Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 3, Setembro / Dezembro 2004

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 3, Setembro / Dezembro 2004"

Transcrição

1 RAU Revista de Administração da UNIMEP Teoria das Restrições e Finanças Gerencial: Interligando a Área Financeira a Produção Luciana Passos Marcondes (CUML-SP) lupassosmarcondes@terra.com.br Silvio Mandarano Scarssiotta (UNIMEP-SP) scars@terra.com.br Revista de Administração da UNIMEP, v. 2, n. 3, Setembro / Dezembro 2004 Endereço eletrônico deste artigo: Copyright, 2007, Revista de Administração da UNIMEP. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia desde que seja identificada a fonte. A reprodução total de artigos é proibida. Os artigos só devem ser usados para uso pessoal e não comercial. Em caso de dúvidas, consulte a redação. A Revista de Administração da UNIMEP é a revista on-line do Mestrado Profissional em Administração, totalmente aberta e criada com o objetivo de agilizar a veiculação de trabalhos inéditos. Lançada em setembro de 2003, com perfil acadêmico, é dedicada a professores, pesquisadores e estudantes. Para mais informações consulte o endereço Revista de Administração da UNIMEP ISSN ISSN Universidade Metodista de Piracicaba Mestrado Profissional em Administração Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 1

2 RAU Revista de Administração da UNIMEP Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 2

3 Resumo O trabalho aborda os princípios e as práticas da Teoria das Restrições (TOC), como uma nova forma de planejar e alcançar as metas de uma empresa e contribuir como mais uma ferramenta para o planejamento financeiro, visando à geração de valor para o acionista. Identificar a Meta, envolver os gerentes, olhar a empresa como um todo e não como um conjunto de partes isoladas, identificar e aumentar a capacidade da restrição, trocando o fluxo da produção pelo fluxo da capacidade, são etapas necessárias para a implementação da TOC em um determinado sistema, contando com a contribuição de ferramentas de raciocínio lógico para nortear o processo de mudança. O estudo baseou-se em dados primários, envolvendo documentos, registros financeiros e operacionais fornecidos por empresas industriais do interior de São Paulo, nas cidades de Araçatuba e Birigui, resultado da vivência dos autores, entrevistas informais e em revisões bibliográficas. Palavras chave: teoria das restrições, planejamento financeiro, processo de mudança, geração de valor. Abstract The work approaches the principles and the practical ones of the theory of constraints (TOC), as a new form to plan and to reach the goals of a company and to contribute as plus a "tool" for the financial planning, aiming at to the generation of value for the shareholder. To identify the Goal, to involve the controlling, to look at the company as a whole and not as a set of isolated parts, to identify and to increase the capacity of the restriction, changing the flow of the production for the flow of the capacity, are necessary stages for the implementation of the TOC in one determined system, counting on the contribution of tools of reasoning logical to guide the change process. The study it was based on primary data, involving financial and operational documents, registers supplied by industrial companies of the interior of São Paulo, in the cities of Araçatuba and Birigui, informal result of the experience of the authors, interviews and in bibliographical revisions. Key Words: theory of constraints, financial planning, process of change, generation of value. 1. Introdução Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 3

4 As empresas, a partir dos diferentes setores em que atuam, sofrem diversos problemas relacionados aos seus processos, cuja essência restringe-se à natureza operacional. Na condição de decidir quais prioridades deveriam ser adotadas, desconhecem que existem ferramentas capazes de auxiliá-la em função de critérios que se tornam imprescindíveis tanto na maximização de lucro, quanto na minimização de custos. A Teoria das Restrições (TOC) surgiu em meados da década de 80 como uma nova ferramenta gerencial, tendo como ponto central o fato de que toda a empresa enfrenta restrições que a impedem de atingirem plenamente sua meta: o lucro, agora e no futuro. Através da identificação e exploração dessas restrições, a empresa poderá maximizar continuamente seus resultados, otimizando o seu fluxo de caixa. Uma vez definido o planejamento financeiro de uma organização e os critérios de medição, é necessário identificar os métodos que permitirá que a empresa atinja essas metas. Aplicar o método significa identificar, explorar e elevar as restrições, a fim de conseguir o melhor desempenho global. O trabalho visa abordar os princípios e as práticas da Teoria das Restrições, como uma nova forma de ver e pensar as metas de uma empresa e contribuir como uma ferramenta para o planejamento financeiro. Identificar a Meta, selecionar os gerentes, planejar a empresa como um todo e não como um conjunto de partes isoladas, identificar e aumentar a capacidade nos pontos da restrição, trocando o fluxo da produção pelo fluxo da capacidade, são etapas necessárias para a implementação da TOC em um determinado sistema, que ainda contará com a contribuição de ferramentas de raciocínio lógico para nortear o processo de mudança. A TOC implica reduzir inventário e despesa operacional, aumentar a produção e aumentar o ganho. Medem seus resultados através do retorno sobre o investimento, o lucro líquido e o fluxo de caixa. As condições do negócio estão mudando constantemente, razão pela qual a necessidade que o planejamento financeiro seja visto como um guia para ações futuras. O estudo baseou-se em dados primários, documentos, registros financeiros e operacionais, fornecidos por empresas industriais do interior de São Paulo, nas cidades de Araçatuba e Birigui, resultado da vivência dos autores, entrevistas informais e revisões bibliográficas. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 4

5 A opção pela TOC foi resultado de uma análise prévia, em que foram comparadas as vantagens da TOC com os mais importantes sistemas de administração da produção normalmente utilizados (ERP, JIT e TQM). A teoria das restrições condena a utilização de medidas físicas para a avaliação de desempenho, apoiando-se em medidas financeiras e fazem críticas à filosofia JIT, por ignorar esse assunto, e a TQM por incentivar a utilização de medidas não financeiras. A identificação e mensuração da atividade financeira na criação de valor pela empresa integram sua capacidade gerencial competitiva num ambiente dinâmico. Nos dias de hoje, é de fundamental importância para o gerente de uma empresa o desenvolvimento da sua capacidade de visualizar o processo como um todo, ou seja, desenvolver um pensamento sistêmico, onde se torna necessário à definição do problema, observação das circunstâncias pelas quais este problema está envolvido, qual a solução existente para ele, impactos e conseqüências globais, tentativa de previsão dos resultados, avaliação da solução e a capacidade de adaptação da solução frente as constantes mudanças das circunstâncias. Num ambiente de intenso dinamismo, em que as empresas buscam desenvolver capacidades gerenciais competitivas, torna-se crucial, para o seu sucesso e continuidade, um sistema de gestão que permita a identificação e mensuração da contribuição da atividade financeira no processo de criação de valor. Com efeito, toda empresa se constitui e se desenvolve a partir de investimentos destinados à criação de valor. A lógica básica, de que o valor criado resulte em acréscimo ao valor investido, exprime o princípio econômico da análise marginal, que fundamenta a abordagem financeira da empresa. Por esse princípio, "devem ser tomadas decisões financeiras e realizadas ações, somente quando os benefícios adicionais superarem os custos adicionais" (Gitman, 1997, p.11). A base da criação de valor pela empresa reside no investimento em ativos que possam gerar valor patrimonial maior do que o custo do capital investido. O valor é gerado no fluxo produtivo da empresa. Nesse fluxo, a transformação dos insumos em resultados passa por diversas atividades físicas de agregação de valor. A Gestão Econômica considera que todas essas atividades são geridas por unidades administrativas dentro do conceito de áreas de responsabilidade, que, ao agregar valor, contribuem para o resultado global da organização. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 5

6 Durante o processo de agregação de valor incorrem custos e benefícios que exprimem, respectivamente, consumo e geração de dinheiro. Esse processo representa, portanto, fluxos financeiros que impactam todas as atividades das áreas funcionais e que constituem globalmente a atividade financeira da empresa. Por outro lado, tais fluxos se originam do caixa central da área financeira e, em última análise, para a mesma convergem. O Planejamento Financeiro é fundamental para que se possa melhorar o grau de competitividade das organizações, através de uma gestão financeira mais racional otimizando os recursos disponíveis. A TOC teve início na década de 70, quando o físico Israelense, Eliyahu Goldratt, se envolveu com os problemas da logística de produção. Este elaborou um método de administração da produção totalmente novo, e ficou intrigado com o fato de os métodos da administração da produção tradicional não fazerem muito sentido lógico. O método elaborado foi muito bem sucedido, e outras empresas se interessaram em aprender a técnica. Então se dedicou a elaborar mais o seu método e a disseminá-lo. No começo da década de 80 escreveu A Meta, livro sobre sua teoria. Escrito em forma de um romance, mostra a dificuldade de um gerente de fábrica em administrar sua empresa. No desenrolar da história o gerente vai descobrindo os princípios dessa teoria e a empresa recupera sua competitividade. O sucesso do livro foi, e ainda é, enorme.muitos leram o livro e começaram a aplicar os princípios da TOC os mais rápidos possíveis. O livro critica os métodos de administração tradicionais. Muitas empresas que implementavam a sua logística de produção, melhoravam tão significativamente a produção que problemas começavam a aparecer em outras áreas da empresa. Elaborou então soluções para outras áreas das empresas, como logística de distribuição e gerenciamento de projetos. Porém sabia que as empresas precisavam de algo mais fundamental que apenas soluções prontas: toda vez que uma empresa aplicava as soluções que ele tinha criado ela dava um salto em competitividade, mas depois estagnava. Ele então decidiu ensinar às pessoas o raciocínio lógico que usava para resolver problemas. Para ele, as empresas precisavam aprender a resolver seus próprios problemas para que pudessem garantir o seu futuro, e pudessem melhorar continuamente.explicitou as ferramentas de raciocínio lógico que usava intuitivamente e passou a ensiná-las a partir de Hoje em dia a TOC é composta de dois campos, os Processos de Raciocínio de um lado, e os aplicativos específicos (como logística de produção) do outro.os processos de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 6

