Prof Dr. Carlos Roberto Regattieri

Transcrição

1 Utilização do Indicador de Eficiência Global (OEE Overall Equipment Effetiveness), aplicado a melhoria contínua e indicadores em Empresas Manufatureiras, e em Laboratório de Manufatura - ICIM, de acordo com a Metodologia TPM Total Productive Maintenace. Prof Dr. Carlos Roberto Regattieri

2 TOC theory of constraints } TOC é uma filosofia de gerenciamento que promove um foco para melhoria contínua, resultando em uma melhoria no desempenho organizacional (Inman, Sale e Green, 2009) } Gargalo é uma operação que não possui capacidade suficiente para manter os níveis de produção desejados. Por esta razão, os gargalos sempre têm uma quantidade de peças de estoque em processos aguardando serem processadas 2

3 TOC theory of constraints }. A TOC reconhece na sua abordagem, a existência desses dois fenômenos que ocorrem em todos os ambientes de manufatura: } - Eventos Dependentes - determinadas operações ou atividades só acontecem após a realização de outras operações ou atividades (Linter, 2001). } - Eventos Aleatórios - Atividades imprevisíveis e inesperadas ocorrem à intervalos irregulares e causam interrupções no processo produtivo. Este reconhecimento é de vital importância para se implementar uma metodologia efetiva de programação (Linter, 2001). 3

4 TOC theory of constraints } Na TOC, apresenta-se os 5 passos no processo de focalização, onde se busca através de um processo iterativo, um melhoramento contínuo. São eles (Linter, 2001): } 1º Passo Identificar - encontrar, no sistema, a restrição primária, seu elo mais fraco. Neste contexto, restrição significa qualquer elemento que limita a organização no seu objetivo de fazer mais dinheiro. Ela pode se manifestar de várias formas, sendo as mais comuns: } - Mercado; } - Material; } - Capacidade; } - Política; 4

5 TOC theory of constraints } 2º Passo Explorar - já que o elo mais fraco da corrente define a sua resistência, a restrição primária, dentro da empresa, irá definir o ganho máximo, ou seja, a empresa não poderá vender mais do que é possível fluir pela restrição. Este, portanto, é o recurso mais precioso e sobre ele devem ser voltadas todas as atenções. Explorar a Restrição significa extrair o máximo de sua capacidade de forma a maximizar o Ganho. Para este fim, qualquer ação que otimiza a restrição será bem vinda. Se for o caso de Recurso (Máquina ou Equipamento), valem ações de aplicação de hora-extra, agrupamento de setups e, eventualmente, descarga ou subcontratação de determinadas operações. 5

6 TOC theory of constraints } 3º Passo Subordinar - uma vez que estabelecemos o nível máximo em função da Restrição, a próxima etapa significa sincronizar todos os outros recursos de forma que trabalhem pelo ritmo da Restrição, nem mais nem menos do que ela pode suportar. A subordinação é a etapa responsável por garantir um nível de atividade com o mínimo estoque possível, reduzindo assim o Investimento e Despesa Operacional. 6

7 TOC theory of constraints } 4º Passo Elevar - no processo de Exploração, definese como otimizar o uso da Restrição. Se mesmo após a exploração, continuar havendo restrições de capacidade, é possível que a empresa decida quebrar a restrição, através da aquisição de novos equipamentos, contratação de mais funcionários, introdução de um outro turno. Uma vez que se quebra uma restrição, fatalmente aparecerá outro elo mais fraco, uma nova Restrição. Assim sendo, temos o quinto passo neste nosso processo. 7

8 TOC theory of constraints } 5º Passo - Retornar ao Passo 1 - uma vez quebrada uma Restrição, retorne ao ponto de partida, num processo de melhoramento contínuo, sem que haja acomodação. Neste passo é importante não deixar que a inércia, por si só, se transforme em Restrição 8

9 TOC theory of constraints } TPC (Tambor-Pulmão-Corda) é uma metodologia aplicada à Programação e Controle da Produção que segue, à risca, os 5 passos de focalização acima descritos. Ele permite sincronizar a produção através do balanceamento do fluxo produtivo e não da capacidade individual de cada recurso. 9

10 TOC theory of constraints } Pela aplicação do primeiro passo de focalização - identificar a restrição primária - chegamos ao Tambor. Como o próprio nome sugere, é o recurso que determina o ritmo da produção; a batida do Tambor define o passo para todos os outros recursos. É o elo mais fraco da corrente, definindo o nível máximo de produção para o mix considerado. O ritmo do Tambor determina a velocidade com que os produtos entram na expedição assim como a velocidade com que as matériasprimas são liberadas. 10

11 TOC theory of constraints } Para neutralizar o efeito da lei de Murphy, introduz o conceito de Pulmão, que são intervalos de tempo destinados a oferecer proteção, em certas áreas, contra interrupções causadas por esta lei. Essa proteção é seletiva, sendo aplicada em áreas críticas da empresa, denominadas Origem de Pulmões. 11

12 TOC theory of constraints } Pulmão Expedição ou Pulmão Mercado - tem por finalidade proteger a expedição de produtos acabados, fazendo com que os produtos cheguem à expedição com antecedência. A entrega de produtos no prazo, dentro da TOC, é a prioridade inicial absoluta e deve ser protegida. } Pulmão Restrição - antecipa a chegada de trabalho no Tambor (Restrição) de forma a proteger sua capacidade produtiva. Não se admite, neste caso, que a Restrição pare por eventuais interrupções em operações anteriores, com risco de atrasos na entrega de produtos. 12

13 TOC theory of constraints } Pulmão Montagem - protege as operações de Montagem que são alimentadas pela Restrição. Garante uma antecipação dos materiais não restritivos de forma a não interromper a montagem devido a pernas não restritivas da Estrutura do Produto. 13

