CULTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS FAMILIARES

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1 178 CULTURA ORGANIZACIONAL E O PROCESSO SUCESSÓRIO EM EMPRESAS FAMILIARES Laís Martins André Acadêmica do Centro Universitário Estácio de Ribeirão Preto laismandre@gmail.com Anderson Manzoli Professor Doutor do Centro Universitário Estácio de Ribeirão Preto anderson.manzoli@estacio.br Resumo O presente trabalho visa analisar a relação da cultura organizacional e o processo sucessório em empresas familiares, por meio de entrevistas convencionais com os diretores e contratados da empresa. O processo sucessório envolve o surgimento de novos diretores que algumas vezes demonstram princípios, práticas e valores diferentes daqueles que até então impulsionavam à empresa, o que pode acarretar mudanças nos negócios, na estrutura e sobretudo na cultura da empresa. Dessa forma, o artigo evidenciou que após o processo sucessório houve dificuldades e mudanças radicais, ocasionando um impacto positivo na cultura das empresas familiares estudadas. Palavras chaves: Cultura organizacional. Processo sucessório. Empresa familiar. ABSTRACT This paper aims to analyze the relationship between organizational culture and the succession process in family companies, through conventional interviews with company directors and company employees. The succession process involves the emergence of new directors who sometimes demonstrate principles, practices and values different from those that previously drove the company, and this can lead to changes in business, structure and above all the company culture. In this way, the article demonstrates that after the succession process there were radical changes and difficulties, having a positive impact on the culture of the family companies studied. Keywords: Organizational culture. Succession process. Family business. Introdução As empresas familiares representam uma parcela significativa no mercado, segundo Sebrae (2005) 73% das empresas nacionais são familiares. Assim representando uma considerável ajuda para a economia, sociedade e na política brasileira, deste modo torna-se relevante um estudo mais aprofundado para entender o quão significativo é a realidade dessas empresas. Na maior parte dos casos essas empresas apresentam uma história familiar com uma única ideia central, a continuidade da organização.

2 179 A realização da sucessão é visualizada como um método de oxigenação da direção. No entanto o desafio para as empresas na sucessão presume no compromisso de caminhos para minimizarem os efeitos das resistências individuais que o processo ocasiona na organização como um todo. Essas resistências individuais necessitam ser encaradas como natural próprio do processo, não podendo desmerecê-las, pois quando ignoradas poderá haver inibição no aprendizado e com isso um crescimento negativo nos resultados planejados. Segundo Oliveira (1999), é preciso ter uma análise e avaliação realística na sucessão dentro da organização, se realmente o herdeiro tem a competência de assumir o cargo destinado. 1.Empresas Familiares Empresa familiar é concedida a partir da história de uma família, no qual seu fundador entrega-se de forma que quando ocorrer sua aposentadoria ou morte a empresa seja sucedida por um herdeiro ou por outro membro de sua família. A empresa familiar [...] é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome de família ou com a figura de um fundador. A empresa familiar continua seu legado através da sucessão do seu fundador para seu beneficiário (LODI, 1998, p.6). Gersick et al. (1997) criaram o modelo de três círculos (Figura 1) segundo o qual o sistema empresarial familiar é composto por três subsistemas independentes e superpostos: gestão, família e propriedade. Nesse modelo, identificam-se sete setores: setor 1 membro da família, que não é proprietário nem funcionário; setor 2 acionista, que não é membro da família nem funcionário; setor 3 funcionário, que não é proprietário nem membro da família; setor 4 proprietário, que é membro da família, mas não trabalha na organização; setor 5 proprietário, que trabalha na empresa, mas não é membro da família; setor 6 membro da família, que é funcionário, mas não é proprietário; setor 7 proprietário, que é membro da família e trabalha na corporação. Gersick et al. (1997) afirmam que, ao localizar todas as pessoas que pertencem a uma empresa familiar num dos sete setores, poderá ser possível compreender melhor como cada uma vê e sente a organização, ou seja, o interesse e/ou comprometimento (maior ou menor) de cada pessoa, como uma função do papel que desempenha.