7 raciocínio da TOC ultrapassaram os limites da Administração e são usados em muitas outras áreas do conhecimento humano, eles formam a base de toda a TOC. Esse histórico da TOC explica por que muitos ainda a consideram como apenas aplicável à produção. O livro A Meta (1986) que até agora tem sido o maior divulgador da teoria, é baseado nos problemas de logística de produção, enquanto que os processos de raciocínio vieram muito tempo depois e ainda não foram tão divulgados e implementados. Para tentar superar esse obstáculo na disseminação da TOC como um todo, Goldratt escreveu, em 1994, um outro livro (no mesmo estilo de "A Meta") "Mais que sorte um processo de raciocínio" Dessa vez elaborando a história em torno dos problemas mais estratégicos das empresas, usando os processos de raciocínio. 2. A Teoria das Restrições: A Meta da Empresa Segundo Goldratt, a meta da empresa, com fins lucrativos deve ser a de "ganhar dinheiro" tanto no presente como no futuro. Essa abordagem não conflita com a missão da empresa, que deve ser definida pelos seus proprietários, já que a lucratividade é condição necessária à sobrevivência de qualquer negócio, o que garante sua continuidade. Para Guerreiro (1995) "A garantia de continuidade da empresa é obtida quando o valor dos bens econômicos dos bens e serviços que a empresa produz e oferece ao mercado torna-se superior ao valor econômico dos recursos (bens e serviços) que a empresa obtém do mercado e consome no processo produtivo de agregação de valor. Shank (1995) reafirma a questão dos bottle-necks (gargantas dos frascos), a teoria das restrições. Só pode atravessar o sistema uma quantidade de produtos ou serviços que o gargalo possa suportar. Todos os custos, todos os estágios da cadeia de valor devem ser atribuídos proporcionalmente ao gargalo. Segundo Goldratt (1997, p. 44), Você tem de satisfazer as exigências do cliente com um produto de qualidade, ou em pouco tempo não terá mais uma empresa. Passaremos agora a comentar sobre cada uma das medidas para o alcance da meta. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 7

8 2.1 Medidas para o alcance da meta: O referido autor apresentou algumas definições que se tornaram famosas no mundo empresarial, tais como: A meta é reduzir a despesa operacional e o inventário, aumentando simultaneamente o ganho.(goldratt, 1997, p.99). São medidas que expressam a meta de ganhar dinheiro muito bem, mas também permitem que vocês desenvolvam regras operacionais para dirigir sua fábrica. Elas são três: ganho, inventário e despesa operacional.(goldratt, 1997, p.69). As medidas operacionais globais definidas pela TOC são: 1. Ganho - Ganho é o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas 2. Inventário - O inventário é todo o dinheiro que o sistema investiu na compra de coisas que ele pretende vender. 3. Despesas Operacionais "Despesa operacional é todo o dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventário em ganho. Goldratt, (1997: 70) coloca ainda que É melhor não levar o valor agregado em consideração. Isso elimina a confusão de decidir se um dólar gasto é um investimento ou uma despesa. O Ganho (ou Throughput) é o índice pelo qual uma organização gera dinheiro através das vendas. Produção não é necessariamente ganho, segundo a TOC, enquanto o produto não é vendido.o ganho corresponde ao preço de venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, incluindo comissões, taxas alfandegárias, etc., não importando quando foram comprados. Pode-se observar que esse conceito equivale ao custeio variável, já que nenhuma parcela de custo fixo é alocada ao produto. Inventário, neste contexto, compreende todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 8

9 Esse conceito inclui o estoque de matérias-primas, produtos em processo, produtos acabados, e ainda outros ativos como máquinas e construções, que são registrados pelo valor pago aos respectivos fornecedores. Quanto aos estoques de produtos em processo e produtos acabados, nenhum valor deve ser agregado, como energia elétrica ou mão de obra, sendo avaliados exclusivamente pelas matérias primas diretas e, portanto identificadas ao produto. Despesas operacionais incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Do ponto de vista prático, segundo Guerreiro, (1996) o modelo considera que todo o dinheiro gasto com algo que não possa ser guardado para um futuro faz parte da despesa operacional. Além desses gastos, incorpora-se a essa despesa os valores de bens que faziam parte do inventário e foram utilizados e desgastados no período (como a Depreciação de Máquinas). Dessa forma, todo dinheiro envolvido no negócio vendas, custos e investimentos - podem ser classificado em uma das três categorias anteriormente citadas. Como parâmetros auxiliares para a avaliação de desempenho, ou o grau com que a meta está sendo atingida, a Teoria das Restrições estabelece: Lucro Líquido: Medido como a diferença entre ganho (throughput), definido como venda menos o montante de valores pagos aos fornecedores pelas matérias primas diretas, e as despesas operacionais, conforme definida acima, incluem todo o dinheiro que o sistema (organização) gasta para transformar inventário em ganho. Esse indicador reflete quanto dinheiro a empresa está gerando em um determinado período. Retorno sobre investimento dimensiona o esforço necessário para o alcance de um determinado nível de lucro e é obtido dividindo o lucro líquido por todo dinheiro que o sistema (organização) investe na compra de coisas que ele pretende vender. Fluxo de caixa é considerado uma situação necessária para a sobrevivência da empresa, ao invés de propriamente um indicador. Existem dois tipos de recursos: Gargalos é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 9

10 Não gargalos qualquer outro recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Não se deve equilibrar a capacidade com a demanda, mas sim, equilibrar o fluxo do produto através da fábrica com a demanda do mercado". (Goldratt, 1997:158). Para sincronização da produção (logístico tambor-pulmão-corda) o planejamento do fluxo de produção deve ser desenvolvido tendo como foco as restrições físicas existentes no processo produtivo, o que permite a redução do inventário sem perda do ganho ou aumento de despesas operacionais. Goldratt apresenta no livro The race" ( A raça 1986) a técnica da sincronização da produção denominada tambor-pulmão-corda, que consiste na imposição de uma cadência a toda linha de produção. O tambor principal recurso restritivo, dita o ritmo da produção; O pulmão os estoques temporários colocados estrategicamente para o abastecimento ser contínuo; A corda obriga os demais componentes do sistema a manter o ritmo determinado pelo tambor. Na TOC, a palavra-chave deixa de ser gargalo e passa a ser restrição, a qual é definida como qualquer coisa que limite o sistema na busca do alcance de sua meta. (Teoria das Restrições e programação linear) O modelo de decisão subjacente a Teoria das restrições. Apóia-se na otimização do ganho e na minimização das despesas operacionais e do nível de inventário. Entretanto, todas as empresas têm, pelo menos, um fator que limite seu ganho (throughput); do contrário, seu desempenho poderia ser melhorado indefinidamente. Remover a restrição e melhorar a performance da organização deveria ser o objetivo da administração. Goldratt propõe cinco passos para auxiliar os administradores a identificarem e superarem as restrições: A teoria das restrições é mostrada por Goldratt; "a capacidade da fábrica é igual à capacidade de seus gargalos. O que quer dizer que os gargalos produzam em uma hora, é o Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 10

11 equivalente ao que a fábrica produz em uma hora. Por isso... uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro Identificar as restrições do sistema Devem ser identificadas as restrições existentes no sistema. Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas normalmente terá um número muito pequeno de restrições. Goldratt sugere que políticas dentro das organizações também podem estar incluídas entre as restrições, as quais, entretanto, não são facilmente identificadas já que estão incorporadas à cultura organizacional (por exemplo, nunca produzir um lote em quantidades inferiores ao lote standard) Decidir como explorar as restrições do sistema Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas, ou seja, obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se a restrição for o mercado, isto é, a capacidade de produção está acima da demanda do mercado, uma forma de explorar esta restrição é entregando 100% dos pedidos pontualmente. Em outra situação, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de uma máquina. Explorar esta restrição significa fabricar os produtos que geram melhores resultados em cada hora trabalhada, ou aumentar o número de turnos de operação da mesma Subordinar qualquer outra coisa à decisão anterior Recursos restritivos ou gargalos determinam o ganho das organizações. Se um recurso não-restrição estiver trabalhando numa taxa maior que a restrição, então estará havendo um aumento dos estoques. Portanto, todos os recursos não-restrição devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de exploração das restrições Elevar as restrições do sistema As restrições limitam a capacidade da empresa continuar melhorando o seu desempenho, e, portanto deve ser minimizada ou eliminada. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 11

12 As etapas dois e três objetivam o funcionamento do sistema com melhor eficiência, utilizando a melhor forma possível os recursos escassos disponíveis. Se após a terceira etapa permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando uma maior quantidade do recurso escasso do sistema. A restrição estará quebrada e o desempenho da empresa subirá até um determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro fator, ou seja, a restrição foi mudada Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte ao passo um, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do sistema. Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a Quarta etapa, o ciclo deve ser reiniciado novamente a partir da primeira etapa. Uma recomendação importante é no sentido de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações pode não existir restrições físicas de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e logísticas. Para otimização da produção Goldratt desenvolveu o software OPT (Tecnologia da Produção Otimizada). O software trabalha primeiramente com a identificação dos gargalos, os quais representam as restrições no âmbito da produção. No sentido da otimização da produção, propõe a máxima "a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total", ou seja, a maximização da eficiência e eficácia de todos os recursos do processo produtivo. E estabelece nove princípios caracterizados de acordo com o pressuposto que toda linha de produção pospõe gargalos e sempre haverá, num dado momento, aquele de maior poder restritivo. Para balancear o fluxo e não a capacidade. a teoria das restrições advoga contra o balanceamento da capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. Assim, e ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Isto só é possível através da identificação dos gargalos (restrições) do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e, a partir daí, tenta estabelecer um fluxo suave, se possível contínuo. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 12

