Liderança, responsabilidade social e sustentabilidade

Transcrição

1 Liderança, responsabilidade social e sustentabilidade Miguel Pina e Cunha Nova School of Business and Economics Arménio Rego Universidade de Aveiro Conferência Responsabilidade Social IPCG, 27 de novembro de 2013

2 1. Plano O que é a sustentabilidade das organizações 2. Estudo realizado com CEO de empresas operando em Portugal 3. Refletindo sobre os resultados e pistas para a ação

3 1. O que é a sustentabilidade das organizações

4 A gestão sustentável abrange ações e políticas ajustadas às especificidades da organização que tomam em atenção as expectativas dos stakeholders e a triple bottom line do desempenho económico, social e ambiental. Aguinis (2011, p. 855) Sustentabilidade empresarial é a capacidade de satisfazer as necessidades dos stakeholders diretos e indiretos da empresa (empregados, clientes, grupos de pressão, comunidades, etc.), sem comprometer a capacidade da mesma de também satisfazer as necessidades de futuros stakeholders. Dyllick e Hockerts (2002, p. 131)

5 As 4 dimensões da sustentabilidade PEOPLE Social Agradável Equitativo PLANET Ambiental SUSTENTÁVEL Viável 0 Económico PROFITS Tempo Tempo Tempo

6 2. Estudo realizado com CEO de empresas operando em Portugal Parceria com Amrop Alexandra Ribas Maria da Glória Ribeiro Ricardo Gonçalves

7 Entrevistas a 72 CEO Exemplos de questões O que é a sustentabilidade? Quais as práticas de gestão e liderança críticas para o desenvolvimento de organizações sustentáveis? Que práticas de liderança mais dificultam o desenvolvimento de organizações sustentáveis?

8 O que é a sustentabilidade? Continuidade, perenidade, orientação de longo prazo 37% Sustentabilidade como a capacidade da gestão de assegurar um ou vários elementos do tripé profits, people, planet. 17% Combinação do primeiro sentido (perenidade, permanência) com o segundo (a gestão de vertente económica associada à gestão de outras vertentes) 40% Equilíbrio/alinhamento interno 4%

9 Alguns stakeholders são mais iguais do que outros Continuidade, perenidade, orientação a longo prazo 79% Ambiente; planeta Rentabilidade económico-financeira; valor para os acionistas 37% 36% Colaboradores Sociedade/comunidade Clientes Gerações futuras Stakeholders em geral Fornecedores 20% 14% 9% 9% 5% 3%

10 Cribis Dun & Bradstreet

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16 4 3 PIB % de empresas que pagam dentro do prazo

17 3 2 IDH % de empresas que pagam dentro do prazo

18 5 4 3 Confiança % de empresas que pagam dentro do prazo

19 O que é uma organização sustentável Continuidade, perenidade, ori. longo prazo 54% Adaptab. e alinham. organização-envolvente 36% Rent. económico-financeira; valor para os acionistas Colaboradores 29% 28% Ambiente Stakeholders em geral 18% 17% Clientes Comunidade/sociedade Princípios éticos e a cumpr. das leis Fornecedores Concorrentes Estado 10% 8% 8% 6% 4% 3%

20 Práticas de gestão mais relevantes p/ desenvolvimento de OS Gestão como radar que monitoriza envolv. Int. e ext. (conhecer o terreno) 28% O radar informando a estratégia (traduzir o conhecimento da realidade em estratégia) 15% Alinhar estratégia c/ práticas de gestão internas, tornando a organização adaptável Desenvolver e energizar o capital humano da organização 44% 42% Clima org. positivo e caraterizado p/ confiança e ética Liderança exemplar e energizadora 30% 32% Lucro 14% Clientes como parceiros 11% Ambiente natural 7%

21 Comportamentos do líder sustentável Pensar presente e futuro c/ realismo, antecipar sinais, liderar através de visão mobilizadora Liderar pelo exemplo, com integridade e honestidade 53% 50% Estimular, energizar, desenvolver 33% Respeitar, apoiar e escutar 18% Preparar a sucessão/ desenvolver outros líderes 3%