3 180 Figura 1- Modelo de três círculos da empresa familiar 1.1 Processo Sucessório em empresas familiares Com intuito de aprimorar o seguimento e a longevidade de uma organização é utilizado o processo sucessório, um dos métodos mais significativos. Contudo, se ocasionalmente os resultados desse processo não alcançarem o esperado, a eficácia da organização familiar pode estar muito comprometida (OLIVEIRA, 1999). Uma estratégia de sucessão deve ter como regra básica respeitar as particularidades e o perfil de uma organização. É indispensável levar em conta o ambiente e seus colaboradores, assim, cada plano será único. O possível principal equívoco realizado pelas lideranças das empresas familiares é o de considerar a sucessão um evento, não um processo. No entanto, nem sempre quem possui a propriedade é quem dispõe de maior capacidade para comandá-la (DUPAS et al. 2003, p ). Deve-se haver uma estrutura de um bom plano para o processo sucessório dentro de uma empresa familiar, que possibilite a conservação dos negócios, com êxito. O Quadro 1 apresenta uma estrutura do processo sucessório dentro de uma empresa familiar, que trabalhada em conjunto possibilita um plano de preparação do processo sucessório. Para chegar ao seu propósito, é preciso identificar quem realmente esteja disposto a ser o sucessor, suas habilidades em gestão empresarial e se está preparado para assumir o controle da empresa. A partir desta posição sairá, então, um plano de preparação do possível sucessor (FLORIANI; RODRIGUES, 2000, p ).

4 181 Quadro 1 Estrutura do processo sucessório dentro de uma empresa familiar A Família A Empresa A Empresa Familiar O Plano Sucessório - Unidade Social - Valores passados de geração para geração - Histórico familiar - Origem do fundador e seus herdeiros e sucessores - Unidade Econômica - Produtora de capital - Suporte comunitário - Fonte de emprego e renda - Representa grande parcela da economia mundial - Responsável pela manutenção e estabilidade de grande parte do mercado econômico e de igual parcela da sociedade - Envolve a família, a propriedade e a administração - Possibilita a perpetuação da organização, quando bem elaborado e bemsucedido Fonte: Adaptado de Lodi (1987), Bernhoeft (1989) e Cohn (1991) 1.2 Cultura Organizacional em empresas familiares Todas as coisas começam a fazer mais sentindo ao observar o mundo de uma forma cultural, começa-se a compreender e interpretar as forças culturais que operam as organizações, grupos e ocupações. A cultura compreende-se como um conjunto complexo e multidimensional de tudo que compõem a vida em comum com outros grupos sociais. É um composto da maneira de pensar, de sentir e de agir, que aos seres compreendidos e compartilhados servem de um modo prático para integralizar pessoas com culturas diferentes dos demais (MACEDO, 2002). No meio empresarial familiar é a partir do estágio inicial que são apresentadas as bases para o desenvolvimento e formação da sua cultura. [ ] a cultura organizacional das empresas familiares concentra-se na figura de seu fundador, que transmite seus próprios valores e comportamentos e os da família na empresa e nos negócios. (DYER, 1986 apud MONTEIRO, 2002). A empresa emprega algumas estratégias que descendem de cada organização para suportar a equipe de dirigentes. As pessoas envolvidas devem estar cientes e em conformidade com todas as características, se estiverem aptos irão formar uma postura a respeito de como as coisas acontecem (TAVARES, 1991). Os valores estabelecidos pela figura do fundador da empresa são imprescindíveis para a implementação e compreensão da cultura organizacional por parte dos funcionários, são a partir destes valores que a formação e permanência da cultura se estabelecem dentro da empresa.