13 O nível de utilização de um recurso não restrição não é determinado pelo seu próprio potencial e sim por uma outra restrição do sistema. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-restrição seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. A utilização e ativação de um recurso não são sinônimas.esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-restrição de acordo com a capacidade do recurso restrição. A ativação corresponde ao uso de um recurso não restrição em volume superior à requerida pelo recurso restrição. A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante, segundo o enfoque da teoria das restrições, não contribui com os objetivos da otimização da produção, pelo contrário prejudica. O fluxo se mantém constante, limitado pelo recurso gargalo, gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Esse princípio não é aplicado nas formas convencionais de programação de produção. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Qualquer tempo perdido no gargalo seja através da preparação de máquinas, da produção de unidades defeituosas, ou da fabricação de produtos não demandados pelo mercado, diminui os tempos totais restrito, disponíveis para atender o volume máximo possível do sistema, determinado justamente pelo recurso restritivo. Neste contexto a Teoria das restrições advoga que só existe benefício na melhoria da eficiência do processo produtivo, isto é, redução dos tempos de máquinas ou processos, se estes forem os fatores restritivos, diferentemente do que usualmente acontece nas fábricas onde a preocupação em melhorar a eficiência não é sempre seletiva. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. Conforme já mencionado no item anterior, é importante toda a economia de tempo nos recursos gargalos. Assim, como os recursos restritivos determinam o ritmo de produção dos não restritivos, não existe nenhum benefício na economia de tempo nestes últimos, já que tal economia de tempo redunda na a ociosidade deste recurso. Os gargalos governam o ganho e o inventário a partir do exposto acima, conclui-se que os recursos restritivos (restrições ou gargalos) determinam o ritmo do sistema e o ganho, bem como os níveis de estoque, pois estes são dimensionados e localizados em postos Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 13

14 específicos de forma que seja possível isolar os gargalos de flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não gargalos que os alimentam. É preciso evitar que qualquer atraso, causado pela flutuação estatística ou por efeitos aleatórios, não cause parada no gargalo, criando um time buffer (amortecedor do tempo) antes do recurso gargalo. O time buffer corresponde a um tipo de estoque que pode ser caracterizado como um "estoque pulmão" por tempo de segurança. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento diz respeito ao tamanho de lote que vai ser processado completamente em determinado recurso, antes que este seja re-preparado para o processamento de outro item. O de transferência corresponde ao tamanho do lote que vai sendo transferido para uma próxima operação. No modelo da Teoria das Restrições, os lotes de processamento e de transferência não precisam ser iguais. Isso permite dividir os lotes e reduzir o tempo de passagem dos produtos pela fábrica. Muitos sistemas tradicionais de programação de produção (como o MRP II Manufacturing Requirements Planning (requisitos de planejamento para manufatura) assumem que os lotes de processamento e de transferência são iguais). O lote de processamento deve ser variável e não fixo. A maioria dos sistemas tradicionais assume que o tamanho do lote deve ser o mesmo para todas as operações de fabricação do produto. Isso conduz a um problema de escolha do tamanho a ser adotado, uma vez que as características das operações individuais podem conduzir a um cálculo diferente. No modelo em estudo, os lotes de processamento podem variar de uma operação para a outra. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente. A programação da produção ao responder as questões de o que e quando produzir deve levar em consideração o conjunto de restrições existentes. Nesse aspecto da programação da produção, deverá ser observado o tratamento dados aos led times, que correspondem aos tempos de resuprimento. Os sistemas tradicionais são baseados no pressuposto que os led times (épocas conduzidas) podem ser estabelecidos antes do processo e planejamento. Assim, eles se constituem em dados para alimentar o sistema de planejamento da produção. No modelo da Teoria das restrições, os led times serão estabelecidos em função de como a produção é programada, ou seja, eles são resultados do processo de planejamento da produção. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 14

15 É interessante observar que as proposições apresentadas para essa otimização estão amarradas" com os conceitos de ganho, inventário e despesas operacionais, e objetivam, fundamentalmente, o alcance da meta da empresa. Existem diversas categorias de restrições no ambiente industrial, tais como: de mercado, de capacidade, de logística, de gerenciamento e de comportamento. As características e necessidades do mercado definem os limites do montante de ganho da empresa. As restrições de logística, gerenciamento e comportamento também existem no ambiente das empresas, porém não são usualmente reconhecidos como limitadores no processo. 3. A ÁREA FINANCEIRA: A META NO SISTEMA EMPRESA Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido gerir, de modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que se encontra, havendo fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais áreas da empresa. Um exemplo desse predomínio é oferecido por Gitman (1997, p.14) ao considerar como atividades-chave do administrador financeiro, entre outras, a avaliação da necessidade de se aumentar ou reduzir a capacidade produtiva, as decisões de investimento, inclusive sobre os melhores ativos permanentes a adquirir e os ativos existentes que necessitem ser modificado, substituídos ou liquidados. É claro que tal conceito supõe um modelo de gestão centralizada, com preponderância absoluta da área financeira, em prejuízo das demais áreas funcionais da empresa. A experiência das empresas demonstra que, sobretudo em ambiente de mudança, o predomínio financeiro, em detrimento das atividades produtivas tolhe a iniciativa e empowerment dos demais gestores que, com isso, são desestimulados a considerar os impactos financeiros das suas decisões, transferindo essa responsabilidade para os gestores da área financeira. Assim, não é de admirar que tal modelo venha sendo objeto de críticas e de tentativas de superação nos últimos vinte anos. A Gestão Econômica supera a visão tradicional da empresa centralizada pela concepção da empresa como um sistema, ou seja, um conjunto de elementos pró-ativos, interrelacionados e interdependentes, integrados por um objetivo comum, de cuja interação surge no todo um valor novo, superior à mera soma das suas partes consideradas isoladamente. Assim, a Gestão Econômica considera a empresa como um conjunto de áreas de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 15

16 responsabilidade que, através das suas atividades, criam valor e transacionam entre si, gerando valor para a organização como um todo. Ao interagir entre si e com o ambiente na transformação de recursos em produtos, os elementos do sistema empresa formam subsistemas nos quais as pessoas, suas características e comportamentos (subsistema social), imbuídas da missão, crenças e valores da organização (subsistema institucional), e desempenhando cargos com autoridade e responsabilidade definidas (subsistema formal) interagem tomando decisões (subsistema de gestão) que envolvem recursos (subsistema físico), com base em informações (subsistema de informação) (Guerreiro, 1989, p. 54). A interação sistêmica envolve todas as atividades e áreas da empresa, inclusive seus fluxos financeiros, internos e externos, impactando assim a função ou missão genérica da área financeira. Essa missão, numa visão sistêmica, não pode ser a de assumir responsabilidades pelo uso de recursos financeiros envolvidos em todas as decisões da empresa. Assim, se o gestor de compras consegue um prazo longo a custos financeiros abaixo do mercado, esta vantagem financeira é contribuição da sua área para o todo sistêmico. Caso a área de compras não fosse estimulada a tomar suas decisões buscando a eficácia sistêmica do todo, ela não incluiria nas suas negociações com o fornecedor a busca de prazos e custos financeiros ótimos. Pela mesma razão, a centralização financeira levaria, no caso de investimentos nos ativos, inclusive permanentes, como acima preconizados por Gitman, a deformações do enfoque técnico, produtivo e mercadológico de tais investimentos, uma vez que os gestores das respectivas áreas são certamente mais capazes que o gestor financeiro, de identificar e gerir os impactos, inclusive financeiros, de tais investimentos. Por outro lado, o gerenciamento dos recursos financeiros da empresa vai além da simples negociação de prazos e juros de uma transação de compras, por exemplo. A otimização dos recursos financeiros pressupõe interações contínuas com acionistas, investidores, instituições financeiras, autoridades, regulamentação, bem como o acompanhamento constante de taxas, práticas, riscos e parâmetros do mercado, por natureza, dinâmico e volátil. Somente uma área financeira com gestores especializados e experientes pode promover a otimização de tais recursos. Na destinação desses recursos às diversas áreas funcionais, realizada conforme as diretrizes e políticas adotadas pela organização, surgem transações internas entre as demais áreas funcionais e as áreas financeiras, pelas quais se Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 16

17 distinguem responsabilidades financeiras das áreas não-financeiras e responsabilidades da área financeira. No gerenciamento da atividade financeira da empresa, a responsabilidade principal da área financeira é assegurar sua continuidade e desenvolvimento por meio do gerenciamento dos fluxos de caixa. Isso envolve tanto a compatibilização dos prazos entre exigíveis e recebíveis como o financiamento das atividades internas da empresa e, ainda, a captação dos recursos financeiros necessários ao menor custo possível, junto aos acionistas ou credores, no mercado financeiro e de capitais. Assim, na Gestão Econômica, a área financeira tem como missão atuar como o banco interno da organização, fornecendo os recursos requeridos pelas diversas áreas de responsabilidade da empresa, recebendo e gerenciando os recursos financeiros gerados na organização. Nesse sentido, algumas das metas objetivadas pela área financeira poderiam ser, segundo Vasconcelos (1994 p. 54): Manutenção de um nível de liquidez adequado para a empresa; Obtenção da maior rentabilidade possível dada à restrição da condição de liquidez; Assessorar as áreas em estudos de investimentos; Financiar as áreas internas sempre que solicitado; Suportar a área comercial quanto ao risco assumido com clientes. Complementando com a afirmação de Ross et alii (1995 p. 28): "Acreditamos que a tarefa mais importante do administrador financeiro seja criar valor a partir das atividades de orçamento de capital, financiamento e liquidez da empresa". A Gestão Econômica considera que cada transação, atividade e área de responsabilidade agrega valor, contribuindo para o resultado da empresa. Assim, em todas as transações internas, ocorrem receitas determinadas por preços de transferência entre as áreas de responsabilidade, os quais exprimem o valor agregado pela área fornecedora. O preço de transferência é medido pelo custo de oportunidade, definido como o melhor uso alternativo de um recurso. O menor valor a vista, dentro dos parâmetros de mercado e considerando as especificidades da empresa, que uma área de responsabilidade cliente (por exemplo, Produção) conseguiria para o bem ou serviço que recebe da área de responsabilidade Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 17