14 TOC theory of constraints } O mecanismo da Corda, que é uma entidade lógica que liga as operações de liberação de matérias-primas às Origens dos Pulmões. As Cordas, dentro deste processo, assumem papel de fundamental importância, já que são elas que estabelecem a aplicação dos Pulmões de Tempo dando a antecipação necessária à liberação de trabalho para a fábrica. 14

15 TOC theory of constraints 15

16 } É uma ferramenta utilizada para medir as principais perdas dos equipamentos. A utilização do indicador OEE permite que as empresas analisem as reais condições da utilização de seus ativos. Estas análises das condições ocorrem a partir da identificação das perdas existentes em ambiente fabril, envolvendo índices de disponibilidade de equipamentos, desempenho e qualidade (NAKAJIMA, 1989). 16

17 } Dal et al. (2000) chamam a atenção para a importância de perceber e medir os distúrbios que ocorrem nos processos produtivos. Nesse sentido, Johnson e Lesshammar (1999), diferenciam essas perturbações em crônicas e esporádicas, segundo a freqüência com que surgem, referindo ainda que, é mais difícil eliminar as perdas crônicas, devido à variedade de causas que, normalmente, lhes estão associadas. Os fatores esporádicos provocam desvios significativos relativamente ao estado normal de uma determinada linha/equipamento, conduzindo a efeitos dramáticos e imprevisíveis. Ainda que bastantes distintas na sua gênese, ambas as perturbações consomem recursos sem qualquer acrescento de valor ao produto final 17

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19 } De acordo com Nakajima (1989), o OEE é mensurado a partir da estratificação das seis grandes perdas e calculado através do produto dos índices de Disponibilidade, Performance e Qualidade. Segundo ainda Nakajima (1989), um OEE de 85% deve ser buscado como meta ideal para os equipamentos. Empresas que obtiveram OEE superior a 85% ganharam o prêmio TPM Award. Para se obter esse valor de OEE é necessário que seus índices sejam de: 90% para disponibilidade * 95% performance * 99% qualidade. 19

20 } Segundo Slack et al (1997), os três aspectos do OEE: 20

21 } O conceito de OEE segundo Braglia, Frosolini e Zammori (2009) é a fração de tempo que um equipamento trabalha em sua capacidade máxima de operação em relação aos valores que realmente foi produzido com o que teoricamente poderia ter sido produzido, demonstrado na Equação 1 abaixo: Equação 1 Cálculo do OEE Fonte: Braglia, Frosolini e Zammori (2009) Onde: TC é o tempo de ciclo; TAV é o tempo de agregação de valor; TPP é o tempo programado de produção, no qual as paradas programadas já são descontadas. 21

22 } Segundo Chiaradia (2004), os índices do OEE podem ser calculados através dos três itens ou fatores citados a seguir: Índice de disponibilidade: Este índice responde a seguinte questão: A máquina está funcionando?. Para isso, são consideradas as seguintes perdas: Perdas de gestão (aguardando programação, falta de operador, falta de ferramental, aguardando produto da operação anterior, etc.); Perdas por paradas não programadas (manutenção, setup, aguardando laudo, falta de energia elétrica, etc.). 22

23 } Tempo de Carga (TC) = Tempo teórico disponível paradas programadas (horas) } Tempo real disponível (TRD) = Tempo de carga paradas não programadas (horas) 23

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25 } Índice de desempenho: O segundo índice responde a seguinte questão: A máquina está produzindo na velocidade máxima?. 25

26 } Índice de Qualidade: O terceiro índice que compõe o OEE responde a seguinte questão: A máquina está produzindo produtos com as especificações certas?.isto porque se a máquina está processando peças defeituosas ou reprocessando peças com problemas, há desperdício no tempo de máquina já que esta poderia estar produzindo um novo lote de produção de peças boas. 26

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28 } Identificação da Perdas nos equipamentos gargalos 28

29 } Análise OEE é uma abordagem bottom-up, através de trabalho integrado e coordenado para alcançar a máxima eficiência dos equipamentos pela eliminação das 6 grandes perdas (Nakajima, 1989). } As seis grandes perdas são então: } 1 - Falha/avaria do equipamento conduz a uma indisponibilidade do equipamento até que, por ação de determinado departamento, se consiga repor a condição inicial; } 2 - Setups e afinações associadas, tipicamente, a mudanças de produção; 29

30 } 3 - Pequenas paradas estas perdas, definidas originalmente por Nakajima (1989), são caracterizadas por interrupções dos ciclos dos equipamentos provocadas por quebras intermitentes da linha de produção gerando paradas e arranques constantes. Estas paradas não necessitam de mais de 5 minutos para serem resolvidas, conseguindo os operadores encontrar, de forma inequívoca, a sua causa (Suehiro, 1992). O mesmo autor alerta para o fato de estas perdas, ainda que possam passar despercebidas, poderem contribuir, em certos casos, para 30% do total da ineficiência; 30

31 } 4 - Redução de velocidade relativamente ao definido são, geralmente, crônicas e têm em conta a diferença entre a cadência de produção definida (teórica) e a que é conseguida na prática. Esta situação conduz a que se reduza a velocidade de trabalho dos equipamentos, permitindo que estes se mantenham em operação, encobrindo as reais causas do problema; } 5 - Defeitos de qualidade e retrabalho produção não conforme causada pelo mau funcionamento do equipamento ou do operador; 31

32 } 6 - Perdas no arranque (startup) sentidas nos equipamentos que possuem restrições técnicas que obrigam a um período até a estabilização das condições de produção, após determinada parada. Enquanto não se repõem os parâmetros operacionais e mesmo que haja produção, não se consegue reunir os critérios de qualidade definidos. 32