5 Metodologia Neste estudo a metodologia utilizada é uma abordagem qualitativa, o qual apresenta a complexidade do problema, apuram como as variáveis se interagem, compreendem como atuam os processos dinâmicos em que grupos sociais encontram-se, participam no processo de mudanças desses grupos, para que assim haja um entendimento mais intenso sobre a conduta dos indivíduos (RICHARDSON, 2007). Para Gil (2002), o objetivo das pesquisas descritivas é informar peculiaridades de alguma população ou evento, além disso, a formação das relações entre variáveis. Deste modo, a pesquisa descritiva tem como intenção fazer alegações que relatam circunstâncias de uma população, ou mesmo, analisam características e particularidades especificas. O autor aponta ainda dizendo que o pesquisador se salienta no que é distribuição, mas não se atenta no porque se constata certa distribuição. 2.1 Participantes O presente trabalho teve como objetivo conhecer a relação entre o processo sucessório e a cultura organizacional, em duas empresas familiares que ativamente vivenciaram o processo sucessório. Assim, os participantes dessa trajetória sabem diferenciar se algo mudou radicalmente, ou até mesmo, nenhuma mudança observada em relação à cultura organizacional após o processo sucessório. As organizações estudadas pediram para que as identidades fossem preservadas, com isso elas serão representadas pelas empresas X e Y, ao longo do trabalho. Sendo assim, suas principais características são: Empresa X- Empresa do ramo veterinário, fundada em uma cidade no interior do estado de Mato Grosso do Sul, que fica cerca de 300 km da capital, tem duas filiais nas cidades vizinhas, chegando no mercado a mais de 12 anos, possui cerca de 50 funcionários. A empresa conta com mais de 1000 clientes cadastrados, possuindo ainda uma fábrica de rações para animais. Empresa Y Empresa do ramo dos agronegócios, fundada em uma cidade no interior do estado de Mato Grosso do Sul, fica cerca de 300 km da capital, possuem três filiais nas cidades vizinhas, fundada em 05 de Agosto de 2002 e em 28 de Julho de Entrando no mercado a mais de 20 anos, possui cerca de 40 funcionários, com um catálogo de diversos fornecedores. A empresa conta com mais de 500 clientes cadastrados, contando ainda com um silo de estocagem para grãos.

6 183 Na empresa X, um dos sócios sucessores participou da entrevista, do sexo masculino, formado em Engenharia de Produção, com faixa etária de 27 anos, devido ao seu pai decidir se aposentar daqui três anos, o sócio sucessor passou a ser o engenheiro responsável pela fábrica de rações, administrando as áreas de marketing, logística e produção. O sócio sucessor conta com a ajuda de um funcionário do sexo masculino que está na empresa a mais de 8 anos na área da compras e vendas. Na empresa Y, um dos sócios sucessores colaborou com a entrevista, do sexo masculino, formado em Agronomia, com faixa etária de 32 anos, depois que os sócios fundadores (pai e tio) decidiram que iriam se aposentar, este passou a administrar as áreas de comércio, representação e assistência técnica de insumos e defensivos agropecuários. Juntamente com um funcionário, de faixa etária de 38 anos, estando na empresa a mais de 14 anos, é o responsável pelos defensivos agrícolas e sementes. 2.2 Ferramenta A entrevista convencional foi à principal ferramenta utilizada para a realização deste estudo, pois a conversação proporciona estímulos de diálogos durante a entrevista, contudo foi possível coletar informações adicionais devido as diversas perguntas seguindo o tema do trabalho. Através da entrevista conversacional obtém-se uma ajuda na construção da relação dos vínculos estabelecidos em um espaço onde novos sentidos são formados entre o entrevistador e o entrevistado (REY, 2002). Assim a partir da conversação permitiu-se um contato inicial mais abeto com a entrevistadora e os entrevistados, essencial para uma comunicação mais clara e objetiva. 2.3 Procedimentos de coleta e análise Para que o pesquisador responda o problema de pesquisa é necessário que se organizem os dados que foram coletados durante o estudo e isso se obtém através da análise (GIL, 2002). Foi agendado através de telefone um horário com os entrevistados. Em seguida, as entrevistas foram transcritas, assim foi criado um quadro de perguntas e respostas, em conformidade com a especificação de análise de conteúdo. Tendo assim um quadro comparativo apresentadas pelas empresas pelos dados coletados, verificando a relação do processo sucessório e a cultura organizacional em empresas familiares. Para melhor análise, foi utilizado a análise de conteúdo para a apuração dos resultados.

