Uma Questão de Sustentabilidade

Transcrição

1 Governança Corporativa: Uma Questão de Sustentabilidade Pedro M. Meloni

2 NOSSA MISSÃO É... Promover o investimento sustentável no setor privado em países em desenvolvimento, ajudando a reduzir a pobreza e melhorar as condições de vida das pessoas. 2

3 A CORPORAÇÃO FINANCEIRA INTERNACIONAL (IFC) FOI FUNDADA EM 1956 PARA... Promover e apoiar o crescimento economico catalizando investimentos no setor privado dos países em desenvolvimento É legalmente constituída como uma subsidiária do Grupo Banco Mundial, compartilhando do mesmo Conselho e Presidente, mas com objetivos, gestão, equipes, capital e políticas separadas e específicas O IFC é a maior e única fonte multilateral de crédito e capital para a iniciativa privada no países em desenvolvimento 3

4 QUADRO DE ACIONISTAS... Países-Membro do IFC (179) Classificação de Risco: Moody's: Aaa S & P: AAA 4

5 PRINCIPAIS NÚMEROS (2008)... Total de Ativos: US$ 42 bilhões Patrimônio Líquido: US$ 15 bilhões Principais Riscos Por País em Relação à Carteira Total 5

6 PRODUTOS E SERVIÇOS FINANCEIROS ASSISTÊNCIA TÉCNICA E SERVIÇOS DE ASSESSORIA NOSSA MISSÃO É... Empréstimos bilaterais Empréstimos sindicalizados Participação de Capital e Quase-Capital - Produtos de gestão de risco (derivativos) Financiamento ao comércio exterior Operações estruturadas - Garantias de crédito parciais i - Securitização - Operações de divisão de riscos Financiamentos em moeda local Ambiente para facilitação de negócios Agregação de valor a emprêsas Sustentabilidade ambiental e social Governança corporativa Infraestrutura Inclusão financeira 6

7 PORQUE O IFC SE PREOCUPA COM GC Missão: desenvolvimento sustentável Governança Corporativa Responsabilidade d Social Responsabilidade ambiental Desempenho da Carteira Governança corporativa deficiente aumenta o risco Melhor governança adiciona valor Risco de Reputação IFC também é visto como um agente de reputação «Considerações de governança corporativa são tão importantes para o IFC quanto as questões sociais e de meio ambiente» 7

8 A SUSTENTABILIDADE É A PRINCIPAL MISSÃO DA IFC das principais instituições financeiras de 22 países já adotaram os Princípios do Equador, cobrindo 95% das operações de financiamentos de projetos Pioneirismo em investimentos social e ambientalmente responsáveis Processos de due diligence social e ambiental rigorosos Forte atuação em Governança Corporativa (caso de sucesso: Novo Mercado) Avalia G.C. de todos clientes, especialmente quando investe capital Os Princípios do Equador introduzidos pelo IFC estão-se tornando padrão da indústria bancária IFC co-patrocina os Sustainable Banking Award com o jornal Financial Times - Premia anualmente instituições inovadoras da indústria bancária mundial cujas práticas de negócios Ajudou e financiou estudos técnicos para o I.S.E. (índice de sustentabilidade empresarial) da BOVESPA Painel seletivo para o Guia Exame de Sustentabilidade. t d 8

9 ALGUMAS DEFINIÇÕES DE GC Governança corporativa refere-se às estruturas e processos para a direção e o controle das empresas. -IFC Governança corporativa refere-se ao conjunto de relacionamentos entre a gerência de uma empresa, seu conselho de administração, seus acionistas e outras partes interessadas. Governança corporativa também oferece uma estrutura através da qual os objetivos da companhia são estabelecidos, assim como são determinados os meios para atingi-los e os métodos de avaliação do seu desempenho. - OECD Corporate Governance Principles,

10 DEFINIÇÃO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA GC se refere às estruturas e processos para a gestão e controle das empresas Acionistas Relatórios Periódicos Orientação e Supervisão Gestão Conselho 10

11 PORQUE AS EMPRESAS SE PREOCUPAM COM GC O ponto de vista de negócios Melhora o acesso e reduz o custo de capital Melhora eficiência operacional; gerencia riscos Ad diciona a valor Melhora a reputação da empresa 11

