Encontro de Líderes Supermercado Moderno - Porto Alegre -

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1 Encontro de Líderes Supermercado Moderno - Porto Alegre - Profissionalização da gestão e da governança: o desafio das empresas familiares Prof. Dalton Sardenberg 2014

2 O QUE CARACTERIZA UMA EMPRESA FAMILIAR? Controle familiar. Controle multifamiliar. Gestão familiar. Influência decisiva de familiares nas políticas e direção dos negócios. A intenção de conduzir a sucessão à próxima geração deve estar explícita.

3 A IMPORTÂNCIA DA EMPRESA FAMILIAR Na maioria das economias, estima-se que a empresa familiar represente mais de dois terços de todas as empresas e seja responsável por cerca de metade da atividade econômica e da geração de emprego do setor privado. Wang et al, 2007

4 VANTAGENS DE SER UMA EMPRESA FAMILIAR 1. Agilidade e flexibilidade 2. São mais empreendedoras 3. Redução de custos globais 4. Qualidade do produto / serviço 5. Manutenção de seus empregados, mesmo em momentos de crise, o que gera maior lealdade e compromisso. 6. Permanência média do CEO familiar é de 18 anos contra a média de 3 anos dos CEOs de empresas abertas.

5 DESAFIO Nº 1: PERENIDADE ª Geração 2ª Geração 3ª Geração 4ª Geração

6 CAUSAS DE MORTALIDADE DAS EMPRESAS FAMILIARES 1. Concentração, por tradição, em um produto ou serviço específico, além da dificuldade de evoluir em seu modelo de negócio. 2. Falta de gestão profissional. 3. Conflitos.

7 A MUDANÇA NAS TRANSAÇÕES DE COMERCIAIS NO VAREJO

8 CASOS A SEREM EXPLORADOS

9 DESAFIO Nº 2: QUALIDADE DA GESTÃO Fonte: Prêmio Nacional da Qualidade

10 PAEX PARCEIROS PARA A EXCELÊNCIA IDEOLOGIA I Valores Negócio Missão Visão DIRECIONADORES DA ESTRATÉGIA II Posicionamento Estratégico Linha de visão Análise do Ambiente externo Análise do Ambiente interno FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA III SWOT - Objetivos Estratégicos Campos de Resultado Mapa Estratégico Econômico-financeiro Mercado & Clientes Processo e Tecnologia Patrimônio Humano Painel de Bordo Indicadores Metas Responsáveis Iniciativas Estratégicas Planos de Ação Projetos GERENCIAMENTO DA ESTRATÉGIA AGM IV Avaliação de Desempenho FCA Engajamento dos funcionários Acompanhamento das Iniciativas

11 DESAFIO Nº 3: COESÃO FAMILIAR O desafio da propriedade familiar está em manter a coesão entre os atores familiares de modo que os elementos PODER, CULTURA E SUCESSÃO deem sustentação e perenidade ao negócio. (ROSSETTI, 2011)

12 DESAFIO Nº 4: COESÃO FAMILIAR OBJETIVOS DISTINTOS FAMÍLIA EMPRESA X Cuidado e segurança dos membros familiares Geração de valor aos stakeholders

13 CONFLITOS MAIS COMUNS EM EMPRESAS FAMILIARES Conflitos entre pais e filhos e esposos Ambiguidade de papéis Sucessão Divergência entre gestores familiares e familiares fora da gestão Baixa competência e nepotismo Divergência entre gestores familiares Divergência entre familiares e gestores não familiares Fonte: Dyer, 1994; Hollander & Elman, 1988; Schulze et al., 2001, 2003

14 CONFLITO DE INTERESSES EM EMPRESAS FAMILIARES Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte

15 MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Órgãos formais da Governança Alinhamento Interação familia e empresa Controle da Gestão Transparência Conflito de Agência Confiança Legitimidade Competência Oportunismo Equanimidade Altruísmo Material de responsabilidade do professor Dalton Sardenberg

16 DESAFIO Nº 5: FALTA DE EQUANIMIDADE Conflito de Agência Equanimidade Equanimidade

17 DESAFIO Nº 6: CONSTRUÇÃO DA CONFIANÇA Transparência 23% Legitimidade 35% Confiança Oportunismo 42% * % de explicação da variável Confiança Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte

18 OPORTUNISMO Atitudes oportunistas em empresas familiares brasileiras: Crimes do colarinho branco Gestores fazendo corpo mole Privilégios via bônus Majoritários expropriando os minoritários via uso de recursos da empresa em seu próprio benefício. 18% 37% 17% 19%

19 LEGITIMIDADE 61% das empresas familiares brasileiras consideram seus gestores familiares legítimos em suas posições.

20 CONSTRUINDO A LEGITIMIDADE Adquirir os conhecimentos específicos em relação à empresa: missão/filosofia, produtos, produção, processos, fornecedores, clientes, financiadores, tecnologia, etc. Adquirir conhecimento quanto ao setor de atuação da empresa: concorrentes, fontes de financiamento, lideranças setorias e rede de contatos relevantes, regulações, aspectos mercadológicos presentes e futuros. Desenvolver suas competências em gestão: qualificação formal, espírito empreendedor, capacidade de planejar e liderar (comunicação, engajamento). Experiência externa adquirida em outras companhias: maior credibilidade e maior autoconfiança. 85% ingressam diretamente na empresa familiar ao se formarem.

21 Não qualificado Qualificado CRITÉRIOS DE DECISÃO PARA ENTRADA DE FAMILIARES Motivados a entrar Sem interesse em entrar Organização ganha (impacto positivo) Organização ganha (impacto negativo) Organização perde (impacto negativo) Organização ganha (impacto positivo) Fonte: Harvey e Evans (1994)

22 CONFIANÇA X CONTROLE Controle da Gestão Transparência Confiança QUESTÕES: 1. Empresas familiares brasileiras que adotam sistema rigoroso de controle de suas operações 2. EFB com controles econômicos/financeiros regularmente acompanhados pelos acionistas e/ou seus representantes 3. EFB que reconhecem que já vivenciaram situações onde seus gestores tomaram decisões prejudiciais à empresa que não foram detectadas a tempo, devido a um controle laissez-fair 4. Empresas familiares brasileiras com processo formal de avaliação do CEO 64% 70% 56% 38% Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte

23 CONFIANÇA X TRANSPARÊNCIA Controle da Gestão Transparência Confiança QUESTÕES: 1. Acesso irrestrito aos acionistas das informações financeiras e não-financeiras 2. Existência de canais eficientes de disseminação da informação aos públicos de interesse. 3. Atitude dos executivos em comunicar toda informação, positiva ou negativa, que facilite a correta compreensão e avaliação da organização. 4. Transparência e abertura ao diálogo quanto aos critérios de escolha dos sucessores. 78% 57% 74% 30% Fonte: Pesquisa feita em 2011, por Dalton Sardenberg, com EFB de médio e grande porte

24 DESAFIO Nº. 7: PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO Alinhamento Grau de Profissionalismo Interação do Conselho familia e empresa Interação familia e empresa Controle da Gestão Transparência Conflito de Agência Confiança Legitimidade Competência Oportunismo Equanimidade Altruísmo

25 DESAFIO Nº. 7: PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO Os mecanismos mais comuns para promoção do alinhamento da família empresária Fonte: PwC, 2013

26 MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Alinhamento Organismos formais de Governança Grau de Profissionalismo do Conselho Interação familia e empresa Controle da Gestão Transparência Conflito de Agência Confiança Legitimidade Competência Oportunismo Equanimidade Altruísmo Compreensão de papéis sociais

27 DESAFIO Nº. 8: GOVERNANÇA CORPORATIVA TEORIA DE AGÊNCIA Acionistas (Principal) Proprietários contratarem Custos de Agência I. Remuneração e incentivos II. Processos de gestão para alinhamento de interesses III. Monitoramento das ações dos agentes contra risco de subinvestimentos. IV. Punições contra espoliação do patrimônio. Gestores (Agentes) cuja presença resulta em Decisores

28 DESAFIO Nº. 8: GOVERNANÇA CORPORATIVA Período Pré-corporativo Período Corporativo Proprietários (propriedade) Gestores (controle) Proprietários (propriedade) Conselho de Administração Gestores (controle)

29 PILARES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA Acionista Governança Corporativa é o sistema pelo qual a companhias são dirigidas e controladas. Gestor Conselheiro Sir Adrian Cadbury

30 MODELO INTEGRADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Empresas Familiares Estatais Sociedade de economia mista Empresas listadas Cooperativas Terceiro Setor Tipologia de Empresas Estrutura de Governança Assembleia Geral Comitês Conselho de Administração Conselho Fiscal Diretoria Executiva Auditoria Independente Partes Interessadas Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade ONGs

31 BENEFÍCIOS DA GOVERNANÇA Dados do World Competitiveness Yearbook Pesquisa mundial de competitividade desenvolvida pelo IMD. Foram considerados dados de 59 nações ao longo dos últimos 18 anos (1995 a 2012). Para tanto, consideraremos válidos os dados que apresentarem um nível de confiança superior a 95% (estatísticas t e F).

