Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 3, Setembro / Dezembro 2004

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1 RAU Revista de Administração da UNIMEP Teoria das Restrições e Finanças Gerencial: Interligando a Área Financeira a Produção Luciana Passos Marcondes (CUML-SP) lupassosmarcondes@terra.com.br Silvio Mandarano Scarssiotta (UNIMEP-SP) scars@terra.com.br Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 3, Setembro / Dezembro 2004 Endereço eletrônico deste artigo: Copyright, 2007, Revista de Administração da UNIMEP. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só devem ser usados para uso pessoal e não comercial. Em caso de dúvidas, consulte a redação. A Revista de Administração da UNIMEP é a revista on-line do Mestrado Profissional em Administração, totalmente aberta e criada com o objetivo de agilizar a veiculação de trabalhos inéditos. Lançada em setembro de 2003, com perfil acadêmico, é dedicada a professores, pesquisadores e estudantes. Para mais informações consulte o endereço Revista de Administração da UNIMEP ISSN ISSN Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado Profissional em Administração Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 1

2 RAU Revista de Administração da UNIMEP Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 2

3 Resumo O trabalho aborda os princípios e as práticas da Teoria das Restrições (TOC), como uma nova forma de planejar e alcançar as metas de uma empresa e contribuir como mais uma ferramenta para o planejamento financeiro, visando à geração de valor para o acionista. Identificar a Meta, envolver os gerentes, olhar a empresa como um todo e não como um conjunto de partes isoladas, identificar e aumentar a capacidade da restrição, trocando o fluxo da produção pelo fluxo da capacidade, são etapas necessárias para a implementação da TOC em um determinado sistema, contando com a contribuição de ferramentas de raciocínio lógico para nortear o processo de mudança. O estudo baseou-se em dados primários, envolvendo documentos, registros financeiros e operacionais fornecidos por empresas industriais do interior de São Paulo, nas cidades de Araçatuba e Birigui, resultado da vivência dos autores, entrevistas informais e em revisões bibliográficas. Palavras chave: teoria das restrições, planejamento financeiro, processo de mudança, geração de valor. Abstract The work approaches the principles and the practical ones of the theory of constraints (TOC), as a new form to plan and to reach the goals of a company and to contribute as plus a "tool" for the financial planning, aiming at to the generation of value for the shareholder. To identify the Goal, to involve the controlling, to look at the company as a whole and not as a set of isolated parts, to identify and to increase the capacity of the restriction, changing the flow of the production for the flow of the capacity, are necessary stages for the implementation of the TOC in one determined system, counting on the contribution of tools of reasoning logical to guide the change process. The study it was based on primary data, involving financial and operational documents, registers supplied by industrial companies of the interior of São Paulo, in the cities of Araçatuba and Birigui, informal result of the experience of the authors, interviews and in bibliographical revisions. Key Words: theory of constraints, financial planning, process of change, generation of value. 1. Introdução Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 3

4 As empresas, a partir dos diferentes setores em que atuam, sofrem diversos problemas relacionados aos seus processos, cuja essência restringe-se à natureza operacional. Na condição de decidir quais prioridades deveriam ser adotadas, desconhecem que existem ferramentas capazes de auxiliá-la em função de critérios que se tornam imprescindíveis tanto na maximização de lucro, quanto na minimização de custos. A Teoria das Restrições (TOC) surgiu em meados da década de 80 como uma nova ferramenta gerencial, tendo como ponto central o fato de que toda a empresa enfrenta restrições que a impedem de atingirem plenamente sua meta: o lucro, agora e no futuro. Através da identificação e exploração dessas restrições, a empresa poderá maximizar continuamente seus resultados, otimizando o seu fluxo de caixa. Uma vez definido o planejamento financeiro de uma organização e os critérios de medição, é necessário identificar os métodos que permitirá que a empresa atinja essas metas. Aplicar o método significa identificar, explorar e elevar as restrições, a fim de conseguir o melhor desempenho global. O trabalho visa abordar os princípios e as práticas da Teoria das Restrições, como uma nova forma de ver e pensar as metas de uma empresa e contribuir como uma ferramenta para o planejamento financeiro. Identificar a Meta, selecionar os gerentes, planejar a empresa como um todo e não como um conjunto de partes isoladas, identificar e aumentar a capacidade nos pontos da restrição, trocando o fluxo da produção pelo fluxo da capacidade, são etapas necessárias para a implementação da TOC em um determinado sistema, que ainda contará com a contribuição de ferramentas de raciocínio lógico para nortear o processo de mudança. A TOC implica reduzir inventário e despesa operacional, aumentar a produção e aumentar o ganho. Medem seus resultados através do retorno sobre o investimento, o lucro líquido e o fluxo de caixa. As condições do negócio estão mudando constantemente, razão pela qual a necessidade que o planejamento financeiro seja visto como um guia para ações futuras. O estudo baseou-se em dados primários, documentos, registros financeiros e operacionais, fornecidos por empresas industriais do interior de São Paulo, nas cidades de Araçatuba e Birigui, resultado da vivência dos autores, entrevistas informais e revisões bibliográficas. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 4