12 EMPRESA FAMILIAR Definição: Controle nas mãos de uma família e que pretendem passá-lo a descendentes. 12

13 O MODELO DOS TRÊS CÍRCULOS DAS EMPRESAS FAMILIARES 13

14 ESTRUTURAS BÁSICAS DE GOVERNANÇA DE EMPRESAS FAMILIARES 14

15 RELAÇÕES ENTRE AS ESTRUTURAS DE GOVERNANÇA 15

16 EVOLUÇÃO DA GOVERNANÇA Initial Phase Growth/Development Maturity Fonte: GERSICK, Kelin E., DAVIS, John A., HAMPTON, Marion M., and LANSBERG, Ivan I. Generation to Generation: Life Cycles of the Family Business. (1997) 16

17 EMPRESAS FAMILIARES Pontos fortes: Compromisso; Continuidade do conhecimento; Confiabilidade e orgulho; Visão estratégica de longo prazo; Alinhamento entre gestão e acionistas. 17

18 EMPRESAS FAMILIARES Pontos vulneráveis: Perenidade: 95% não chegam à 3ª geração; Qualidade de gestão x família; Desalinhamento entre membros da família; Práticas e processos excessivamente informais; Insularidade. 18

19 COMO UMA BOA GOVERNANÇA PODE AJUDAR? Comunicando os valores e a visão de longo prazo a todos os familiares; Mantendo os familiares informados; Comunicando questões / decisões que podem afetar emprego, dividendos e outros benefícios; Estabelecendo canais formais de comunicação; Permitindo que a família se mantenha unida. 19

20 INSTITUIÇÕES DA GOVERNANÇA FAMILIAR Assembléia da Família: Fórum de discussão das questões familiares. Conselho da Família: Órgão de governança da assembléia, que coordena os interesses familiares no negócio. Escriório da Família: É o family office, que cuida dos investimentos e assuntos administrativos familiares. 20

21 INSTÂNCIAS DA GOVERNANÇA FAMILIAR Reunião Familiar Assembléia Familiar Conselho de Família Estágio Fundador(es) Parceria entre irmãos/ Confederação de primos Status Geralmente informal Formal Formal Composição Tamanho Geralmente a participação é aberta a todos os membros da família. Outros critérios de participação podem ser estabelecidos pelo(s) ()fundador( d es). Pequeno enquanto a família ainda estiver no estágio do(s) fundador( es). Geralmente conta de 6 a 12 membros da família. Geralmente a participação é aberta a todos os membros da família. Outros critérios de participação podem ser estabelecidos pela família. Depende do tamanho da família e dos critérios de aceitação como membro. Parceria entre irmãos/ Confederação de primos Membros da família eleitos em assembléia familiar. Critérios de seleção definidos pela família. Depende dos critérios definidos para aceitação como membro. Idealmente de 5 a 9 membros. 21

22 Número de Encontros INSTÂNCIAS DA GOVERNANÇA FAMILIAR (cont.) Reunião Familiar Assembléia Familiar Conselho de Família Depende do estágio de desenvolvimento da empresa. Quanto esta estiver crescendo rápido, a freqüência pode chegar a ser semanal. 1-2 vezes por ano. 2 a 6 vezes ao ano. Principais i i Comunicação dos Discussão e Resolução de Atividades valores e da visão da família. Discussão e geração de novas idéias de comunicação de idéias, visão e diferenças de ponto de vista. conflitos. Elaboração das principais políticas e procedimentos negócios. Preparação do(s) próximo(s) líder(es) da empresa. 22 Aprovação das principais políticas e procedimentos relativos à família. Educação dos membros da família sobre questões de negócios. Eleição do conselho de família e de membros de outros comitês. relativos à família. Planejamento. Educação. Coordenação do trabalho junto à Direção e ao conselho de administração, buscando equilibrar os interesses da empresa e da família.

23 CONSTITUIÇÃO FAMILIAR Codifica as estruturas familiares Valores, visão e missão; Instituições familiares (assembléia, conselho da família, comitê educacional, family office, etc.); Conselho de Administração (ou consultivo); Corpo de executivos; Autoridade, responsabilidade e relação entre família, conselho e admin. ; Principais políticas da governança familiar. 23

24 PRINCIPAIS POLÍTICAS DA GOVERNANÇA FAMILIAR: Emprego de familiares; Negociação de participações de familiares ; Distribuição de dividendos; Nomeação de conselheiros familiares; Educação de familiares; Resolução de conflitos; 24

25 CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO É a principal instituição da governança familiar; Conselho consultivo é um bom passo inicial; Deve assumir papel central em promover perenidade; Movimento gradual para incluir membros externos; Conselho deve ter papel separado das instituições familiares; Deve ter autonomia para dirigir e controlar a empresa; Deve ter autonomia para nomear e destituir presidente e fazer plano de sucessão. 25

26 ESTRUTURA DE BOAS PRÁTICAS 26

27 Obrigado! Pedro M. Meloni (11)