32 CHECK LIST DE UM CONSELHO EFICAZ

33 MODELO INTEGRADO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Debt Financing Adição de capital Equity social. Financing Financiamentos Debt Bancários. Financing Financiamentos via mercado de capital: BNDES. Investidores Institucionais (Estado, Dívida com Bancos Comerciais bancos, seguradoras, fundos Empresas Sociedade de Bonds internacionais e locais. investimento Empresas Terceiro Estatais e fundos de pensão). de economia Project Finance. Cooperativas Familiares Pequenos investidores. mista listadas Setor Securitização. ADRs. Tipologia de Empresas Venture capital e private equity. Comitês Equity Financing Conselho de Administração Diretoria Executiva Estrutura de Governança Assembleia Geral Partes Interessadas Conselho Fiscal Auditoria Independente Fornecedores Clientes Empregados Governo Comunidade ONGs Ambiente institucional Legislações (Lei das SAs), regulações (CVM), códigos (IBGC), niveis diferenciados de governança (Novo Mercado), agências de rating (S&P s)

34 Receita DESAFIO Nº 9: FONTES DE RECURSO PARA O CRESCIMENTO Instituições Financeiras - Dívida - Emissão de Ações Private Equity - Hedge Funds Private Equity Venture Capital Empresas Abertas Seed Capital Parceiros Estratégicos Ciclo de Vida Startup Crescimento Maturidade Estabilidade ou Declínio Geração de Caixa baixa ou negativa baixa ou insuficiente para sustentar crescimento alta e suficiente para manutenção da operação alta e maior que o necessário ou reestruturação Necessidade de Capital alta e limitada pelo tamanho da empresa alta, relativamente ao valor do negócio declinante baixa ou necessidade de capitalização Fonte: PwC

35 DESAFIO Nº 9: FONTES DE RECURSO PARA O CRESCIMENTO O QUE MAIS ATRAI UM FUNDO DE INVESTIMENTO: 1. Histórico positivo de crescimento 2. Marca forte 3. Escala 4. Liderança de mercado 5. Possibilidade de forte expansão com o acréscimo da experiência e recursos injetados pelo fundo. 6. Permanência dos fundadores como parceiros no negócio, detendo uma participação menor.

36 MODELO DE CONFLITOS EM EMPRESAS FAMILIARES Organismos formais de Governança Alinhamento Interação familia e empresa Controle da Gestão Transparência Conflito de Agência Confiança Legitimidade Competência Oportunismo Equanimidade Altruísmo Compreensão de papéis sociais

37 PROMOÇÃO DO ALINHAMENTO Alinhamento Sucessão Visão e Valores Alinhamento estratégico Tomada de risco Remuneração e incentivos Coesão societária 39% 68% 67% 65% 54% 59%

38 DESAFIO Nº. 10: SUCESSÃO PASSAGEM DE BASTÃO Alternativas: Executar o plano de sucessão familiar: caso enha um sucessor preparado para a posição. Promover um executivo de carreira: este trás a vantagem de maior alinhamento de valores e cultura organizacional. Contratar um sucessor: esta pode ser uma alternativa se você necessita realizar uma ruptura. Entretanto, esteja seguro que os custos de alinhamento serão maiores. Vender o negócio: caso sua opção seja a saída do negócio, prepare-se para uma due diligence. Nada fazer: descompromisso com o perenidade de sua própria obra.

39 DESAFIO Nº. 10: SUCESSÃO PASSAGEM DE BASTÃO Fonte: PwC, 2013

40 PLANEJAMENTO E OPÇÕES GOVERNANÇA DA EMPRESA FAMILIAR Holdings Planejamento Patrimonial Acordo de Acionistas Alternativas de Investimento Family Office Conselho da Família Código de Ética da Família Constituição Familiar Formação de Acionistas Herança e Sucessão PROPRIEDADE FAMÍLIA EMPRESA Governança Corporativa Princípios e Boas Práticas Cons. de Adm./Consultivo Direção executiva

41 Obrigado.