unidades, ao preço líquido de $ 220. Sobre esse preço ela paga comissão de 10% aos vendedores. Seus custos diretos são os seguintes: Matéria-prima (por unidade) $ 110 Embalagem (por unidade) $ 28 Mão de obra direta por período (custo fixo) $ 300.000 Seus custos indiretos de produção e despesas totalizaram $ 1.200.000. O departamento de Marketing fez uma pesquisa de mercado para saber qual seria o volume de vendas a diversos níveis de preço. O resultado foi o seguinte: