15 OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES

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1 15 OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO NA TEORIA DAS RESTRIÇÕES O escopo deste capítulo é apresentar as idéias fundamentais da teoria da restrição no que diz respeito à otimização do processo produtivo. É interessante observar que as proposições apresentadas para essa otimização estão amarradas com o processo decisório contemplado no capítulo anterior e com os conceitos de ganho, inventário e despesas operacionais, e objetivam, fundamentalmente, o alcance da meta da empresa Restrições do sistema No processo de planejamento das atividades, tendo em vista o alcance dos objetivos descritos nos capítulos anteriores, a teoria de restrições pressupõe a adequada compreensão do inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as empresas: o recurso-restrição e o recurso não-restrição. Segundo Umble e Srikanth (1990, p. 81) uma restrição é qualquer elemento que limita o sistema no cumprimento de sua meta de ganhar dinheiro. Em outras palavras, o recurso restrição corresponde a qualquer elemento que limita o desempenho da empresa, e o recurso não-restrição, ao elemento que não limita seu desempenho. Existem diversas categorias de restrições no ambiente industrial, tais como mercado, capacidade, logística, gerenciamento e restrições comportamentais. As características e necessidades do mercado definem os limites do montante de ganho da empresa. Os problemas relacionados com materiais e capacidade no processo de produção são normalmente visualizados com facilidade, recebendo normalmente muita atenção dos gestores. As restrições de logística, gerenciamento e comportamento, também existem no ambiente das empresas, porém não são usualmente reconhecidas como limitadoras do processo. Utilizaremos, neste livro, a palavra gargalo como sinônimo de restrição. O relacionamento entre um gargalo e um não-gargalo pode ser observado por meio de um exemplo que desenvolvemos com base no trabalho de Corrêa e Gianesi (1994). Consideremos a fabricação de apenas um produto em dois departamentos: o departamento A (abundante), que possui a disponibilidade de horas-máquinas por período, e o departamento G (gargalo), que possui a disponibilidade de 300 horasmáquinas por período. A fabricação de uma unidade do produto demanda 2 horasmáquinas do departamento A e 1 hora-máquina do departamento G. A demanda do mercado pelo produto é em torno de 400 unidades no período. A seguir, analisaremos quatro tipos possíveis de relacionamentos entre os dois recursos: Relacionamento 1: A produção flui do recurso G para o recurso A. Dessa forma, o departamento G será utilizado totalmente, 100% do tempo disponível, e o departamento A trabalhará somente

2 60% de seu tempo disponível, uma vez que o departamento G, por ser gargalo, não produzirá o suficiente para manter o departamento A trabalhando o tempo todo. Relacionamento 2: A produção flui do recurso A para o recurso G. Dessa forma, tanto o departamento A como o departamento G poderão trabalhar 100% do tempo disponível. Tendo em vista que os objetivos da teoria das restrições são aumentar o fluxo (ganho), reduzir o estoque (inventário) e a despesa operacional, conclui-se que o departamento A deveria trabalhar somente 60% de seu tempo disponível, pois um volume de trabalho acima desse percentual geraria estoques intermediários entre o departamento A e o departamento G, sem aumentar o fluxo, limitado pelo departamento G. Neste contexto, dentro da nomenclatura de otimização da produção da teoria das restrições, se o departamento A trabalhasse acima de 60% de sua capacidade, esse recurso estaria sendo apenas ativado e não utilizado. Relacionamento 3: Os departamentos A e G, em vez de alimentarem um ao outro, alimentam uma montagem que se utiliza das partes processadas em ambos. O recurso G pode ser utilizado em 100% do tempo. Entretanto, se o recurso A trabalhar acima de 60% do tempo, será gerado um estoque que se acumulará antes da montagem, já que esta estará também limitada pela capacidade de produção do recurso-restrição G. Assim, o departamento A deverá trabalhar somente 60% de seu tempo disponível. Relacionamento 4: Os recursos A e G não alimentam um ao outro, nem uma montagem comum, mas alimentam demandas de mercado independentes. Admitindo o mesmo montante de demanda para ambos os produtos de 400 unidades por período, o recurso G será utilizado em 100% de seu tempo, mas o recurso A será utilizado somente em 80% do tempo disponível. A utilização plena da capacidade do recurso A gerará estoque de produtos acabados Princípios da otimização No sentido da otimização da produção, a teoria das restrições propõe a máxima a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total e estabelece nove princípios básicos: 1. Balancear o fluxo e não a capacidade. A teoria das restrições advoga contra o balanceamento de capacidade e a favor de um balanceamento do fluxo de produção na fábrica. Assim, a ênfase recai sobre o fluxo de materiais e não sobre a capacidade instalada dos recursos. Isto só é possível através da identificação dos gargalos do sistema, ou seja, dos recursos que vão limitar o fluxo do sistema como um todo. A abordagem tradicional preconiza o balanceamento da capacidade dos recursos e a partir daí tenta estabelecer um fluxo suave e, se possível,

3 contínuo. 2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial e sim por outra restrição do sistema. Esse princípio determina que a utilização de um recurso não-gargalo seja parametrizada em função das restrições existentes no sistema, ou seja, pelos recursos internos com capacidades limitadas ou pela limitação de demanda do mercado. Voltando ao exemplo desenvolvido no item 10.1, podemos observar que nas situações 1, 2 e 3 a utilização do recurso não-gargalo (departamento A) deveria ser determinada pela capacidade do recurso gargalo (departamento G). Na situação 4, a utilização do recurso não-gargalo seria determinada por um novo fator restritivo, ou seja, pela demanda do mercado. 3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. Esse princípio é estabelecido a partir do emprego de dois conceitos distintos: utilização e ativação. A utilização corresponde ao uso de um recurso não-gargalo de acordo com a capacidade do recurso gargalo. A ativação corresponde ao uso de um recurso não-gargalo em volume superior à requerida pelo recurso gargalo. A ativação de um recurso mais do que suficiente para alimentar um recurso gargalo limitante, segundo o enfoque da teoria das restrições, não contribui com os objetivos da otimização da produção; pelo contrário, prejudica a otimização. O fluxo (throughput) mantém-se constante, limitado pelo recurso gargalo, gerando estoque que aumenta as despesas operacionais. Este princípio não é aplicado nas formas de programação de produção convencionais. 4. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Qualquer tempo perdido no gargalo, seja através da preparação de máquinas, da produção de unidades defeituosas, ou da fabricação de produtos não demandados pelo mercado, diminui o tempo total restrito disponível para atender ao volume de throughput. Tendo em vista que os recursos não-gargalos devem trabalhar de forma balanceada com o fluxo estabelecido pelo gargalo, a diminuição do tempo do gargalo provoca automaticamente uma redução do tempo trabalhado no sistema como um todo. Neste contexto, um pressuposto dos sistemas de programação de produção convencionais é que existe benefício na redução do tempo de preparação (set-up) dos recursos de produção, sem considerar se os mesmos são recursos gargalos ou recursos não-gargalos. A teoria das restrições advoga que só existe benefício na redução de set-ups nos recursos gargalos da produção. Assim, a programação de produção baseada nessa teoria busca manter os lotes maiores possíveis nos recursos gargalos, minimizando tempo gasto com a preparação desses recursos e aumentando, assim, a capacidade de fluxo. 5. Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma ilusão. Conforme já mencionado no item anterior, é importante a economia de tempo com a preparação de máquinas gargalos de produção, que pode ser obtida com a diminuição da quantidade total de trocas de ferramentais (processando lotes maiores), ou com a da redução do tempo gasto por preparação (trocas mais rápidas). Tendo em vista que os recursos não-gargalos deverão trabalhar de acordo com o nível do gargalo, não existe nenhum benefício na economia de tempo de preparação desses recursos, ou seja, essa economia simplesmente estaria elevando o montante de tempo ocioso já existente. O

4 raciocínio poderia ser inverso, poderia haver conveniência em usar parte do tempo ocioso para fazer maior número de preparações, produzindo lotes menores. Os lotes menores diminuiriam o estoque em processo e as despesas operacionais, colaborando para a fluidez da produção e aumento do fluxo. 6. Os gargalos governam o ganho e o inventário. A partir das considerações anteriores, é facil observar que os gargalos determinam o fluxo do sistema, ou seja, o throughput ou ganho. Além disso, os gargalos determinam também os níveis dos estoques, pois estes são dimensionados e localizados em pontos específicos de forma que seja possível isolar os gargalos de flutuações estatísticas provocadas pelos recursos não-gargalos que os alimentam. É preciso evitar que qualquer atraso produzido por flutuação estatística ou por eventos aleatórios não provoque parada no gargalo, criando-se um time buffer antes do recurso gargalo. O time buffer corresponde a um tipo de estoque, que pode ser caracterizado como um estoque pulmão por tempo de segurança. 7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de processamento. O lote de processamento diz respeito ao tamanho de lote que vai ser processado completamente em determinado estágio da produção antes que este seja preparado para o processamento de outro item. O lote de transferência corresponde ao tamanho do lote que vai sendo transferido para uma próxima operação. No modelo da teoria das restrições, os lotes de processamento e de transferência não precisam ser iguais. Isso permite que os lotes sejam divididos e o tempo de passagem dos produtos pela fábrica seja reduzido. Muitos sistemas de programação de produção tradicionais (como, por exemplo, o MRP II Manufacturing Requirements Planning) assumem que o lote de processamento e de transferência são iguais. 8. O lote de processo deve ser variável e não fixo. A maioria dos sistemas tradicionais assume que o tamanho de lote deve ser o mesmo para todas as operações de fabricação do produto. Isso conduz a um problema de escolha do tamanho do lote a ser adotado, uma vez que as características das operações individuais podem conduzir a um cálculo de lote diferente. No modelo em estudo, os lotes de processamento podem variar de uma operação para outra. 9. Os programas devem ser estabelecidos considerando todas as restrições simultaneamente. A programação da produção, ao responder a questões sobre o quê, quanto e quando produzir, deve levar em consideração o conjunto de restrições existentes. Nesse aspecto da programação da produção, deve ser observado o tratamento dado aos lead times, que correspondem aos tempos de ressuprimento. Os sistemas tradicionais, inclusive o tipo MRP II, são baseados no pressuposto de que os lead times podem ser estabelecidos antes do processo de planejamento. Assim, os lead times constituem-se em dados de entrada para alimentar o sistema de planejamento da produção. No modelo da teoria das restrições, os lead times serão estabelecidos em função de como a produção é programada, ou seja, os lead times são um resultado do processo de planejamento da produção.

5 15.3 Análise dos princípios sob a ótica econômica A seguir, desenvolvemos um exemplo, com o objetivo de avaliar, sob a ótica econômica, os princípios básicos da otimização da produção. No exemplo simplificado, temos um único produto fabricado pela empresa em dois departamentos produtivos. O produto começa a ser fabricado no departamento A (não-gargalo), que possui capacidade instalada de horas-máquinas por período e o montante de $ 900 de custo fixo por período. O processo de fabricação do produto termina no departamento G, que é o gargalo da fábrica, possui a capacidade de 300 horas-máquinas por período e apresenta o montante de $ 500 de custos fixos por período. As despesas gerais de fábrica totalizam $ 600 por período. A estrutura de preços e recursos por unidade de produto é apresentada a seguir, sendo o custo de oportunidade sobre os ativos da empresa calculado com base na taxa de 5% ao período. Quadro 15.1 Insumos Quantidade Custo por unidade do insumo Custo por unidade do produto Preço 1 un. $ 17 $ 17 Material 2 un. $ 2 $ 4 Custo Variável Departamento A 2 hm $ 1 $ 2 Custo Variável Departamento G 1 hm $ 4 $ 4 Analisando os princípios básicos da otimização da produção: Princípio: Balancear o fluxo e não a capacidade. Princípio: Os gargalos governam o ganho e o inventário. Considerando que é prioritário balancear o fluxo e não a capacidade e que o gargalo é que deve governar o ganho, ou seja, o volume de venda e o nível de inventário, o departamento A deverá produzir de acordo com a capacidade do departamento G, ou seja, 300 unidades, permanecendo sem estoques. O departamento G receberá e processará as 300 unidades que serão entregues ao mercado.

6 Quadro 15.2 Departamento A Departamento G Produção 501 un. Produção Entrega Entrega Estoque 201 un. Estoque 0 Utilizando-se os dados deste exemplo, o resultado econômico do período é demonstrado a seguir: Quadro 15.3 Demonstração do Resultado ($) Receita Custo do Material Custo Variável Margem Custo Fixo Depto. A Custo Fixo Depto. G Despesas Gerais Custo Financeiro do Inventário Resultado Econômico Princípio: A soma dos ótimos locais ou individuais não é igual ao ótimo total. Esta, na verdade, não é simplesmente uma regra da otimização da produção, mas poderia ser considerada sua grande premissa. Neste exemplo, otimizando-se individualmente os setores, o departamento A produzirá o máximo que pode, ou seja, 500 un., das quais 300 unidades serão transferidas para o departamento G, permanecendo 200 unidades em estoque. O departamento G, por sua vez, produzirá 300 unidades, o

7 máximo que pode. Quadro 15.4 Departamento A Departamento G Produção 501 un. Produção Entrega Entrega Estoque 201 un. Estoque 0 Quadro 15.5 Demonstração dos Resultado ($) Receita Custo do Material Custo Variável Margem Custo Fixo Depto. A Custo Fixo Depto. G Despesas Gerais Custo Financeiro do Inventário Resultado Econômico Como pode ser observado, o resultado econômico foi de apenas $ 40, menor que o resultado de $ 100 obtido seguindo-se as duas regras anteriores. O aspecto relevante a ser considerado é que, quando os setores buscam a otimização individual, o nível de inventário aumenta, redundando em custos que prejudicam o resultado econômico global. Neste exemplo, foi mensurado o custo financeiro da estocagem, através do percentual de 5% sobre o custo direto do produto estocado no departamento A ($ 1.200,00).

8 Princípio: Uma hora economizada onde não é gargalo é apenas uma miragem. Vamos admitir que o gestor do departamento A, preocupado em aumentar sua produtividade, consiga trabalhar duas horas além da capacidade instalada no período, produzindo 501 unidades. De qualquer forma, o departamento G irá receber somente 300 unidades de que precisa, permanecendo 201 unidades em estoque no departamento A. Quadro 15.6 Departamento A Departamento G Produção 501 un. Produção Entrega Entrega Estoque 201 un. Estoque 0 Quadro 15.7 Demonstração dos Resultados ($) Receita Custo do Material Custo Variável Margem Custo Fixo Depto. A Custo Fixo Depto. G Despesas Gerais Custo Financeiro do Inventário Resultado Econômico ,3 39,7 Como pode ser observado na demonstração de resultado do período, fica comprovado que a hora economizada onde não é gargalo, além de ser apenas uma miragem, diminui o lucro do período através do aumento do nível de inventário. A diminuição do lucro ocorreu porque o estoque gerado pelo departamento A aumentou para 201 unidades, aumentando, portanto, o montante de custo financeiro de estocagem.

9 Princípio: Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Vamos admitir que o departamento G trabalhe uma hora a menos no período, produzindo, portanto, 299 unidades no período. Quadro 15.8 Departamento A Departamento G Produção 500 un. Produção 299 un. Entrega Entrega 299 un. Estoque 200 un. Estoque 0 Quadro 15.9 Demonstração dos Resultados ($) Receita Custo do Material Custo Variável Margem Custo Fixo Depto. A Custo Fixo Depto. G Despesas Gerais Custo Financeiro do Inventário Resultado Econômico Como pode ser observado na demonstração de resultados, o resultado da empresa diminui em $ 7; portanto, esse é o valor da hora perdida no gargalo, que corresponde efetivamente ao valor da hora do sistema inteiro, como a seguir demonstrado:

10 Quadro Demonstração dos Resultados ($) Custo Fixo Depto. A Custo Fixo Depto. G Despesas Gerais Custo Financeiro do Inventário Retorno TOTAL = $ 7 Tendo em vista que cada unidade de produto demanda uma hora de trabalho do departamento G, uma hora perdida nesse setor gargalo corresponde a uma unidade de produção a menos que o sistema inteiro pode gerar, equivalendo, portanto, à perda do valor da margem de contribuição unitária do produto. Princípio: Otimizar a utilização da capacidade dos gargalos Esse princípio deriva automaticamente de todas as considerações anteriores e consubstancia-se em um dos pontos básicos da teoria das restrições. Do ponto de vista prático, a otimização dos gargalos é efetuada não se desperdiçando o tempo dos gargalos (quando a restrição for tempo), trabalhando-se todo o tempo disponível possível (como, por exemplo, nas horas de refeições), diminuindo-se os tempos de set-ups nos gargalos, evitando-se o reprocessamento de peças no gargalo, procurando-se transferir operações e peças executadas nos gargalos para outras máquinas não-gargalos. Se, por exemplo, o recurso restritivo for matéria-prima, deve-se utilizá-la da forma mais produtiva possível, desde o nível do projeto, planejando de forma mais econômica sua utilização, e até em nível do consumo efetivo, seguindo os padrões preestabelecidos e minimizando as variações de rendimento de material. Se a restrição for o mercado, devem-se buscar e aproveitar todas as possibilidades de negócio. Por outro lado, os gargalos devem trabalhar apenas no que contribuirão para o volume de vendas do curtíssimo prazo, ou seja, os gargalos não devem trabalhar para atender a pedidos futuros, em detrimento de pedidos atuais. No capítulo seguinte, será abordado em detalhes o enfoque que a teoria das restrições tem sobre a contabilidade de custos tradicional. Neste ponto, antecipamos a análise econômica da principal crítica à contabilidade de custos convencional, encontradas no âmbito da referida teoria. Crítica: Os custos unitários realizados, apurados pela contabilidade de

11 custos convencional, não induzem os gestores à otimização do resultado global da empresa. Esta afirmação não corresponde propriamente a um princípio da otimização de produção, porém pode ser deduzida a partir dos demais princípios da otimização. Por outro lado, ela é um ponto focal das críticas encontradas na teoria das restrições sobre a contabilidade de custos. De forma geral as empresas utilizam o método de custeio por absorção e em muitos casos, especialmente, empresas americanas e européias utilizam esse método de custeio associado com o custo padrão. O modelo mental dominante nas empresas é a redução de custo e, portanto, do custo unitário do produto. O gestor do departamento sabe que, pela lógica do custeio por absorção, a maneira mais eficaz para manter o custo unitário do produto no menor patamar possível é produzindo o máximo que pode, conforme pode ser observado abaixo: Maximizando a utilização da capacidade do departamento A CUSTOS DE PRODUÇÃO Custo Variável $ Custo Fixo $ 900 TOTAL $ PRODUÇÃO 500 un. CUSTO UNITÁRIO $ 3,80 Aplicando-se os princípios da Teoria das Restrições, porém apurando-se o resultado pelo custeio por absorção, teríamos a seguinte situação: Utilizando a capacidade do departamento a de acordo com o fluxo do gargalo G CUSTOS DE PRODUÇÃO Custo Variável $ 600 Custo Fixo $ 900 TOTAL $ PRODUÇÃO CUSTO UNITÁRIO $ 5,00 Observando-se os custos unitários calculados, verifica-se que, quando o departamento A trabalha a plena capacidade, produzindo 500 unidades, o custo unitário do produto nesse departamento é de $ 3,80. Por outro lado, se esse departamento trabalha de acordo com as necessidades do gargalo, produzindo apenas 300 unidades, o custo unitário aumenta para $ 5 por unidade.

12 O processo decisório fundamentado em informações de custos unitários calculados pelas metodologias do full cost conduz a tomada de decisões econômicas inadequadas nas empresas. Os sistemas de contabilidade de custos ortodoxos com a utilização do custeio por absorção estimulam os gestores departamentais à minimização de custos unitários. Voltando ao exemplo em pauta, o gestor do departamento A, cobrado por custos unitários totais que refletem o nível de absorção de custos fixos nos produtos, certamente produzirá o máximo que pode, ou seja, 500 unidades. Porém, esse nível de produção, como já foi demonstrado, corresponde simplesmente a uma otimização setorial em detrimento do resultado global da empresa, que é de $ 40. Paradoxalmente, o melhor resultado econômico global da empresa é de $ 100, exatamente no nível de produção que apresenta o maior custo unitário do produto no departamento, ou seja, $ 5 por unidade Sincronização da produção A programação da produção na teoria das restrições é baseada nos nove princípios apresentados. Uma premissa que esta teoria abraça é de que o desempenho do sistema está intimamente relacionado com os níveis de inventário e que a chave para a redução do inventário, sem que haja perda de throughput nem aumento das despesas operacionais, é a manufatura sincronizada. A manufatura sincronizada é definida como qualquer maneira sistemática que tenta movimentar o material rápida e uniformemente através dos vários recursos da fábrica, de acordo com a demanda do mercado. Goldratt e Fox (1986) no livro The race, apresentam a técnica de sincronização da produção da teoria das restrições, Drum-Buffer-Rope, ou seja, tambor-pulmão-corda. O Tambor é entendido como o elemento que dita o ritmo da produção. O Tambor é o gargalo de produção, quando a restrição é interna, ou é o mercado, quando não existe restrição interna. Os Pulmões são inventários na forma de intervalos de tempo, localizados em posições estratégicas, com o objetivo de proteger o programa de produção contra potenciais interrupções do processo de produção. São caracterizadas três tipos de buffers: shipping buffer: que corresponde a um intervalo de tempo que protege a restrição de mercado; resource buffer: que corresponde a um intervalo de tempo que protege um recurso-restrição contra interrupções de processo, sendo localizado bem à frente do gargalo; assembly buffer: que corresponde a um intervalo de tempo que protege um setor de montagem contra possíveis atrasos na entrega de partes produzidas por um recurso-restrição. A Corda é um mecanismo que força todos os elementos do sistema a não ultrapassar o ritmo definido pelo Tambor, mesmo quando a capacidade não esteja sendo totalmente utilizada. O papel da Corda na empresa é efetuado pela área responsável pelo planejamento e controle de produção. Esse setor que deve segurar ou liberar o trabalho da produção de acordo com as premissas de otimização. Num ambiente de manufatura, conforme já mencionado, há um série de restrições a serem consideradas: restrições de mercado, restrições quanto aos fornecimentos, restrições dadas pelas políticas da empresa e restrições de capacidade do processo produtivo. Esses recursos controlam o fluxo e devem estar sincronizados aos demais recursos não restritivos, para que se possa ter um efetivo controle dos níveis de estoque. Goldratt efetua uma comparação entre o processo de fabricação e uma tropa de soldados para explicar a sincronização da produção. Assim como nas empresas, a tropa

13 também apresenta recursos críticos, ou seja, recursos que possuem produtividade inferior à dos demais pertencentes do sistema, no caso, soldados com passadas menores. Mas, mesmo com a presença de tais gargalos, a distância entre as fileiras da tropa não deve modificar-se, pois existe sincronia entre as filas, as quais avançam na mesma velocidade. Essa sincronia é dada pela cadência de um tambor (marcador de tempo). Tendo em vista que existem dentro de uma fábrica soldados de passo curto (gargalos), dever-se-ia ajustar o ritmo das máquinas restantes à cadência do recurso crítico, visando evitar a formação de estoques e o desbalanceamento no fluxo de produção. A sincronização da produção, de acordo com a Teoria das Restrições tem como premissa fundamental o sistema de produção puxado por vendas (pull system). Isso significa que toda a lógica de programação da produção é para atender rapidamente demandas as específicas dos clientes. Considera inicialmente a localização do recurso crítico e, a partir daí, o fluxo de produção é ajustado à velocidade do mesmo. Se, por exemplo, em um roteiro simples composto de nove recursos, se identifica o recurso nº 6 como o gargalo, o sistema começará a programação naquele ponto. Este é o ponto em que é necessário bater o tambor, que é a analogia usada pelos mentores da teoria das restrições para simbolizar que é aquele o ponto que deve ditar o ritmo de todo o sistema produtivo. Os recursos que antecedem o gargalo são puxados, mas a um ritmo um pouco superior ao da cadência do gargalo, para que haja a formação de um estoque (time-buffer) antecedendo o recurso crítico. Esse time-buffer pode ser denominado de estoque por tempo de segurança, que abastecerá constantemente o gargalo e o protegerá contra eventuais anomalias nos recursos que o antecedem, as quais prejudicariam o abastecimento do recurso crítico. A idéia fundamental do time-buffer é garantir que o gargalo não fique ocioso, sem material para processar, e evitar assim que o sistema não perca para sempre a quantidade de fluxo não processada. As peças, após passarem pelo recurso crítico, serão empurradas para seu destino final, conforme a cadência do gargalo. Ou seja, os recursos não-gargalos que vêm, no roteiro de produção, depois do recursogargalo são controlados diretamente pelo gargalo, já que eles só podem processar o que foi liberado pelo gargalo e na seqüência em que o gargalo liberar. Além disso, os recursos não-gargalos têm folga no programa, ou seja, têm maior capacidade produtiva do que é demandado. Portanto, não deverão ter problemas em processar o material que vem do gargalo. Uma questão de ordem operacional, mas de extrema relevância, prende-se ao fato de se preverem áreas para a formação de um estoque temporário. Este, ao contrário do time-buffer, surge em decorrência de anomalias do processo que ocorrem nos recursos localizados após o gargalo. Isso provocaria a formação de um estoque provisório à frente desse recurso. Porém, como esses recursos possuem produtividade potenciais superiores à cadência imposta, o estoque formado com o tempo irá desaparecer, desde que haja mecanismos e espaço físico para a administração desse estoque provisório. Os gargalos controlam também os estoques ao longo do processo produtivo. Isso é efetuado amarrando-se uma corda (rope), inelástica que liga o estoque criado pelo timebuffer à operação inicial do sistema produtivo. Dessa forma, a primeira operação só é programada, ou, em outras palavras, matérias-primas só são admitidas no sistema para começarem a ser processadas, no momento da chegada do material semi-elaborado nos estoques protetores (time-buffer) dos gargalos. Dessa forma, os estoques não poderão subir a níveis mais altos do que aqueles predeterminados, levando em conta as possíveis incertezas às quais os recursos não-gargalos anteriores ao gargalo podem estar sujeitos. Outra questão pertinente diz respeito ao dimensionamento do time-buffer. Embora seja lógica a localização do mesmo, uma questão não muito óbvia é a quantidade nele contida. Uma vez que o time-buffer, na verdade, é um tipo de inventário, sua quantidade deveria ser mínima, mas preservando a proteção ao abastecimento do gargalo. Dessa forma, Goldratt aconselha um método interativo, baseado na confiabilidade do processo, para a determinação do volume do time-buffer. Primeiramente, dever-se-ia determinar um

14 volume pretendido para o mesmo e ajustar a cadência dos recursos que antecedem o gargalo para que preencham essa quantidade determinada. O passo seguinte seria a observação periódica do nível do estoque (time-buffer) formado. Se o nível estiver dentro do planejado, dever-se-ia reduzi-lo, reajustando a cadência dos recursos. Trata-se, enfim, de uma busca coordenada de redução das perdas localizadas no time-buffer. Se, por outro lado, o nível estiver fora do planejado, deve-se localizar o ponto de discrepância e ajustálo. Talvez algum recurso anterior ao gargalo esteja operando fora da cadência proposta. Esse procedimento continuaria interativamente até a inexistência da necessidade de formação do time-buffer, ou seja, ter-se-ia um fluxo de produção realmente sincronizado e confiável. O sistema OPT foi o sistema de informação da teoria das restrições voltado à programação da produção. Esse sistema contempla os princípios da otimização e as técnicas de sincronização da referida teoria. No artigo de Fox (1985) OPT vs. MRP Thoughtware vs. Software, o autor efetua uma comparação entre as regras da programação de produção, que ele denomina de convencionais, e as regras de programação de produção da OPT. Essas regras são apresentadas a seguir e, para efeito de comparação, é explicitada em primeiro plano a regra convencional (CON) e, ao lado, a regra da teoria das restrições (TOC). Quadro Convencional Teoria das Restrições Balancear a capacidade e tentar manter o fluxo. Balancear o fluxo, não a capacidade. O nível de utilização de um trabalhador é determinado por seu próprio potencial. Utilização e ativação de recursos são a mesma coisa. O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado por seu próprio potencial, mas por alguma restrição do sistema. Ativação e utilização de recursos não são sinônimos. Uma hora perdida em um gargalo é somente uma hora perdida daquele recurso. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida no sistema inteiro. Uma hora economizada em um não-gargalo é uma hora economizada daquele recurso. Uma hora economizada em um não-gargalo é apenas uma miragem. Os gargalos limitam temporariamente o fluxo, mas têm pouco impacto sobre o inventário. Os gargalos governam tanto o fluxo como os inventários. Deveria ser desencorajada a programação de lotes pequenos e sobrepostos. O lote de transferência não precisa e, muitas vezes, não deve ser igual ao lote de processo. O lote de processamento deveria ser constante no tempo e durante sua rota. O lote de processo deveria ser variável e não fixo. Os programas deveriam ser determinados na seqüência: - predeterminando o tamanho dos lotes. A programação deveria ser estabelecida analisando-se todas as restrições simultaneamente. Os lead times são resultantes da programação e não podem ser