18 fornecedora (por exemplo, Compras), constitui o custo de oportunidade que mede o preço de transferência do bem ou serviço (de Compras para Produção). A margem operacional é obtida na atividade transformadora da empresa, por fatores de eficiência e produtividade, que geram receitas superiores aos custos incorridos para obtêlas. A margem financeira decorre da otimização dos prazos e taxas associados aos recursos financeiros envolvidos na transação. Esta margem resulta da diferença entre a taxa de oportunidade, que constitui o preço interno de transferência dos recursos financeiros, e as taxas reais praticadas na transação, por exemplo, de compra ou venda a prazo, o que será detalhado posteriormente. A soma das margens operacional e financeira, deduzida dos custos e despesas fixos diretos, constitui o resultado econômico da transação. Os resultados das transações, classificadas em eventos, são acumulados em atividades e áreas de responsabilidade, segundo o modelo de gestão da empresa, acumulando-se, finalmente, no resultado econômico global da organização, deduzidos das despesas fixas gerais. Assim, as áreas funcionais da empresa são consideradas na Gestão Econômica, centros de resultado ou de investimento, numa concepção que se opõe à visão tradicional de gerenciamento por centros de custo. Na visão por centros de resultado ou centros de investimento a empresa é considerada como um conjunto de áreas de responsabilidade que, gerenciando custos e receitas de suas atividades, buscam gerar valor superior aos custos em que incorrem, como a melhor contribuição da sua área para o resultado da organização. De acordo com o modelo de gestão da empresa, pode haver, ainda, áreas de responsabilidade tratadas como centros de investimento, que incluem, além da responsabilidade pelo resultado, a responsabilidade sobre a remuneração dos ativos diretamente empregados em suas atividades. De um modo geral, no modelo de gestão que inclui centros de investimento, seus gestores desempenham suas funções de acordo com um quádruplo responsabilidade, decorrente do impacto da decisão na empresa: a gestão de sua parte ou função no ciclo produtivo da empresa (gestão operacional), a gestão dos impactos financeiros de suas atividades (gestão financeira), a integração do fluxo produtivo e do fluxo financeiro, no fluxo de custos e receitas que gera o resultado econômico (gestão econômica) e a gestão das variações no patrimônio da empresa causadas pelas suas decisões (gestão patrimonial). Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 18

19 A adoção de critérios econômicos faz com que, nas transações internas da organização sejam utilizados preços de transferência baseados no custo de oportunidade, dado pelo melhor uso alternativo do recurso, a valores de mercado. Nas transações que envolvem prazos financeiros, são consideradas taxas de juros baseadas nesse conceito de custo de oportunidade, determinado pela melhor alternativa de mercado, ou seja, pelas melhores taxas de aplicação e captação que a empresa obteria no mercado. Esse modelo de mensuração considera o valor do dinheiro no tempo mediante a adoção dos conceitos de valor presente e moeda constante. Os recursos financeiros da empresa provêm originalmente dos acionistas. O custo de oportunidade financeira deste capital é a melhor taxa de aplicação no mercado financeiro. Esta é, portanto, a taxa mínima de oportunidade, como piso das suas transações. Entende-se que, abaixo dessa taxa, os acionistas prefeririam aplicar o dinheiro no mercado financeiro e não na empresa. A taxa de aplicação constitui, assim, uma receita de oportunidade oferecida aos passivos da empresa, uma vez que estes adiam o desembolso de dinheiro, disponibilizando recursos aplicáveis pela área financeira no mercado financeiro. Quando a empresa, ao invés de aplicar o seu dinheiro no mercado financeiro, investeo, financiando atividades do seu ciclo produtivo, a taxa incidente é a taxa de captação do mercado produtivo (indústria, comércio e serviços) junto ao mercado financeiro. O spread, a diferença entre as taxas de captação e de aplicação, decorre da relação entre os mercados financeiro e produtivo, vigorando também nas transações internas da empresa entre a área financeira e as demais áreas. Por isso, a taxa que incide no financiamento interno dos ativos é a taxa de captação ou o custo de capital da empresa, constituído dos custos do capital próprio e do capital de terceiros, em forma de financiamentos, entendendo-se que a oportunidade alternativa seria a captação de recursos pela área financiada junto ao mercado financeiro. A área funcional paga essa taxa de oportunidade independentemente da origem efetiva do recurso. Assim, mesmo que a área financeira obtenha recursos a custos abaixo da taxa de captação do mercado financeiro (como junto a acionistas, por bonds e outras), esta vantagem integra apenas a contribuição da área financeira para o resultado da empresa. A incidência da taxa de captação nos financiamentos internos possibilita, ainda, que a utilização dos recursos financeiros pelas diversas áreas do ciclo produtivo seja feita a custos efetivos de mercado, possibilitando distinguir a o valor criado pelas atividades operacionais do valor criado pela atividade financeira. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 19

20 As múltiplas interações sistêmicas da área financeira constituem fluxos de valores monetários, envolvidos em todas as transações da empresa. A totalidade desses fluxos e seus impactos no resultado, como consecução dos objetivos da empresa, caracteriza a atividade financeira da empresa. A atividade financeira global é gerida pela área financeira, mas inclui também responsabilidades financeiras dos gestores das demais áreas que buscam a otimização financeira como componente da eficácia de suas atividades. Essa otimização ocorre pelo melhor uso possível dos fluxos financeiros envolvidos nas atividades das diversas áreas. Na gestão econômica a atividade financeira da empresa é constituída tanto por transações da área financeira e das demais áreas com o ambiente externo, como por transações internas entre a área financeira e as demais áreas da empresa. Assim, o alcance da missão da área financeira, origina a configuração de dois tipos de fluxos financeiros na empresa: um fluxo real de dinheiro, que decorre de transações envolvendo o ambiente externo, e um fluxo virtual de valores monetários, expressos pelas taxas de oportunidade aplicadas aos recursos financeiros envolvidos nas atividades operacionais da empresa. Numa gestão baseada em valor, todos na empresa devem responder pela utilização dos recursos levando em consideração o custo de capital total. Portanto, o resultado final de cada área deve ser o lucro deduzido do custo de capital daquela atividade. As transações da empresa com o ambiente externo envolvem, por um lado, entradas e saídas de bens e serviços que correspondem, respectivamente, a saídas e entradas reais de dinheiro na forma de pagamentos e recebimentos efetuados pela área financeira por conta das atividades das áreas funcionais, como Compras, Vendas e outras. As transações externas envolvem ainda fluxos reais de dinheiro por conta das operações financeiras realizadas pela área financeira no mercado financeiro e de capitais. 4. Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições para o Alcance das Metas Financeiras: um exemplo No processo de raciocínio da TOC ( Thinking processes-tp) são empregados de modo a responder lógica e sistematicamente às três questões essenciais de qualquer processo de melhoria de resultados: o que mudar, para o que mudar, e como causar a mudança. Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 20

21 Um subconjunto de ferramentas de gerenciamento do dia-a dia, extraídos dos Processos de Raciocínio, usados para aperfeiçoar as habilidades gerenciais em pontos vitais como, por exemplo, comunicação (negociação, viabilização de idéias), realização de mudanças (resolvendo conflitos crônicos), empowermente (delegando efetivamente) e formação de equipes (para atingirem objetivos). Soluções inovadoras são criadas a partir da aplicação dos processos de raciocínio TOC em áreas específicas, como produção, distribuição, marketing e vendas, gerência de projetos e planejamento estratégico. A partir da adoção de conceitos simples e usuais, a TOC estabeleceu uma integração mais efetiva entre as áreas financeira e produção, o que acabou por viabilizar a tomada de decisões mais eficazes, sempre com vistas a atingir o objetivo primário de qualquer negócio: ganhar dinheiro agora e sempre-a meta. O conceito chave da TOC refere-se à restrição, ou seja, o fator que restringe a atuação do sistema como um todo. Em essência, restrição significa qualquer obstáculo que limita o melhor desempenho do sistema em direção à meta. Dois tipos de restrições podem ser identificados: as primeiras físicas, associadas ao fornecimento de materiais, à capacidade produtiva, à logística e ao mercado e as não-físicas, ou políticas, ligadas a aspectos gerenciais e comportamentais, por meio das normas, procedimentos e práticas usuais. Em condições usuais, as restrições físicas são de mais fácil detecção, sendo conhecidas como gargalos (bottleneck) quando relacionadas à capacidade instalada de fabricação. Por exemplo, suponha que, numa determinada empresa de vestuário, existam três (A, B e C) recursos de produção (máquina ou operários), dispostos em um fluxo de produção onde A corta com capacidade para 60 (sessenta peças /mês), B costura com capacidade para 40 (quarenta peças / mês) e C embala com capacidade para 100 (cem peças / mês). Na hipótese de o consumidor absorver quaisquer quantidades de peças de tecido fabricadas, o recurso restritivo de capacidade consiste no recurso B. Nesse sentido, caso a firma produza uma quantidade de peças acima de 40 (quarenta peças/ mês), o efeito desta decisão será a formação de estoques intermediários, mas não maiores vendas efetivas do período. Tais estoques elevarão o total do ativo (investimento em inventário) da entidade, sem acarretar ganho imediato de dinheiro pelas vendas. A taxa de retorno financeiro cairá, além de aumentar as despesas com armazenagem e manuseio de materiais. Por outro lado, caso a organização opte por manufaturar somente 40 peças ao mês, o mercado absorverá esse volume sem reflexos no acréscimo de despesas, Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 21

22 mesmo às custas de manter dado nível de ociosidade nos recursos A e C. Em tal situação, a taxa de retorno do mês será mais favorável. A abordagem TOC recomenda que as restrições físicas sejam gerenciadas de acordo com o seguinte processo decisório: 1- Identificação das restrições, ou seja, fatores que restringem o sistema; 2- Definição de como explorar as restrições do sistema; 3- Subordinação de todos os aspectos às decisões tomadas acima; 4- Elevação das restrições do sistema; 5- Retorno ao elo agora mais fraco, sem deixar que a inércia se torne à nova restrição. No exemplo exposto, o fator que restringe o desempenho do sistema como um todo é a máquina B (ou operário B, da costura). Identificada a restrição, a empresa deve inicialmente procurar aproveitá-la da melhor forma possível, com ações do tipo: não permitir que se costurem peças com defeito de corte; evitar que o recurso fique parado à espera de peças ou por outro motivo, como nos intervalos de almoço; ou, ainda, trabalhar apenas com as peças que precisem ser vendidas. A seguir devem-se subordinar os recursos de não-restrição (A-corte e C-embalagem) ao ritmo da restrição (B-costura), fornecendo apenas o suficiente para não provocar paradas na costura (recurso B). Controlada a situação, a firma pode aumentar a capacidade física, adquirindo outra máquina ou modificando-a de modo a aumentar seu nível de atividade. Após a implementação da primeira decisão, o nível de atividade global crescerá até que alguma melhoria na restrição não reflita em aumento das vendas. Isto significa que em outra máquina, ou operário, ou ainda o mercado, torna-se a nova restrição, devendo o processo ser reiniciado. Ainda, com base no exemplo sugerido, algumas constatações parecem evidentes e comuns ao cotidiano das empresas industriais: Equilibra o fluxo de produção, e não a capacidade de produção. O fluxo de produção sincronizado de 40 peças ao mês não favoreceu a formação de estoques. Após a quebra da restrição, o novo patamar de atividade ficaria mais alto. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por qualquer outra restrição do sistema. O nível de Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 22

23 capacidade do recurso B determinou o nível global do sistema, ainda que os recursos A e C permanecessem ociosos. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. A utilização dos recursos A e C correspondem a 40 peças semanais, ao passo que suas ativações potenciais poderiam superar aquele nível de atividade determinado pela restrição B. Uma hora perdida num gargalo representa uma hora perdida para todo o sistema. Na hipótese do recurso B deixar de funcionar por um dia, em termos proporcionais, duas peças (40 peças dividido por 20 dias úteis) deixariam de ser fabricadas por dia, elevando a ociosidade dos outros recursos e reduzindo o nível máximo de produção para 38 peças (redução do ganho). Uma hora economizada em um recurso não-gargalo é apenas uma miragem. Economizar o tempo de operação dos recursos A e C é irrelevante, uma vez que ambos estão ociosos. A ociosidade destes recursos pode contribuir para uma diminuição parcial das despesas operacionais, mas não afeta o ganho do sistema. Os gargalos governam o fluxo de produção e o nível dos estoques. Caso a empresa restrinja o nível de produção do sistema ao do recurso B, não surgirão estoques de produtos em processo. Não há, pois, incentivo à formação de estoques. O lote de transferência não pode ser, e muitas vezes não deve ser, igual ao lote processado. Em atividades industriais mais complexas, o tamanho do lote a ser completamente processado por um recurso antes que este seja reconfigurado de modo a fabricar outro tipo de produto pode não coincidir com o tamanho do lote a ser transferido de um recurso para outro, e deste para o seguinte, dentro da linha.essa flexibilidade poderia, segundo a abordagem da TOC, diminuir o ciclo de fabricação e o nível médio dos estoques intermediários. O planos de controle da produção devem ser estabelecidos pela percepção de todas as restrições simultaneamente. O tempo despendido na produção é o resultado de um quadro e não pode ser predeterminado.o planejamento da produção requer, nesta abordagem, a observação das restrições Revista de Administração da UNIMEP Setembro/Dezembro 2004, v. 2, n. 3. Página 23

DISCIPLINA JOGOS DE EMPRESA RESUMO DO LIVRO A META

DISCIPLINA JOGOS DE EMPRESA RESUMO DO LIVRO A META DISCIPLINA JOGOS DE EMPRESA RESUMO DO LIVRO A META INTRODUÇÃO Na década de 70, Goldratt, enquanto estudante de física em Israel, elaborou uma formulação matemática para o planejamento de produção denominada

Leia mais

Prof. Reinaldo Guerreiro 1

Prof. Reinaldo Guerreiro 1 Prof. Reinaldo Guerreiro 1 SUMÁRIO 1. O que é a teoria das restrições? 2. Histórico 3. Conceitos e medidas 4. Sincronização da produção 5. Princípios de otimização da produção 6. Modelo de decisão 7. Críticas

Leia mais

13 MEDIDAS DE DESEMPENHO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

13 MEDIDAS DE DESEMPENHO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 13 MEDIDAS DE DESEMPENHO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES No que diz respeito às medidas de desempenho, a teoria das restrições propõe a estrutura conceitual abordada a seguir. Um aspecto interessante a ser observado

Leia mais

O QUE É A TOC? TEORIA DAS RESTRIÇÕES 01/12/2014. Prof. Msc. Marco Aurélio. Curso: Administração Disciplina: Administração da Produção

O QUE É A TOC? TEORIA DAS RESTRIÇÕES 01/12/2014. Prof. Msc. Marco Aurélio. Curso: Administração Disciplina: Administração da Produção Curso: Administração Disciplina: Administração da Produção Prof. Msc. Marco Aurélio TOC = THEORY Of CONSTRAINTS TEORIA DAS RESTRIÇÕES 2 QUANDO E COMO SURGIU A TOC? 1988 -EUA Eliyahu Goldratt Físico israelense

Leia mais

ANALISE DA INFLUÊNCIA DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO EMPRESARIAL RESUMO

ANALISE DA INFLUÊNCIA DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO EMPRESARIAL RESUMO ANALISE DA INFLUÊNCIA DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO EMPRESARIAL RESUMO Este artigo visa demonstrar o quanto os conceitos de margem de contribuição e ponto de equilíbrio são importantes

Leia mais

Pesquisa Operacional Nota Explicativa sobre o Algoritmo Simplex. Professor Alejandro Martins

Pesquisa Operacional Nota Explicativa sobre o Algoritmo Simplex. Professor Alejandro Martins Pesquisa Operacional Nota Explicativa sobre o Algoritmo Simplex - 2012 Método Simplex 1. Introdução (I)Max Z= 5x1 6x2 Sujeito às seguintes restrições 3x 18 1x 12 3x 3 x 24 x j 0, j 1,2 Forma de Dantzig:

Leia mais

Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor)

Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor) . 1 Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor) Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de custos dos

Leia mais

Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor)

Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor) . 1 Reflexões: O maior desperdício é fazer eficientemente aquilo que não é necessário (que não agrega valor) Não gerencie seus negócios no terceiro milênio com um sistema de contabilidade de custos dos

Leia mais

EM NEGÓCIOS DOIS CONCEITOS SÃO FUNDAMENTAIS

EM NEGÓCIOS DOIS CONCEITOS SÃO FUNDAMENTAIS CUSTOS E DESPESAS EM NEGÓCIOS DOIS CONCEITOS SÃO FUNDAMENTAIS ECONÔMICO BENS / PATRIMÔNIO RESULTADOS FINANCEIRO DINHEIRO PAGAMENTOS / RECEBIMENTOS LUCROS / PREJUÍZOS TESOURARIA/ CAIXA PROCESSOS DECISÓRIOS

Leia mais

TÍTULO: TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO FERRAMENTA DA CONTABILIDADE GERENCIAL

TÍTULO: TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO FERRAMENTA DA CONTABILIDADE GERENCIAL TÍTULO: TEORIA DAS RESTRIÇÕES COMO FERRAMENTA DA CONTABILIDADE GERENCIAL CATEGORIA: EM ANDAMENTO ÁREA: CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS SUBÁREA: CIÊNCIAS CONTÁBEIS INSTITUIÇÃO: FACULDADE DE JAGUARIÚNA AUTOR(ES):

Leia mais

Graduação em Administração

Graduação em Administração Graduação em Administração Disciplina: Planejamento Estratégico Aula 7 Cadeia de Valor São José dos Campos, março de 2011 Cadeia de Valor A vantagem competitiva de uma empresa não resulta simplesmente

Leia mais

Apresentação baseada no livro Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas, de Antonio Cezar Bornia

Apresentação baseada no livro Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas, de Antonio Cezar Bornia Apresentação baseada no livro Análise gerencial de custos: aplicação em empresas modernas, de Antonio Cezar Bornia Teoria das Restrições TOC Histórico Eliyahu M. Goldratt OPT (Optimized Production Technology)

Leia mais

Unidade I CONTABILIDADE GERENCIAL. Profª Divane Silva

Unidade I CONTABILIDADE GERENCIAL. Profª Divane Silva Unidade I CONTABILIDADE GERENCIAL Profª Divane Silva Objetivos Gerais Desenvolver com os alunos conhecimentos necessários para as seguintes competências: Avaliar os fundamentos teóricos da contabilidade

Leia mais

Finanças. Prof. Milton Henrique

Finanças. Prof. Milton Henrique Finanças Prof. Milton Henrique mcouto@catolica-es.edu.br Organizações e Recursos As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Capital Mão de Obra Conhecimento Máquinas

Leia mais

MANUAL DO PARTICIPANTE EDIÇÃO COM 7 EMPRESAS

MANUAL DO PARTICIPANTE EDIÇÃO COM 7 EMPRESAS MANUAL DO PARTICIPANTE EDIÇÃO COM 7 EMPRESAS Características Gerais do Jogo SDE PAPEL, CONTEXTO E META DOS PARTICIPANTES Equipes assumem a diretoria da empresa. Oligopólio com 7 empresas e 3 regiões de

Leia mais

os custos totais são determinados pela soma entre os custos variáveis e os custos fixos.

os custos totais são determinados pela soma entre os custos variáveis e os custos fixos. Módulo 7 Teoria dos Custos Como destacamos em alguns dos módulos anteriores, os produtores são indivíduos racionais, e como tais irão buscar maximizar seus resultados ao realizarem suas atividades produtivas.

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO

ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO Unidade III ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Profa. Lérida Malagueta Planejamento e Controle de Produção (PCP) O PCP é uma função de apoio da administração de produção. Desenvolve funções de planejar

Leia mais

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA

GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Administração dos recursos A Administração de Materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Leia mais

Níveis de Estoque e Reposição

Níveis de Estoque e Reposição Níveis de Estoque e Reposição Gráfico Dente de Serra - relação entre o consumo do estoque e sua reposição (saída e entrada). Consumo, prazo e lotes constantes. 1 Níveis de Estoque e Reposição Gráfico Dente

Leia mais

APRESENTAÇÃO EDIÇÕES COM 5 EMPRESAS

APRESENTAÇÃO EDIÇÕES COM 5 EMPRESAS APRESENTAÇÃO EDIÇÕES COM 5 EMPRESAS Características Gerais do Jogo SES PAPEL, CONTEXTO E META DOS PARTICIPANTES Equipes assumem a diretoria da empresa. Oligopólio com 5 empresas e 3 regiões de mercado.