5 A opção pela TOC foi resultado de uma análise prévia, em que foram comparadas as vantagens da TOC com os mais importantes sistemas de administração da produção normalmente utilizados (ERP, JIT e TQM). A teoria das restrições condena a utilização de medidas físicas para a avaliação de desempenho, apoiando-se em medidas financeiras e fazem críticas à filosofia JIT, por ignorar esse assunto, e a TQM por incentivar a utilização de medidas não financeiras. A identificação e mensuração da atividade financeira na criação de valor pela empresa integram sua capacidade gerencial competitiva num ambiente dinâmico. Nos dias de hoje, é de fundamental importância para o gerente de uma empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou seja, desenvolver um pensamento sistêmico, onde se torna necessário à definição do problema, observação das circunstâncias pelas quais este problema está envolvido, qual a solução existente para ele, impactos e conseqüências globais, tentativa de previsão dos resultados, avaliação da solução e a capacidade de adaptação da solução frente as constantes mudanças das circunstâncias. Num ambiente de intenso dinamismo, em que as empresas buscam desenvolver capacidades gerenciais competitivas, torna-se crucial, para o seu sucesso e continuidade, um sistema de gestão que permita a identificação e mensuração da contribuição da atividade financeira no processo de criação de valor. Com efeito, toda empresa se constitui e se desenvolve a partir de investimentos destinados à criação de valor. A lógica básica, de que o valor criado resulte em acréscimo ao valor investido, exprime o princípio econômico da análise marginal, que fundamenta a abordagem financeira da empresa. Por esse princípio, "devem ser tomadas decisões financeiras e realizadas ações, somente quando os benefícios adicionais superarem os custos adicionais" (Gitman, 1997, p.11). A base da criação de valor pela empresa reside no investimento em ativos que possam gerar valor patrimonial maior do que o custo do capital investido. O valor é gerado no fluxo produtivo da empresa. Nesse fluxo, a transformação dos insumos em resultados passa por diversas atividades físicas de agregação de valor. A Gestão Econômica considera que todas essas atividades são geridas por unidades administrativas dentro do conceito de áreas de responsabilidade, que, ao agregar valor, contribuem para o resultado global da organização. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 5

6 Durante o processo de agregação de valor incorrem custos e benefícios que exprimem, respectivamente, consumo e geração de dinheiro. Esse processo representa, portanto, fluxos financeiros que impactam todas as atividades das áreas funcionais e que constituem globalmente a atividade financeira da empresa. Por outro lado, tais fluxos se originam do caixa central da área financeira e, em última análise, para a mesma convergem. O Planejamento Financeiro é fundamental para que se possa melhorar o grau de competitividade das organizações, através de uma gestão financeira mais racional otimizando os recursos disponíveis. A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. Este elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicional não fazerem muito sentido lógico. O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Então se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu A Meta, livro sobre sua teoria. Escrito em forma de um romance, mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios dessa teoria e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme.muitos leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC os mais rápidos possíveis. O livro critica os métodos de administração tradicionais. Muitas empresas que implementavam a sua logística de produção, melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Elaborou então soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava. Ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, e pudessem melhorar continuamente.explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de Hoje em dia a TOC é composta de dois campos, os Processos de Raciocínio de um lado, e os aplicativos específicos (como logística de produção) do outro.os processos de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 6

7 raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da Administração e são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano, eles formam a base de toda a TOC. Esse histórico da TOC explica por que muitos ainda a consideram como apenas aplicável à produção. O livro A Meta (1986) que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de produção, enquanto que os processos de raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados. Para tentar superar esse obstáculo na disseminação da TOC como um todo, Goldratt escreveu, em 1994, um outro livro (no mesmo estilo de "A Meta") "Mais que sorte um processo de raciocínio" Dessa vez elaborando a história em torno dos problemas mais estratégicos das empresas, usando os processos de raciocínio. 2. A Teoria das Restrições: A Meta da Empresa Segundo Goldratt, a meta da empresa, com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro. Essa abordagem não conflita com a missão da empresa, que deve ser definida pelos seus proprietários, já que a lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio, o que garante sua continuidade. Para Guerreiro (1995) "A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz e oferece ao mercado torna-se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor. Shank (1995) reafirma a questão dos bottle-necks (gargantas dos frascos), a teoria das restrições. Só pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa suportar. Todos os custos, todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos proporcionalmente ao gargalo. Segundo Goldratt (1997, p. 44), Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo não terá mais uma empresa. Passaremos agora a comentar sobre cada uma das medidas para o alcance da meta. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 7