22 Que práticas de liderança mais dificultam o desenvolvimento de organizações sustentáveis? Líder como eucalipto egocentrismo, autocracia e centralismo 36% Liderança desprovida de ética, incompetente e pouco confiável 20% Competências sociais e comunicacionais deficitárias 15% Curto-prazismo 36% Desalinhamento externo (organização-envolvente externa), e interno (entre as várias partes da organização) 30% Práticas de gestão (e fraca qualificação) de RH 11% Contexto económico de crise 10%

23 Na sua atividade como líder, quais os principais obstáculos ao desenvolvimento de práticas de gestão sustentável? Ambiente macroeconómico, sociopolítico e regulamentar 28% Desalinhamento externo e interno 25% Fraca motivação, escassa iniciativa e resistência à mudança 22% Práticas de liderança e de gestão (e qualificação) de RH 13% Pressões de curto prazo 11%

24 3. Olhar crítico sobre os resultados e pistas para a ação

25 1. GESTÃO SUSTENTÁVEL = BOA GESTÃO? 2. A BUSCA DE LUCROS POR VIAS QUE NÃO OS LUCROS Bill George, ex-ceo da Medtronic Contrariamente ao que os paladinos da maximização do valor de curto prazo para o acionista nos poderiam fazer crer, o segredo mais bem guardado dos negócios é que as organizações orientadas por uma missão criam mais valor para os acionistas do que as empresas orientadas para o ganho financeiro.

26 A implicação mais importante [do estudo] é que os executivos de topo que colocam demasiada ênfase na maximização do lucro podem ver os seus desejos não correspondidos. ( ) Ademais, no processo, podem acabar por ser vistos pelos liderados como autoritários, mais do que visionários. Em contraste, os executivos que prestam deferência a diversos grupos de stakeholders na tomada de decisão, e não apenas aos acionistas e aos seus interesses financeiros, podem acabar por alcançar melhores resultados para as suas empresas. Waldman e Siegel (2008, p. 123)

27 A organização orientada pela missão (adaptada de George, 2003) Organização orientada por uma missão Colaboradores motivados e empenhados (na missão) Inovação de produtos e bom serviço ao cliente Reinvestimento Satisfação do consumidor aumenta O valor para o acionista aumenta O lucro aumenta As vendas aumentam

28 3. O PAPEL DA LIDERANÇA Atua pelo exemplo, os seus atos são consistentes com as suas palavras, e é íntegro e confiável. Procura conhecer a realidade interna e externa da organização. Mobiliza os liderados através de uma visão apelativa e de comportamentos de respeito e escuta. Estimula, energiza e desenvolve os liderados. (Não referido, mas crucial): Recompensa do mérito; gestão dos incentivos

29 Práticas de gestão em diferentes países Bloom et al., 2012

30 4. TRÊS FORMAS DE CAPITAL: HUMANO, SOCIAL E PSICOLÓGICO 5. ALGUNS STAKEHOLDERS SÃO MAIS IGUAIS DO QUE OUTROS! Colaboradores Acionistas/prioprietários Ambiente natural/planeta Sociedade/comunidade Clientes Estado Stakeholders em geral Gerações futuras Fornecedores Concorrentes Leis % de líderes que referiu os stakeholders ao longo de toda a entrevista

31 6. A ARMADILHA DO CURTO-PRAZISMO Paul Polman, CEO da UNILEVER (Financial Times, 2012) Não mais faremos relatórios trimestrais. Não entraremos nas corridas de três meses. Não estamos a trabalhar para os nossos acionistas. Estamos a trabalhar para o consumidor, estamos focados e os acionistas são recompensados. ( ) Focamos nas coisas certas, colocamos o consumidor no centro de tudo o que fazemos, e os acionistas acabarão por beneficiar, como resultado e não como um objetivo em si mesmo. Esperamos, desse modo, trazer de volta um pouco de bom senso ao mundo.

32 7. A SUSTENTABILIDADE ESTRATÉGICA E A CRIAÇÃO DE VALOR PARTILHADO A conexão entre a competitividade de uma empresa e a saúde da comunidade circundante. Empresa Comunidade Exemplo: apoiar melhoria das qualificações presentes na comunidade

33 Liderança, responsabilidade social e sustentabilidade Miguel Pina e Cunha Nova School of Business and Economics Arménio Rego Universidade de Aveiro Conferência Responsabilidade Social IPCG, 27 de novembro de 2013