Leia mais

Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 6

Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 6 Perguntas que se esperam respondidas ao final do capítulo 6 Por que uma empresa deve adotar a perspectiva de rede de suprimento total? rojeto da rede de operações produtivas O que está implícito na configuração

Leia mais

DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTO

DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTO DESENVOLVIMENTO DE ORÇAMENTO Orçamento empresarial Orçamento empresarial é representado pelo orçamento geral que, por sua vez, é composto pelos orçamentos específicos. O orçamento geral retrata a estratégia

Leia mais

Gestão Econômica. Tópicos. Prof. Carlos Alberto Pereira

Gestão Econômica. Tópicos. Prof. Carlos Alberto Pereira Gestão Econômica Prof. Carlos Alberto Pereira Tópicos Visão Sistêmica da Empresa Eficácia Empresarial e Resultado Econômico Processo de Gestão e Sistemas de Informações Papel da Controladoria Mensuração

Leia mais

Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais

Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais Empresa Deve: Ser organizada: padronização administrativa (planejamento e controle) Ter qualidade: atender a necessidade dos consumidores (prazo, preço,

Leia mais

Logística: gerenciando a cadeia de suprimentos. Prof Annibal Affonso Neto Doutor em Estratégia Competitiva

Logística: gerenciando a cadeia de suprimentos. Prof Annibal Affonso Neto Doutor em Estratégia Competitiva Logística: gerenciando a cadeia de suprimentos Prof Annibal Affonso Neto Doutor em Estratégia Competitiva Objetivo Esta palestra tratou do gerenciamento logístico e da cadeia de suprimentos. Logística:

Leia mais

Fluxo de Caixa - Estimativas Fonte: Adaptado de Avaliação de Projetos de Invest., J.C. Lapponi, 2007

Fluxo de Caixa - Estimativas Fonte: Adaptado de Avaliação de Projetos de Invest., J.C. Lapponi, 2007 Fluxo de Caixa - Estimativas Fonte: Adaptado de Avaliação de Projetos de Invest., J.C. Lapponi, 2007 Pontifícia Universidade Católica de Goiás Departamento de Engenharia Curso de Graduação em Engenharia

Leia mais

MENSURAÇÃO DO RESULTADO ATENDENDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES

MENSURAÇÃO DO RESULTADO ATENDENDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES MENSURAÇÃO DO RESULTADO ATENDENDO A TEORIA DAS RESTRIÇÕES Heloísa Pinna Bernardo Ana Elisa Bacha Lamounier Flávio Makoto Hashimoto Nilton Akira Yamamoto Resumo: Na Década de 70, Goldratt, enquanto estudante

Leia mais

Supply Chain. Inspiring consumer goods sector by everis

Supply Chain. Inspiring consumer goods sector by everis Supply Chain Inspiring consumer goods sector by everis Cadeia de suprimentos (CS): Somos capazes de fornecer serviços e soluções importantes em todas as etapas do ciclo de vida de um produto. Para melhorarmos

Leia mais

Teoria da firma: produção e custos de. produção. Técnico em Logística. 05_Sistemas Econômicos_Teoria da Produção e Custos

Teoria da firma: produção e custos de. produção. Técnico em Logística. 05_Sistemas Econômicos_Teoria da Produção e Custos Teoria da firma: e custos de Teoria da firma: e custos de Introdução Considerações preliminares Uma economia de mercado é orientada pelas forças da oferta e da procura. Consumidores Firmas Unidades do

Leia mais

PROFESSOR DOCENTE I - ADMINISTRAÇÃO CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

PROFESSOR DOCENTE I - ADMINISTRAÇÃO CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS 26. Os eventos em administração ocorreram respeitando a evolução das diversas técnicas, conforme uma linha do tempo que pode ser traçada em ordem de acontecimentos. Leia atentamente

Leia mais

SINAES CIÊNCIAS CONTÁBEIS ENADE 2006 QUESTÕES DE CUSTOS

SINAES CIÊNCIAS CONTÁBEIS ENADE 2006 QUESTÕES DE CUSTOS SINAES CIÊNCIAS CONTÁBEIS ENADE 2006 QUESTÃO 16 A Empresa Custa Karo Ltda. apresentou, em determinado momento, os dados abaixo: Produto Alpha Produto Beta Margem de Contribuição (considerando somente R$

Leia mais

MODELO DE APLICAÇÃO PRÁTICO DA TOC

MODELO DE APLICAÇÃO PRÁTICO DA TOC MODELO DE APLICAÇÃO PRÁTICO DA TOC Luciano Oliveira das Neves (UniAnchieta ) nevesvieira@hotmail.com Marco Antonio Paletta (UniAnchieta ) professor.paletta@bol.com.br O objetivo deste artigo e demonstrar

Leia mais

Custos Industriais. Introdução. Introdução. Introdução à Contabilidade de Custos

Custos Industriais. Introdução. Introdução. Introdução à Contabilidade de Custos Custos Industriais Introdução à Contabilidade de Custos Prof. M.Sc. Gustavo Meireles 1 Introdução A apuração adequada, a análise, o controle e o gerenciamento dos custos de produção dos bens e serviços

Leia mais

Como podemos medir a produtividade de uma empresa? E de seus processos?

Como podemos medir a produtividade de uma empresa? E de seus processos? Como podemos medir a produtividade de uma empresa? E de seus processos? Por que produtividade é importante? Como podemos medir produtividade nas empresas? Produção x Estratégia Competitiva Flexibilidade

Leia mais

ANÁLISE DE CUSTOS, VOLUME E RESULTADOS EM UMA INDÚSTRIA DE MÓVEIS PLANEJADOS 1 ANALYSIS OF COSTS, VOLUME AND RESULTS IN A PLANNED FURNITURE INDUSTRY

ANÁLISE DE CUSTOS, VOLUME E RESULTADOS EM UMA INDÚSTRIA DE MÓVEIS PLANEJADOS 1 ANALYSIS OF COSTS, VOLUME AND RESULTS IN A PLANNED FURNITURE INDUSTRY ANÁLISE DE CUSTOS, VOLUME E RESULTADOS EM UMA INDÚSTRIA DE MÓVEIS PLANEJADOS 1 ANALYSIS OF COSTS, VOLUME AND RESULTS IN A PLANNED FURNITURE INDUSTRY Andriara Marques Rodrigues 2, Jordana Danieli Santos

Leia mais

3. CONCEITOS IMPORTANTES

3. CONCEITOS IMPORTANTES 3. CONCEITOS IMPORTANTES As organizações realizam essas funções, adquirindo e usando recursos, para desenvolver fornecer produtos e serviços, com o objetivo de resolver problemas de seus usuários e das

Leia mais

CONTABILIDADE GERAL. Contabilidade - Noções Gerais. Estrutura conceitual básica parte 14. Valter Ferreira

CONTABILIDADE GERAL. Contabilidade - Noções Gerais. Estrutura conceitual básica parte 14. Valter Ferreira CONTABILIDADE GERAL Contabilidade - Noções Gerais parte 14 Valter Ferreira Reconhecimento de despesas 4.49. As despesas devem ser reconhecidas na demonstração do resultado quando resultarem em decréscimo

Leia mais

Wconsulting Garantia de excelência nos projetos desenvolvidos!

Wconsulting Garantia de excelência nos projetos desenvolvidos! A utilização do método de análise e solução de problemas O MASP é uma excelente ferramenta utilizada para análise e solução de problemas. Permite identificar de forma assertiva as causas de um determinado

Leia mais

ORACLE VALUE CHAIN PLANNING SOLUÇÕES COMPLETAS E INTEGRADAS PARA CADEIAS DE VALORES

ORACLE VALUE CHAIN PLANNING SOLUÇÕES COMPLETAS E INTEGRADAS PARA CADEIAS DE VALORES ORACLE VALUE CHAIN PLANNING SOLUÇÕES COMPLETAS E INTEGRADAS PARA CADEIAS DE VALORES APRESENTAÇÃO DO ORACLE VALUE CHAIN PLANNING 2 Descubra o que o Oracle Value Chain Planning pode fazer por você Inovar

Leia mais

15 OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

15 OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES 15 OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES O escopo deste capítulo é apresentar as idéias fundamentais da teoria da restrição no que diz respeito à otimização do processo produtivo. É interessante

Leia mais

Sistemas de Informação Gerenciais

Sistemas de Informação Gerenciais Sistemas de Informação Gerenciais Seção 1.2 Conceitos e perspectivas em SI Seção 1.3 Classificação dos SI 1 EMPRESA E TECNOLOGIA 2 Contexto Já perceberam que as empresas no mundo moderno estão relacionadas

Leia mais

AULA 2 CONTABILIDADE GERENCIAL PROF. PROCÓPIO ETEC HORÁCIO AUGUSTO Não fique sem o conteúdo, acesse:

AULA 2 CONTABILIDADE GERENCIAL PROF. PROCÓPIO ETEC HORÁCIO AUGUSTO Não fique sem o conteúdo, acesse: INTRODUÇÃO AULA 2 CONTABILIDADE GERENCIAL PROF. PROCÓPIO A contabilidade gerencial utilizar-se de temas de outras disciplinas, ela se caracteriza pôr ser uma área contábil autônoma, pelo tratamento dado

Leia mais

Logística E gerenciamento da cadeia de abastecimento

Logística E gerenciamento da cadeia de abastecimento Logística E gerenciamento da cadeia de abastecimento Conceitos básicos Logística e Varejo Entendendo a cadeia de abastecimento integrada OBJETIVOS Os conceitos, definições e importância da cadeia de abastecimento;

Leia mais

GESTÃO DE PESSOAS Prof. Saravalli

GESTÃO DE PESSOAS Prof. Saravalli GESTÃO DE PESSOAS Prof. Saravalli www.profsaravalli.com ademir_saravalli@yahoo.com.br Treinamento e desenvolvimento de pessoas Loanda/PR 2016 Treinamento e desenvolvimento de pessoas Objetivos Conhecer

Leia mais

FEA USP. EAD376 - Economia da Estratégia. Análise de Ambiente Interno e Posicionamento para a Vantagem Competitiva

FEA USP. EAD376 - Economia da Estratégia. Análise de Ambiente Interno e Posicionamento para a Vantagem Competitiva FEA USP EAD376 - Economia da Estratégia Análise de Ambiente Interno e Posicionamento para a Vantagem Competitiva Ref:Besanko et al. A Economia da Estratégia. Capitulo 13; Prof. Dr. James T. C. Wright Planejamento

Leia mais

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO VIA BSC

MEDIÇÃO DE DESEMPENHO VIA BSC MEDIÇÃO DE DESEMPENHO VIA BSC Quais indicadores podem ser utilizados para avaliar um sistema operacional? Alguns Exemplos de Indicadores Qualidade; Eficiência Operacional; Grau de Inovação; Superávit;

Leia mais

PROGRAMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL JIT JUST-IN-TIME PROCESSOS OPERACIONAIS.