8 2.1 Medidas para o alcance da meta: O referido autor apresentou algumas definições que se tornaram famosas no mundo empresarial, tais como: A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente o ganho.(goldratt, 1997, p.99). São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas também permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. Elas são três: ganho, inventário e despesa operacional.(goldratt, 1997, p.69). As medidas operacionais globais definidas pela TOC são: 1. Ganho - Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas 2. Inventário - O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender. 3. Despesas Operacionais "Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. Goldratt, (1997: 70) coloca ainda que É melhor não levar o valor agregado em consideração. Isso elimina a confusão de decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa. O Ganho (ou Throughput) é o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas. Produção não é necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto não é vendido.o ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, incluindo comissões, taxas alfandegárias, etc., não importando quando foram comprados. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável, já que nenhuma parcela de custo fixo é alocada ao produto. Inventário, neste contexto, compreende todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 8

9 Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como máquinas e construções, que são registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve ser agregado, como energia elétrica ou mão de obra, sendo avaliados exclusivamente pelas matérias primas diretas e, portanto identificadas ao produto. Despesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Do ponto de vista prático, segundo Guerreiro, (1996) o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um futuro faz parte da despesa operacional. Além desses gastos, incorpora-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte do inventário e foram utilizados e desgastados no período (como a Depreciação de Máquinas). Dessa forma, todo dinheiro envolvido no negócio vendas, custos e investimentos - podem ser classificado em uma das três categorias anteriormente citadas. Como parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho, ou o grau com que a meta está sendo atingida, a Teoria das Restrições estabelece: Lucro Líquido: Medido como a diferença entre ganho (throughput), definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, e as despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período. Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido por todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa, ao invés de propriamente um indicador. Existem dois tipos de recursos: Gargalos é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 9

10 Não gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda, mas sim, equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado". (Goldratt, 1997:158). Para sincronização da produção (logístico tambor-pulmão-corda) o planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. Goldratt apresenta no livro The race" ( A raça 1986) a técnica da sincronização da produção denominada tambor-pulmão-corda, que consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção. O tambor principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção; O pulmão os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo; A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Na TOC, a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limite o sistema na busca do alcance de sua meta. (Teoria das Restrições e programação linear) O modelo de decisão subjacente a Teoria das restrições. Apóia-se na otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. Entretanto, todas as empresas têm, pelo menos, um fator que limite seu ganho (throughput); do contrário, seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. Remover a restrição e melhorar a performance da organização deveria ser o objetivo da administração. Goldratt propõe cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições: A teoria das restrições é mostrada por Goldratt; "a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. O que quer dizer que os gargalos produzam em uma hora, é o Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 10

11 equivalente ao que a fábrica produz em uma hora. Por isso... uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro Identificar as restrições do sistema Devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente terá um número muito pequeno de restrições. Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas entre as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente identificadas já que estão incorporadas à cultura organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote standard) Decidir como explorar as restrições do sistema Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de produção está acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. Em outra situação, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhores resultados em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição, então estará havendo um aumento dos estoques. Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições Elevar as restrições do sistema As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando o seu desempenho, e, portanto deve ser minimizada ou eliminada. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 11

12 As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência, utilizando a melhor forma possível os recursos escassos disponíveis. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro fator, ou seja, a restrição foi mudada Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo um, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema. Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logísticas. Para otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT (Tecnologia da Produção Otimizada). O software trabalha primeiramente com a identificação dos gargalos, os quais representam as restrições no âmbito da produção. No sentido da otimização da produção, propõe a máxima "a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total", ou seja, a maximização da eficiência e eficácia de todos os recursos do processo produtivo. E estabelece nove princípios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produção pospõe gargalos e sempre haverá, num dado momento, aquele de maior poder restritivo. Para balancear o fluxo e não a capacidade. a teoria das restrições advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. Assim, e ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Isto só é possível através da identificação dos gargalos (restrições) do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir daí, tenta estabelecer um fluxo suave, se possível contínuo. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 12

13 O nível de utilização de um recurso não restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimas.esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde ao uso de um recurso não restrição em volume superior à requerida pelo recurso restrição. A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante, segundo o enfoque da teoria das restrições, não contribui com os objetivos da otimização da produção, pelo contrário prejudica. O fluxo se mantém constante, limitado pelo recurso gargalo, gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Esse princípio não é aplicado nas formas convencionais de programação de produção. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Qualquer tempo perdido no gargalo seja através da preparação de máquinas, da produção de unidades defeituosas, ou da fabricação de produtos não demandados pelo mercado, diminui os tempos totais restrito, disponíveis para atender o volume máximo possível do sistema, determinado justamente pelo recurso restritivo. Neste contexto a Teoria das restrições advoga que só existe benefício na melhoria da eficiência do processo produtivo, isto é, redução dos tempos de máquinas ou processos, se estes forem os fatores restritivos, diferentemente do que usualmente acontece nas fábricas onde a preocupação em melhorar a eficiência não é sempre seletiva. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. Conforme já mencionado no item anterior, é importante toda a economia de tempo nos recursos gargalos. Assim, como os recursos restritivos determinam o ritmo de produção dos não restritivos, não existe nenhum benefício na economia de tempo nestes últimos, já que tal economia de tempo redunda na a ociosidade deste recurso. Os gargalos governam o ganho e o inventário a partir do exposto acima, conclui-se que os recursos restritivos (restrições ou gargalos) determinam o ritmo do sistema e o ganho, bem como os níveis de estoque, pois estes são dimensionados e localizados em postos Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 13

14 específicos de forma que seja possível isolar os gargalos de flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não gargalos que os alimentam. É preciso evitar que qualquer atraso, causado pela flutuação estatística ou por efeitos aleatórios, não cause parada no gargalo, criando um time buffer (amortecedor do tempo) antes do recurso gargalo. O time buffer corresponde a um tipo de estoque que pode ser caracterizado como um "estoque pulmão" por tempo de segurança. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento diz respeito ao tamanho de lote que vai ser processado completamente em determinado recurso, antes que este seja re-preparado para o processamento de outro item. O de transferência corresponde ao tamanho do lote que vai sendo transferido para uma próxima operação. No modelo da Teoria das Restrições, os lotes de processamento e de transferência não precisam ser iguais. Isso permite dividir os lotes e reduzir o tempo de passagem dos produtos pela fábrica. Muitos sistemas tradicionais de programação de produção (como o MRP II Manufacturing Requirements Planning (requisitos de planejamento para manufatura) assumem que os lotes de processamento e de transferência são iguais). O lote de processamento deve ser variável e não fixo. A maioria dos sistemas tradicionais assume que o tamanho do lote deve ser o mesmo para todas as operações de fabricação do produto. Isso conduz a um problema de escolha do tamanho a ser adotado, uma vez que as características das operações individuais podem conduzir a um cálculo diferente. No modelo em estudo, os lotes de processamento podem variar de uma operação para a outra. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente. A programação da produção ao responder as questões de o que e quando produzir deve levar em consideração o conjunto de restrições existentes. Nesse aspecto da programação da produção, deverá ser observado o tratamento dados aos led times, que correspondem aos tempos de resuprimento. Os sistemas tradicionais são baseados no pressuposto que os led times (épocas conduzidas) podem ser estabelecidos antes do processo e planejamento. Assim, eles se constituem em dados para alimentar o sistema de planejamento da produção. No modelo da Teoria das restrições, os led times serão estabelecidos em função de como a produção é programada, ou seja, eles são resultados do processo de planejamento da produção. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 14

15 É interessante observar que as proposições apresentadas para essa otimização estão amarradas" com os conceitos de ganho, inventário e despesas operacionais, e objetivam, fundamentalmente, o alcance da meta da empresa. Existem diversas categorias de restrições no ambiente industrial, tais como: de mercado, de capacidade, de logística, de gerenciamento e de comportamento. As características e necessidades do mercado definem os limites do montante de ganho da empresa. As restrições de logística, gerenciamento e comportamento também existem no ambiente das empresas, porém não são usualmente reconhecidos como limitadores no processo. 3. A ÁREA FINANCEIRA: A META NO SISTEMA EMPRESA Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido gerir, de modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que se encontra, havendo fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais áreas da empresa. Um exemplo desse predomínio é oferecido por Gitman (1997, p.14) ao considerar como atividades-chave do administrador financeiro, entre outras, a avaliação da necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva, as decisões de investimento, inclusive sobre os melhores ativos permanentes a adquirir e os ativos existentes que necessitem ser modificado, substituídos ou liquidados. É claro que tal conceito supõe um modelo de gestão centralizada, com preponderância absoluta da área financeira, em prejuízo das demais áreas funcionais da empresa. A experiência das empresas demonstra que, sobretudo em ambiente de mudança, o predomínio financeiro, em detrimento das atividades produtivas tolhe a iniciativa e empowerment dos demais gestores que, com isso, são desestimulados a considerar os impactos financeiros das suas decisões, transferindo essa responsabilidade para os gestores da área financeira. Assim, não é de admirar que tal modelo venha sendo objeto de críticas e de tentativas de superação nos últimos vinte anos. A Gestão Econômica supera a visão tradicional da empresa centralizada pela concepção da empresa como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos pró-ativos, interrelacionados e interdependentes, integrados por um objetivo comum, de cuja interação surge no todo um valor novo, superior à mera soma das suas partes consideradas isoladamente. Assim, a Gestão Econômica considera a empresa como um conjunto de áreas de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 15

16 responsabilidade que, através das suas atividades, criam valor e transacionam entre si, gerando valor para a organização como um todo. Ao interagir entre si e com o ambiente na transformação de recursos em produtos, os elementos do sistema empresa formam subsistemas nos quais as pessoas, suas características e comportamentos (subsistema social), imbuídas da missão, crenças e valores da organização (subsistema institucional), e desempenhando cargos com autoridade e responsabilidade definidas (subsistema formal) interagem tomando decisões (subsistema de gestão) que envolvem recursos (subsistema físico), com base em informações (subsistema de informação) (Guerreiro, 1989, p. 54). A interação sistêmica envolve todas as atividades e áreas da empresa, inclusive seus fluxos financeiros, internos e externos, impactando assim a função ou missão genérica da área financeira. Essa missão, numa visão sistêmica, não pode ser a de assumir responsabilidades pelo uso de recursos financeiros envolvidos em todas as decisões da empresa. Assim, se o gestor de compras consegue um prazo longo a custos financeiros abaixo do mercado, esta vantagem financeira é contribuição da sua área para o todo sistêmico. Caso a área de compras não fosse estimulada a tomar suas decisões buscando a eficácia sistêmica do todo, ela não incluiria nas suas negociações com o fornecedor a busca de prazos e custos financeiros ótimos. Pela mesma razão, a centralização financeira levaria, no caso de investimentos nos ativos, inclusive permanentes, como acima preconizados por Gitman, a deformações do enfoque técnico, produtivo e mercadológico de tais investimentos, uma vez que os gestores das respectivas áreas são certamente mais capazes que o gestor financeiro, de identificar e gerir os impactos, inclusive financeiros, de tais investimentos. Por outro lado, o gerenciamento dos recursos financeiros da empresa vai além da simples negociação de prazos e juros de uma transação de compras, por exemplo. A otimização dos recursos financeiros pressupõe interações contínuas com acionistas, investidores, instituições financeiras, autoridades, regulamentação, bem como o acompanhamento constante de taxas, práticas, riscos e parâmetros do mercado, por natureza, dinâmico e volátil. Somente uma área financeira com gestores especializados e experientes pode promover a otimização de tais recursos. Na destinação desses recursos às diversas áreas funcionais, realizada conforme as diretrizes e políticas adotadas pela organização, surgem transações internas entre as demais áreas funcionais e as áreas financeiras, pelas quais se Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 16

17 distinguem responsabilidades financeiras das áreas não-financeiras e responsabilidades da área financeira. No gerenciamento da atividade financeira da empresa, a responsabilidade principal da área financeira é assegurar sua continuidade e desenvolvimento por meio do gerenciamento dos fluxos de caixa. Isso envolve tanto a compatibilização dos prazos entre exigíveis e recebíveis como o financiamento das atividades internas da empresa e, ainda, a captação dos recursos financeiros necessários ao menor custo possível, junto aos acionistas ou credores, no mercado financeiro e de capitais. Assim, na Gestão Econômica, a área financeira tem como missão atuar como o banco interno da organização, fornecendo os recursos requeridos pelas diversas áreas de responsabilidade da empresa, recebendo e gerenciando os recursos financeiros gerados na organização. Nesse sentido, algumas das metas objetivadas pela área financeira poderiam ser, segundo Vasconcelos (1994 p. 54): Manutenção de um nível de liquidez adequado para a empresa; Obtenção da maior rentabilidade possível dada à restrição da condição de liquidez; Assessorar as áreas em estudos de investimentos; Financiar as áreas internas sempre que solicitado; Suportar a área comercial quanto ao risco assumido com clientes. Complementando com a afirmação de Ross et alii (1995 p. 28): "Acreditamos que a tarefa mais importante do administrador financeiro seja criar valor a partir das atividades de orçamento de capital, financiamento e liquidez da empresa". A Gestão Econômica considera que cada transação, atividade e área de responsabilidade agrega valor, contribuindo para o resultado da empresa. Assim, em todas as transações internas, ocorrem receitas determinadas por preços de transferência entre as áreas de responsabilidade, os quais exprimem o valor agregado pela área fornecedora. O preço de transferência é medido pelo custo de oportunidade, definido como o melhor uso alternativo de um recurso. O menor valor a vista, dentro dos parâmetros de mercado e considerando as especificidades da empresa, que uma área de responsabilidade cliente (por exemplo, Produção) conseguiria para o bem ou serviço que recebe da área de responsabilidade Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 17

18 fornecedora (por exemplo, Compras), constitui o custo de oportunidade que mede o preço de transferência do bem ou serviço (de Compras para Produção). A margem operacional é obtida na atividade transformadora da empresa, por fatores de eficiência e produtividade, que geram receitas superiores aos custos incorridos para obtêlas. A margem financeira decorre da otimização dos prazos e taxas associados aos recursos financeiros envolvidos na transação. Esta margem resulta da diferença entre a taxa de oportunidade, que constitui o preço interno de transferência dos recursos financeiros, e as taxas reais praticadas na transação, por exemplo, de compra ou venda a prazo, o que será detalhado posteriormente. A soma das margens operacional e financeira, deduzida dos custos e despesas fixos diretos, constitui o resultado econômico da transação. Os resultados das transações, classificadas em eventos, são acumulados em atividades e áreas de responsabilidade, segundo o modelo de gestão da empresa, acumulando-se, finalmente, no resultado econômico global da organização, deduzidos das despesas fixas gerais. Assim, as áreas funcionais da empresa são consideradas na Gestão Econômica, centros de resultado ou de investimento, numa concepção que se opõe à visão tradicional de gerenciamento por centros de custo. Na visão por centros de resultado ou centros de investimento a empresa é considerada como um conjunto de áreas de responsabilidade que, gerenciando custos e receitas de suas atividades, buscam gerar valor superior aos custos em que incorrem, como a melhor contribuição da sua área para o resultado da organização. De acordo com o modelo de gestão da empresa, pode haver, ainda, áreas de responsabilidade tratadas como centros de investimento, que incluem, além da responsabilidade pelo resultado, a responsabilidade sobre a remuneração dos ativos diretamente empregados em suas atividades. De um modo geral, no modelo de gestão que inclui centros de investimento, seus gestores desempenham suas funções de acordo com um quádruplo responsabilidade, decorrente do impacto da decisão na empresa: a gestão de sua parte ou função no ciclo produtivo da empresa (gestão operacional), a gestão dos impactos financeiros de suas atividades (gestão financeira), a integração do fluxo produtivo e do fluxo financeiro, no fluxo de custos e receitas que gera o resultado econômico (gestão econômica) e a gestão das variações no patrimônio da empresa causadas pelas suas decisões (gestão patrimonial). Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 18

19 A adoção de critérios econômicos faz com que, nas transações internas da organização sejam utilizados preços de transferência baseados no custo de oportunidade, dado pelo melhor uso alternativo do recurso, a valores de mercado. Nas transações que envolvem prazos financeiros, são consideradas taxas de juros baseadas nesse conceito de custo de oportunidade, determinado pela melhor alternativa de mercado, ou seja, pelas melhores taxas de aplicação e captação que a empresa obteria no mercado. Esse modelo de mensuração considera o valor do dinheiro no tempo mediante a adoção dos conceitos de valor presente e moeda constante. Os recursos financeiros da empresa provêm originalmente dos acionistas. O custo de oportunidade financeira deste capital é a melhor taxa de aplicação no mercado financeiro. Esta é, portanto, a taxa mínima de oportunidade, como piso das suas transações. Entende-se que, abaixo dessa taxa, os acionistas prefeririam aplicar o dinheiro no mercado financeiro e não na empresa. A taxa de aplicação constitui, assim, uma receita de oportunidade oferecida aos passivos da empresa, uma vez que estes adiam o desembolso de dinheiro, disponibilizando recursos aplicáveis pela área financeira no mercado financeiro. Quando a empresa, ao invés de aplicar o seu dinheiro no mercado financeiro, investeo, financiando atividades do seu ciclo produtivo, a taxa incidente é a taxa de captação do mercado produtivo (indústria, comércio e serviços) junto ao mercado financeiro. O spread, a diferença entre as taxas de captação e de aplicação, decorre da relação entre os mercados financeiro e produtivo, vigorando também nas transações internas da empresa entre a área financeira e as demais áreas. Por isso, a taxa que incide no financiamento interno dos ativos é a taxa de captação ou o custo de capital da empresa, constituído dos custos do capital próprio e do capital de terceiros, em forma de financiamentos, entendendo-se que a oportunidade alternativa seria a captação de recursos pela área financiada junto ao mercado financeiro. A área funcional paga essa taxa de oportunidade independentemente da origem efetiva do recurso. Assim, mesmo que a área financeira obtenha recursos a custos abaixo da taxa de captação do mercado financeiro (como junto a acionistas, por bonds e outras), esta vantagem integra apenas a contribuição da área financeira para o resultado da empresa. A incidência da taxa de captação nos financiamentos internos possibilita, ainda, que a utilização dos recursos financeiros pelas diversas áreas do ciclo produtivo seja feita a custos efetivos de mercado, possibilitando distinguir a o valor criado pelas atividades operacionais do valor criado pela atividade financeira. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 19

20 As múltiplas interações sistêmicas da área financeira constituem fluxos de valores monetários, envolvidos em todas as transações da empresa. A totalidade desses fluxos e seus impactos no resultado, como consecução dos objetivos da empresa, caracteriza a atividade financeira da empresa. A atividade financeira global é gerida pela área financeira, mas inclui também responsabilidades financeiras dos gestores das demais áreas que buscam a otimização financeira como componente da eficácia de suas atividades. Essa otimização ocorre pelo melhor uso possível dos fluxos financeiros envolvidos nas atividades das diversas áreas. Na gestão econômica a atividade financeira da empresa é constituída tanto por transações da área financeira e das demais áreas com o ambiente externo, como por transações internas entre a área financeira e as demais áreas da empresa. Assim, o alcance da missão da área financeira, origina a configuração de dois tipos de fluxos financeiros na empresa: um fluxo real de dinheiro, que decorre de transações envolvendo o ambiente externo, e um fluxo virtual de valores monetários, expressos pelas taxas de oportunidade aplicadas aos recursos financeiros envolvidos nas atividades operacionais da empresa. Numa gestão baseada em valor, todos na empresa devem responder pela utilização dos recursos levando em consideração o custo de capital total. Portanto, o resultado final de cada área deve ser o lucro deduzido do custo de capital daquela atividade. As transações da empresa com o ambiente externo envolvem, por um lado, entradas e saídas de bens e serviços que correspondem, respectivamente, a saídas e entradas reais de dinheiro na forma de pagamentos e recebimentos efetuados pela área financeira por conta das atividades das áreas funcionais, como Compras, Vendas e outras. As transações externas envolvem ainda fluxos reais de dinheiro por conta das operações financeiras realizadas pela área financeira no mercado financeiro e de capitais. 4. Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições para o Alcance das Metas Financeiras: um exemplo No processo de raciocínio da TOC ( Thinking processes-tp) são empregados de modo a responder lógica e sistematicamente às três questões essenciais de qualquer processo de melhoria de resultados: o que mudar, para o que mudar, e como causar a mudança. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 20

21 Um subconjunto de ferramentas de gerenciamento do dia-a dia, extraídos dos Processos de Raciocínio, usados para aperfeiçoar as habilidades gerenciais em pontos vitais como, por exemplo, comunicação (negociação, viabilização de idéias), realização de mudanças (resolvendo conflitos crônicos), empowermente (delegando efetivamente) e formação de equipes (para atingirem objetivos). Soluções inovadoras são criadas a partir da aplicação dos processos de raciocínio TOC em áreas específicas, como produção, distribuição, marketing e vendas, gerência de projetos e planejamento estratégico. A partir da adoção de conceitos simples e usuais, a TOC estabeleceu uma integração mais efetiva entre as áreas financeira e produção, o que acabou por viabilizar a tomada de decisões mais eficazes, sempre com vistas a atingir o objetivo primário de qualquer negócio: ganhar dinheiro agora e sempre-a meta. O conceito chave da TOC refere-se à restrição, ou seja, o fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Em essência, restrição significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta. Dois tipos de restrições podem ser identificados: as primeiras físicas, associadas ao fornecimento de materiais, à capacidade produtiva, à logística e ao mercado e as não-físicas, ou políticas, ligadas a aspectos gerenciais e comportamentais, por meio das normas, procedimentos e práticas usuais. Em condições usuais, as restrições físicas são de mais fácil detecção, sendo conhecidas como gargalos (bottleneck) quando relacionadas à capacidade instalada de fabricação. Por exemplo, suponha que, numa determinada empresa de vestuário, existam três (A, B e C) recursos de produção (máquina ou operários), dispostos em um fluxo de produção onde A corta com capacidade para 60 (sessenta peças /mês), B costura com capacidade para 40 (quarenta peças / mês) e C embala com capacidade para 100 (cem peças / mês). Na hipótese de o consumidor absorver quaisquer quantidades de peças de tecido fabricadas, o recurso restritivo de capacidade consiste no recurso B. Nesse sentido, caso a firma produza uma quantidade de peças acima de 40 (quarenta peças/ mês), o efeito desta decisão será a formação de estoques intermediários, mas não maiores vendas efetivas do período. Tais estoques elevarão o total do ativo (investimento em inventário) da entidade, sem acarretar ganho imediato de dinheiro pelas vendas. A taxa de retorno financeiro cairá, além de aumentar as despesas com armazenagem e manuseio de materiais. Por outro lado, caso a organização opte por manufaturar somente 40 peças ao mês, o mercado absorverá esse volume sem reflexos no acréscimo de despesas, Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 21