15 - atribuindo prioridades e estabelecendo programas de predeterminados. acordo com o lead time. - ajustando a programação de acordo com a aparente restrição de capacidade. - repetindo-se os três passos anteriores. Como pode ser observado, essas regras orientativas do sistema de informação OPT correspondem exatamente aos princípios da otimização da produção. De acordo com Fox, o lema da programação convencional é: o único meio para conseguir o ótimo total é através do alcance dos ótimos locais. O lema da programação de produção na teoria das restrições é: a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo total Medidas de desempenho local Os pressupostos contidos na teoria das restrições, no que diz respeito às medidas de desempenho operacionais locais, são basicamente os seguintes: as medidas de desempenho devem expressar o significado da meta da empresa; as medidas devem permitir um julgamento do impacto que a área local tem sobre o resultado final; as medidas de desempenho devem ser financeiras. As medidas físicas devem ser utilizadas, mas não podem ser prioritárias; controlar significa identificar como as coisas estão versus como deveriam estar, e quem é o responsável por qualquer desvio; os desvios do plano ocorrem de duas maneiras: não fazendo o que deveria ser feito e fazendo o que não era para ser feito. De acordo com o entendimento dos defensores da teoria das restrições, a medição de desempenho local pelas variações de custo leva as pessoas a fazer exatamente o oposto daquilo que é necessário que se faça. O problema da utilização de medidas de desempenho locais evidencia-se fundamentalmente nos recursos não-gargalos. Tendo em vista que a teoria das restrições estabelece que os recursos não-gargalos devem produzir somente o que é necessário para atingir o programa de produção, evidentemente esses recursos ficam com capacidade ociosa. O emprego de medidas que refletem a utilização de máquinas, ou de forma geral, que espelhem a utilização de capacidade instalada, induz os operadores e gestores a processar qualquer coisa para evitar a ociosidade. Assim, a teoria das restrições advoga tanto contra a utilização de máquinas como medida de desempenho, como qualquer outra medida que induza os operadores a ficarem

16 ocupados, como, por exemplo, a quantidade de peças produzidas. Neste contexto, insere-se a questão: Quais deveriam ser as medidas de desempenho a serem utilizadas pelas empresas no contexto da teoria das restrições? A mais importante medida de desempenho é cumprir o plano de produção. O fiel cumprimento do programa de produção significa que as peças não serão fabricadas nem antes nem depois do momento estabelecido. Dessa forma, duas medidas são requeridas: uma para medir coisas feitas antes, em relação ao programa estabelecido, e uma segunda para medir coisas feitas depois da programação. A teoria das restrições sugere inventory dollar days (dólares por dia de inventário) como a medida de coisas feitas antes da programação (e, portanto, gerando inventários) e throughput dollar days (dólares por dia de fluxo) como a medida para as coisas feitas depois da programação. Os produtos que são elaborados antes do momento definido pela programação geram inventários. Assim os departamentos responsáveis são penalizados com os custos financeiros correspondentes aos estoques gerados de forma não consistente com o programa de produção. Por outro lado, a fabricação atrasada dos produtos, ou seja, depois do momento definido no plano de produção, gera, em última instância, demoras adicionais de recebimento das vendas. Dessa forma, o setor que atrasa a fabricação de seus produtos é penalizado na base de dólares por dia de atraso, no pressuposto de que esse atraso no cumprimento do plano de produção poderá acarretar atrasos nos recebimentos das vendas. Essas medidas, no entendimento dos propositores da teoria das restrições, integram-se com os objetivos da otimização da produção, quais sejam, gerar o throughput rapidamente e diminuir os níveis de inventários.