7 Resultados e Discussões 3.1 Análise de dados Os seguintes dados foram nomeados em três categorias, sendo: Relacionamento familiar, processo sucessório e cultura organizacional. A primeira categoria é o relacionamento familiar, aonde este, pode ser questionado, gerando conflitos, podendo interferir de um modo que possa ser favorável e positivo à empresa. A partir daí as pessoas começam a interagir na organização, essa relação interfere involuntariamente uma na outra. (MONTEIRO, 2002). Conforme a pesquisa realizada na empresa X, o entrevistado afirma que na antiga gestão tivemos muitos problemas em relação a separação dos assuntos familiares dentro da empresa, portanto mudamos o modo de se apresentar na firma e obtivemos sucesso. As relações nas empresas familiares se tornam vulneráveis pois o relacionamento em família dentro da empresa é delicado, muitos ainda não conseguem separar a administração dos negócios com as questões familiares. Se considerar a ideia de vermos a empresa familiar como um sistema, inevitavelmente a empresa e a família atuarão uma com a outra. (ARAUJO, BUCHER-MALUSCHKE; PREDROSO, 2014). Ao observar uma empresa que se preocupa com a máxima organização de separar os assuntos familiares dos negócios, a empresa Y se faz presente na pesquisa afirmando que Não há problemas de relacionamento, porque temos posições bem definidas e de longa data O segundo processo sucessório é conduzido nos períodos de três a cincos anos, o sucesso desse processo se dá pela maneira que o fundador da empresa orienta seus herdeiros (LODI, 1978). Observando os dados coletados, os sucessores das empresas analisadas garantem que durante um determinado período trabalhando em diversos setores de suas empresas e em outras empresas obtiveram grande experiência. De acordo com o entrevistado da empresa X, o sucessor começou a trabalhar na empresa aos 21 anos como operário, já o entrevistado da empresa Y afirma que começou a trabalhar na empresa aos 14 anos com o cargo de Office boy. Os dois relataram que a partir deste conhecimento obtiveram aspiração pelo negócio. Se os resultados não for o que se espera durante o momento desse processo, o sucesso da organização familiar pode estar bem comprometido (OLIVEIRA, 1999). A afirmação do autor se confirma nas respostas dos entrevistados na empresa Y, onde o entrevistado

8 185 comenta que a empresa acabou tendo que fechar uma filial, mas com muito esforço e empenho da equipe, conseguimos reformular toda a organização, assim conseguimos recuperar o tempo perdido e nos erguemos novamente. Com o processo sucessório realizado é normal que aconteça um desempenho inferior ao desejado como também um desempenho inverso (MOREIRA, 2011). O terceiro processo é a cultura organizacional, no procedimento de formação da cultura organizacional depende da forma em que os fundadores fixam seus valores e suas crenças nos papéis da empresa que devem seguir e desenvolver a partir da criação de modelos, assim se define cursos de ações com o objetivo de envolver os demais membros (TAVARES, 1991). Segundo o entrevistado da empresa X eles tiveram que reorganizar toda a estrutura organizacional, pois a nova administração é moderna e inovadora, entendendo as necessidades do mercado e das mudanças necessárias dentro da empresa. O trabalho árduo não pode ser deixado de lado, as empresas estudadas para este trabalho afirmam que o processo de sucessão não é simples e muito menos rápido, mas com um trabalho duro, com perseverança, estudando novas técnicas de trabalho, sempre agindo com mais profissionalismo, com mais razão e menos emoção, consegue se chegar ao sucesso deste processo. Conclusão Neste trabalho, o assunto abordado é sobre o processo sucessório em empresas familiares, e é através deste processo que a empresa familiar visa o futuro do seu negócio, obtendo resultados que dirá se a empresa continuará ou terminará. O presente estudo apresenta uma relação importante entre o processo sucessório e aspectos da cultura organizacional dentro de cada organização. Foi cumprido todos os objetivos que nos foi proposto, utilizando o método de entrevistas, nas quais, obtemos respostas que nos permitiu entender a funcionalidade na prática entre a relação de sucessão com a organização. Este estudo foi muito importante pra minha compreensão e aprofundamento mais específico deste tema, visto que, em empresas familiares que houveram o processo de sucessão, obteve uma relação direta com a cultura da organização, trazendo benefícios à empresa. Contudo, o artigo em questão nos proporciona um melhor entendimento sobre a influência que a sucessão tem sobre uma empresa, de maneira que juntas adquiram uma preparação maior e mais precisa.

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