PROGRAMAS DE GESTÃO EMPRESARIAL JIT JUST-IN-TIME PROCESSOS OPERACIONAIS. PROCESSOS OPERACIONAIS JIT JUST-IN-TIME O sistema Just in time, denominado JIT, foi desenvolvido no início da década de 50 na Toyota Motors Company, no Japão, como método para aumentar a produtividade,

Leia mais

08/11/2011 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS PRODUTOS OU SERVIÇOS FLUXO DE MATERIAIS

08/11/2011 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS PRODUTOS OU SERVIÇOS FLUXO DE MATERIAIS Uma Abordagem Introdutória ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Na realidade, toda indústria é um fluxo contínuo de materiais que são processados ao longo de várias atividades no sistema produtivo. Essa dinâmica

Leia mais

Planejamento e Controle da Produção I

Planejamento e Controle da Produção I Planejamento e Controle da Produção I Prof. M.Sc. Gustavo Meireles 2012 Gustavo S. C. Meireles 1 Introdução Planejamento Agregado: Maximizar os resultados das operações e minimizar os riscos de tomadas

Leia mais

Gestão por Processos. Prof. Luciel Henrique de Oliveira 1

Gestão por Processos. Prof. Luciel Henrique de Oliveira 1 Novos Modelos de Empresa Aula 3 Gestão por Processos Prof. Luciel Henrique de Oliveira luciel.oliveira@fgv.br 1 O que são processos nas empresas? Fornecedores Atividade ou Conjunto de Atividades Input

Leia mais

Custos Industriais. Introdução à Contabilidade de Custos. Prof. M.Sc. Gustavo Meireles/ Juliana Schmidt Galera

Custos Industriais. Introdução à Contabilidade de Custos. Prof. M.Sc. Gustavo Meireles/ Juliana Schmidt Galera Custos Industriais Introdução à Contabilidade de Custos Prof. M.Sc. Gustavo Meireles/ Juliana Schmidt Galera 1 Introdução Ø A apuração adequada, a análise, o controle e o gerenciamento dos custos de produção

Leia mais

Planejamento e Controle da Produção I

Planejamento e Controle da Produção I Planejamento e Controle da Produção I Atividades do Prof. M.Sc. Gustavo Meireles 2012 Gustavo S. C. Meireles 1 Introdução Sistemas produtivos: abrange produção de bens e de serviços; Funções básicas dos

Leia mais

O que será visto neste tópico...

O que será visto neste tópico... FEA -USP Graduação em Ciências Contábeis EAC0511-2014/2 Turma 01 Profa. Joanília Cia 1. Introdução Tema 01 Introdução I. Evolução de Finanças II. Questões de Finanças x Oquestões Oportunidades de Carreira

Leia mais

1 Painel Impacto dos custos logísticos na cadeia comercial. Arthur Hill. Copyright Movimenta Serviços Logísticos todos os direitos reservados

1 Painel Impacto dos custos logísticos na cadeia comercial. Arthur Hill. Copyright Movimenta Serviços Logísticos todos os direitos reservados 1 Painel Impacto dos custos logísticos na cadeia comercial Arthur Hill Copyright Movimenta Serviços Logísticos todos os direitos reservados O desafio está em integrar a cadeia de suprimentos, desde o fornecimento

Leia mais

O aumento da produtividade com o uso do Value Stream Mapping

O aumento da produtividade com o uso do Value Stream Mapping O aumento da produtividade com o uso do Value Stream Mapping Por Rodrigo Valillo Pensar Lean pode significar um aumento da capacidade produtiva, fazendo com que a necessidade de se investir em novos equipamentos

Leia mais

Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi.

Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi. 1 2 Neste capítulo iremos comentar sobre um outro método de custeio: o ABC. Trata-se de um sistema de custo baseado na análise das atividades que são significativas para a empresa. Além disso, iremos determinar

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS. Prof. Marcelo Camacho

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS. Prof. Marcelo Camacho ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Prof. Marcelo Camacho ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 1. Gestão de Estoques Estoque pode ser entendido como a acumulação de recursos materiais em um sistema de transformação ou qualquer

Leia mais

Contabilidade e Análise de Custos II 2016

Contabilidade e Análise de Custos II 2016 I. EXERCÍCIOS CUSTO FIXO, LUCRO E MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO EXERCÍCIO 1 A empresa Arte em Estilo produz móveis de luxo por encomendas. Seus custos fixos totalizam R$ 9.600,00 por semana e suas despesas fixas

Leia mais

NBC TA 520 Procedimentos analíticos

NBC TA 520 Procedimentos analíticos NBC TA 520 Procedimentos analíticos Índice Item Introdução Alcance 1 Data de vigência 2 Objetivos 3 Definição 4 Requisitos Procedimentos analíticos substantivos 5 Procedimentos analíticos que auxiliam

Leia mais

1.1 Fórmula: Ativo Circulante Passivo Circulante. 1.2 Unidade: número (R$)

1.1 Fórmula: Ativo Circulante Passivo Circulante. 1.2 Unidade: número (R$) Ficha número 01 Indicador: Índice de liquidez Corrente Objetivo: Avaliar a capacidade da empresa em honrar suas obrigações correntes no vencimento 1.1 Fórmula: Ativo Circulante Passivo Circulante 1.2 Unidade:

Leia mais

PPCP. Sistemas de PCP no Chão de Fábrica. Prof. Nilton Ferruzzi. Prof. Nilton Ferruzzi 1

PPCP. Sistemas de PCP no Chão de Fábrica. Prof. Nilton Ferruzzi. Prof. Nilton Ferruzzi 1 PPCP Sistemas de PCP no Chão de Fábrica Prof. Nilton Ferruzzi Prof. Nilton Ferruzzi 1 Sistemas que podem ser utilizados simultaneamente (ou não) * Just in time * MRP * OPT (Optimized Product Technology)

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS. Desempenho, enfoques e tendências da Administração de Materiais

ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS. Desempenho, enfoques e tendências da Administração de Materiais ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS Desempenho, enfoques e tendências da Administração de Materiais Objetivos Compreender: O que são e qual é a importância das medidas de desempenho; Conhecer os enfoques da administração

Leia mais

Sistemas de Informação e Decisão II. Douglas Farias Cordeiro

Sistemas de Informação e Decisão II. Douglas Farias Cordeiro Sistemas de Informação e Decisão II Douglas Farias Cordeiro Processos As empresas são grandes coleções de processo! Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe

Leia mais

CADEIA DE SUPRIMENTOS

CADEIA DE SUPRIMENTOS CADEIA DE SUPRIMENTOS Supply Chain Management (SCM) TÉCNICO EM LOGÍSTICA - 2019 CADEIA DE SUPRIMENTOS Supply Chain Management (SCM) OBJETIVO DO ESTUDO Esse trabalho tem como objetivo apresentar o conceito,

Leia mais

Aula 23 Tema: Política monetária: distorções e regra de Taylor

Aula 23 Tema: Política monetária: distorções e regra de Taylor TEORIA MACROECONÔMICA II ECO1217 Aula 23 Tema: Política monetária: distorções e regra de Taylor 10/06/07 1 Revisando... No curto prazo, a política monetária afeta o produto e a sua composição: um aumento

Leia mais

DECISÕES DE FINANCIAMENTOS E ESTRUTURA DE CAPITAL

DECISÕES DE FINANCIAMENTOS E ESTRUTURA DE CAPITAL DECISÕES DE FINANCIAMENTOS E ESTRUTURA DE CAPITAL Professor : Francisco Tavares Prof. Ms Francisco J. Siqueira Tavares 1 Gestão Financeira - Área ampla e Dinâmica, que afeta diretamente a vida de todas

Leia mais

Administração de Produção Prof. Vilmar da Silva A Produção nos segmentos diferentes das empresas Todos produzem

Administração de Produção Prof. Vilmar da Silva A Produção nos segmentos diferentes das empresas Todos produzem A Produção nos segmentos diferentes das empresas Todos produzem Objetivo: Evidenciar que a produção não se faz somente na área afim, é o resultado de toda uma linha de esforço Até 1950 Via de a regra área

Leia mais

Balanced Scorecard. Sistemas de Informação. Baseado em material do Prof. Dr. Adilson de Oliveira

Balanced Scorecard. Sistemas de Informação. Baseado em material do Prof. Dr. Adilson de Oliveira Balanced Scorecard Sistemas de Informação Baseado em material do Prof. Dr. Adilson de Oliveira 1 GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DE PROCESSOS GESTÃO FINANCEIRA GESTÃO DA INOVAÇÃO GESTÃO DE PESSOAS GESTÃO DO

Leia mais

Introdução aos sistemas de informação

Introdução aos sistemas de informação Introdução aos sistemas de informação Sistemas de Informação Sistemas de Informação Um conjunto de informações relacionadas que coletam, manipulam e disseminam dados e informações e fornecem realimentação

Leia mais

AULA 1/4 ASSUNTOS ABORDADOS:

AULA 1/4 ASSUNTOS ABORDADOS: AULA 1/4 ASSUNTOS ABORDADOS: Gestão de sistemas de produção e operações. Planejamento, Programação e controle da produção. 27/07/2013 9:00 10:30 Assunto: Gestão de sistemas de produção e operações Classificação

Leia mais

Sistema de informações gerenciais

Sistema de informações gerenciais Capítulo 15 INSTRUMENTOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO 15.1 Controle e Informações Gerenciais 15.1 Controle e informações gerenciais 15.2 Planejamento de resultados 15.3 orçamentos Administração

Leia mais

Decisões de Investimento. Disciplina: Administração Financeira Ciências Contábeis

Decisões de Investimento. Disciplina: Administração Financeira Ciências Contábeis Decisões de Investimento Disciplina: Administração Financeira Ciências Contábeis Pode-se definir investimento como qualquer aplicação de recurso de capital com vistas à obtenção de um fluxo de benefícios

Leia mais

CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS

CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS Prof. Marcos Vinicius CON 2015/2 DESEMBOLSOS Saídas de dinheiro do caixa ou das contas bancárias das empresas, ou seja, entrega a terceiros de parte dos numerários

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES B R I C K L E Y, S M I T H E Z I M M E R M A N

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES B R I C K L E Y, S M I T H E Z I M M E R M A N AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE DIVISÕES B R I C K L E Y, S M I T H E Z I M M E R M A N Avaliação de desempenho de divisões ORGANIZAÇÕES podem ser divididas em sub unidades, que possuem alguns direitos de decisão

Leia mais

Administração de Materiais I

Administração de Materiais I Administração de Materiais I Prof. Michelini Ferrari e-mail: micheliniferrari@gmail.com Estoque representa entre 20% a 60% dos ativos totais Seu uso gera resultado direto, considerando a margem bruta.