22 mesmo às custas de manter dado nível de ociosidade nos recursos A e C. Em tal situação, a taxa de retorno do mês será mais favorável. A abordagem TOC recomenda que as restrições físicas sejam gerenciadas de acordo com o seguinte processo decisório: 1- Identificação das restrições, ou seja, fatores que restringem o sistema; 2- Definição de como explorar as restrições do sistema; 3- Subordinação de todos os aspectos às decisões tomadas acima; 4- Elevação das restrições do sistema; 5- Retorno ao elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se torne à nova restrição. No exemplo exposto, o fator que restringe o desempenho do sistema como um todo é a máquina B (ou operário B, da costura). Identificada a restrição, a empresa deve inicialmente procurar aproveitá-la da melhor forma possível, com ações do tipo: não permitir que se costurem peças com defeito de corte; evitar que o recurso fique parado à espera de peças ou por outro motivo, como nos intervalos de almoço; ou, ainda, trabalhar apenas com as peças que precisem ser vendidas. A seguir devem-se subordinar os recursos de não-restrição (A-corte e C-embalagem) ao ritmo da restrição (B-costura), fornecendo apenas o suficiente para não provocar paradas na costura (recurso B). Controlada a situação, a firma pode aumentar a capacidade física, adquirindo outra máquina ou modificando-a de modo a aumentar seu nível de atividade. Após a implementação da primeira decisão, o nível de atividade global crescerá até que alguma melhoria na restrição não reflita em aumento das vendas. Isto significa que em outra máquina, ou operário, ou ainda o mercado, torna-se a nova restrição, devendo o processo ser reiniciado. Ainda, com base no exemplo sugerido, algumas constatações parecem evidentes e comuns ao cotidiano das empresas industriais: Equilibra o fluxo de produção, e não a capacidade de produção. O fluxo de produção sincronizado de 40 peças ao mês não favoreceu a formação de estoques. Após a quebra da restrição, o novo patamar de atividade ficaria mais alto. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por qualquer outra restrição do sistema. O nível de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 22

23 capacidade do recurso B determinou o nível global do sistema, ainda que os recursos A e C permanecessem ociosos. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. A utilização dos recursos A e C correspondem a 40 peças semanais, ao passo que suas ativações potenciais poderiam superar aquele nível de atividade determinado pela restrição B. Uma hora perdida num gargalo representa uma hora perdida para todo o sistema. Na hipótese do recurso B deixar de funcionar por um dia, em termos proporcionais, duas peças (40 peças dividido por 20 dias úteis) deixariam de ser fabricadas por dia, elevando a ociosidade dos outros recursos e reduzindo o nível máximo de produção para 38 peças (redução do ganho). Uma hora economizada em um recurso não-gargalo é apenas uma miragem. Economizar o tempo de operação dos recursos A e C é irrelevante, uma vez que ambos estão ociosos. A ociosidade destes recursos pode contribuir para uma diminuição parcial das despesas operacionais, mas não afeta o ganho do sistema. Os gargalos governam o fluxo de produção e o nível dos estoques. Caso a empresa restrinja o nível de produção do sistema ao do recurso B, não surgirão estoques de produtos em processo. Não há, pois, incentivo à formação de estoques. O lote de transferência não pode ser, e muitas vezes não deve ser, igual ao lote processado. Em atividades industriais mais complexas, o tamanho do lote a ser completamente processado por um recurso antes que este seja reconfigurado de modo a fabricar outro tipo de produto pode não coincidir com o tamanho do lote a ser transferido de um recurso para outro, e deste para o seguinte, dentro da linha.essa flexibilidade poderia, segundo a abordagem da TOC, diminuir o ciclo de fabricação e o nível médio dos estoques intermediários. O planos de controle da produção devem ser estabelecidos pela percepção de todas as restrições simultaneamente. O tempo despendido na produção é o resultado de um quadro e não pode ser predeterminado.o planejamento da produção requer, nesta abordagem, a observação das restrições Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 23