Leia mais

22/08/2014. Planejamento e Controle da Produção: Conceito, Finalidades, Funções e Princípios. Conceito de Planejamento. Conceito de Controle

22/08/2014. Planejamento e Controle da Produção: Conceito, Finalidades, Funções e Princípios. Conceito de Planejamento. Conceito de Controle Planejamento e Controle da Produção: Conceito, Finalidades, Funções e Princípios Conceito de Planejamento É a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e

Leia mais

Lucratividade: Crescer, Sobreviver ou Morrer

Lucratividade: Crescer, Sobreviver ou Morrer Lucratividade: Crescer, Sobreviver ou Morrer Foco da Palestra Orientar e esclarecer os conceitos de Lucratividade e a importância para existência e sucesso das empresas. Proporcionar aos participantes

Leia mais

Fonte : sistemaerp.org

Fonte : sistemaerp.org Fonte : sistemaerp.org O QUE É SISTEMA ERP? ERP- ENTERPRISE RESOURCE PLANNING É um sistema de gestão empresarial que gerencia as informações relativas aos processos operacionais, administrativos e gerenciais

Leia mais

SISTEMA DE CUSTOS, FORMAÇÃO DE PREÇOS E ANÁLISE DE RESULTADO DE UM VIVEIRO DE MUDAS DE EUCALIPTOS 1

SISTEMA DE CUSTOS, FORMAÇÃO DE PREÇOS E ANÁLISE DE RESULTADO DE UM VIVEIRO DE MUDAS DE EUCALIPTOS 1 SISTEMA DE CUSTOS, FORMAÇÃO DE PREÇOS E ANÁLISE DE RESULTADO DE UM VIVEIRO DE MUDAS DE EUCALIPTOS 1 Francieli Aline Sulzbacher 2, Euselia Paveglio Vieira 3. 1 Trabalho de Conclusão do Curso de Ciências

Leia mais

Unidade I AVALIAÇÃO DE EMPRESAS. Prof. Rubens Pardini

Unidade I AVALIAÇÃO DE EMPRESAS. Prof. Rubens Pardini Unidade I AVALIAÇÃO DE EMPRESAS Prof. Rubens Pardini Introdução No curso dos negócios existem ocasiões em que é necessário estimar, total ou parcialmente, o valor de mercado de uma empresa. Entre essas

Leia mais

CIÊNCIAS CONTÁBEIS QUESTÕES DISCURSIVAS

CIÊNCIAS CONTÁBEIS QUESTÕES DISCURSIVAS CIÊNCIAS CONTÁBEIS QUESTÕES DISCURSIVAS QUESTÃO 37 O estudante deverá: a) Elaborar corretamente os balanços, ajustando os dados (valor 3,0 pontos) ATIVO 2.004 2.005 PASSIVO + PL 2.004 2.005 Circulante

Leia mais

Agenda da aula. 1 Indicadores de desempenho. 2 Desenvolvendo indicadores de desempenho para toda a empresa

Agenda da aula. 1 Indicadores de desempenho. 2 Desenvolvendo indicadores de desempenho para toda a empresa Agenda da aula 1 Indicadores de desempenho 2 Desenvolvendo indicadores de desempenho para toda a empresa Quais seriam os indicadores de Desempenho para o Departamento de Administração? Número de alunos

Leia mais

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS CIESA 2015 IV BIMESTRE

GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS CIESA 2015 IV BIMESTRE PONTO DE EQUILÍBRIO Até parece uma pergunta fácil de responder e, geralmente, vemos os empreendedores considerando apenas os custos diretos envolvidos na elaboração do produto ou prestação do serviço,

Leia mais

Sebrae. A importância da gestão dos estoques

Sebrae. A importância da gestão dos estoques E-books Sebrae Crédito e Finanças A importância da gestão dos estoques Metas quanto ao tempo de entrega ao cliente Definição dos níveis de flutuação dos estoques nas questões de vendas e consumo Definição

Leia mais

Eficiência e Eficácia

Eficiência e Eficácia Eficiência e Eficácia Desempenho das Organizações A eficiência é determinante da eficácia: caso haja recursos disponíveis, e estes forem utilizados corretamente, a probabilidade de atingir os objetivos

Leia mais

Análise do fluxo de caixa da empresa 19/08/2016. Prof. Dr. Osiris Marques

Análise do fluxo de caixa da empresa 19/08/2016. Prof. Dr. Osiris Marques MBA em Gestão de Negócios Universidade Federal Fluminense Gestão Financeira de Empresas Aula 3 Prof. Dr. Osiris Marques Agosto/2016 FLUXO DE CAIXA E PLANEJAMENTO FINANCEIRO Análise do fluxo de caixa da

Leia mais

Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi.

Prof. Dr. Silvio Aparecido Crepaldi. 1 2 O objetivo deste capítulo é ensinar a calcular o custo de um produto por meio do sistema de custeio variável, identificando a margem de contribuição, o ponto de equilíbrio e a margem de segurança para

Leia mais

EMENTAS DAS DISCIPLINAS

EMENTAS DAS DISCIPLINAS EMENTAS DAS DISCIPLINAS CURSO DE GRADUAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO Nome da Evolução do Pensamento Administrativo I Semestre 1º Estudo da administração, suas áreas e funções, o trabalho do administrador e sua

Leia mais

Recursos de Materiais. Professor Douglas Araujo

Recursos de Materiais. Professor Douglas Araujo Recursos de Materiais Professor Douglas Araujo Olá futuro servidor!! Vamos aprender sobre uma matéria que é essencial para seu concurso!! Nao deixe nada te atrapalhar durante seus estudos, vamos manter

Leia mais

Aplicação do método de custeio ABC em uma microempresa

Aplicação do método de custeio ABC em uma microempresa Aplicação do método de custeio ABC em uma microempresa Resumo: A eficiente gestão de custos tem seu objetivo fundamental na maximização dos lucros, para que uma empresa alcance certa liderança e permaneça

Leia mais

WORKSHOP EMPRESARIAL SJT. O maior valor da vida não é o que você obtêm. O maior valor da vida é o que você se torna. Jim Rohn

WORKSHOP EMPRESARIAL SJT. O maior valor da vida não é o que você obtêm. O maior valor da vida é o que você se torna. Jim Rohn 4º WORKSHOP EMPRESARIAL SJT O maior valor da vida não é o que você obtêm. O maior valor da vida é o que você se torna. Jim Rohn OS DESAFIOS DE MANTER AS FINANÇAS DA SUA EMPRESA NA PALMA DA MÃO. É POSSÍVEL?

Leia mais

ADM-217 Gestão Financeira Curso de Administração. Aula 1.1 Introdução Administração Financeira

ADM-217 Gestão Financeira Curso de Administração. Aula 1.1 Introdução Administração Financeira ADM-217 Gestão Financeira Curso de Administração Aula 1.1 Introdução Administração Financeira Prof. Cleber Almeida de Oliveira Universidade Gama Filho Última Revisão: MAR2012 slide 1 Curso Ementa Visão

Leia mais

GERÊNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES GSI 2016/1

GERÊNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES GSI 2016/1 GERÊNCIA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES GSI 2016/1 Revisão O que é um sistema de informações? O que é um requisito? Qual é o papel do analista de requisitos em um sistema

Leia mais

10 DECISÕES ESPECIAIS EM NEGÓCIOS

10 DECISÕES ESPECIAIS EM NEGÓCIOS 10 DECISÕES ESPECIAIS EM NEGÓCIOS O objetivo deste capítulo é apresentar algumas situações onde análises e decisões de rentabilidade apresentam características diferenciadas. 10.1 Desconto no preço versus

Leia mais

Universidade de São Paulo. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Contabilidade e Atuária EAC FEA - USP

Universidade de São Paulo. Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Contabilidade e Atuária EAC FEA - USP Universidade de São Paulo Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade Departamento de Contabilidade e Atuária EAC FEA - USP AULA 10 Supply Chain Management (SCM) Prof. Dr. Joshua Onome Imoniana

Leia mais

CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS. Prof. Marcos Vinicius CON 2017/2

CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS. Prof. Marcos Vinicius CON 2017/2 CSA1017 ESTRUTURA E ANÁLISE DE CUSTOS Prof. Marcos Vinicius CON 2017/2 A CONTABILIDADE Conceitos de Contabilidade Objetivos da Contabilidade Produtos da Contabilidade Atributos da Informação Contábil Usuários

Leia mais

Gestão Baseada em Recursos: Uma Abordagem de Gestão Econômica

Gestão Baseada em Recursos: Uma Abordagem de Gestão Econômica Gestão Baseada em Recursos: Uma Abordagem de Gestão Econômica Autores Zacarias Mendes Magibire Orientador Dalila Alves Corr a 1. Introdução Este artigo aborda uma questão preocupante e atual para a gestão

Leia mais

FAMEBLU Engenharia Civil

FAMEBLU Engenharia Civil Disciplina LOGÍSTICA EMPRESARIAL FAMEBLU Engenharia Civil Aula 5: Revisão Geral Professor: Eng. Daniel Funchal, Esp. Estratégia Corporativa Estratégia corporativa é o processo essencial dentro das organizações,

Leia mais

Unidade IV AVALIAÇÃO DAS. Prof. Walter Dominas

Unidade IV AVALIAÇÃO DAS. Prof. Walter Dominas Unidade IV AVALIAÇÃO DAS DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS Prof. Walter Dominas Conteúdo da unidade IV 1) Análise do capital de giro Ciclo operacional, Ciclo Econômico e Financeiro Importância do Capital Circulante

Leia mais