Projetos RH. Guia básico

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1 Projetos RH Guia básico

2 2 Universidade de São Paulo Coordenadoria de Administração Geral Departamento de Recursos Humanos Diretor Geral de Departamento Prof. Dr. Joel de Souza Dutra Diretora Geral Adjunta Maria Aparecida Sanchez Perlino Assistência Técnica de Projetos João M. C. Pacheco Patrícia Martins Carvalho David Hosokawa Griman São Paulo 2010

3 Sumário Introdução 4 3 DEFININDO PROJETO 5 O que é um projeto? 5 Fases de um projeto: 6 Fase I Concepção 6 Fase II Estruturação (Detalhamento) 7 Fase III Implementação 7 Fase IV Conclusão 8 ORGANIZANDO UMA EQUIPE 9 Os papéis dos envolvidos no projeto 9 Os tempos da equipe 10 Contatos 10 ORGANIZANDO O TRABALHO 11 Reuniões 11 Atividades / tarefas 12 Informação e documentação do projeto 14 Cronograma 14 PROJETO PASSO A PASSO 15 Fase I Concepção 15 Fase II Estruturação 16 REFERÊNCIAS 19

4 4 Introdução Ao elaborarmos este Guia Básico, temos como objetivo apresentar uma visão preliminar da metodologia a ser seguida pelas equipes de projeto da área de Gestão de Pessoas da Universidade de São Paulo. Pretendemos, com isso, tornar familiares para os participantes de cada grupo a terminologia que será utilizada durante o desenvolvimento dos trabalhos. O intuito é que este material sirva como um guia de referência rápida durante as atividades. Para um maior aprofundamento no assunto, indicamos ao final as referências consultadas para elaboração deste guia. Ressaltamos, ainda, que mais detalhes sobre o assunto poderão ser obtidos em contatos com a Assistência Técnica de Projetos do Departamento de Recursos Humanos DRH. Desejamos a todos sucesso neste novo empreendimento.

5 DEFININDO PROJETO 5 O que é um projeto? Diversas definições do que vem a ser um projeto podem ser encontradas em livros, páginas da internet, artigos de revistas e jornais, entre outros, no entanto algumas características são recorrentes e possibilitam uma conceituação do termo: 1 Temporariedade: Os projetos têm um início e um fim determinados. Os resultados do projeto podem ter uma duração indeterminada, mas o projeto encerra-se na produção ou entrega dos produtos ou serviços a que se propõe. 2 Singularidade: Os produtos ou serviços resultantes de um projeto são, de alguma forma, diferentes de tudo o que já foi feito (Carvalho e Rabechini Jr., 2005, p. 13); 3 Equipes específicas: As equipes de projetos desenvolvem suas atividades até a fase de implementação. Quando o projeto entrar em produção a equipe é realocada para outras atividades; 4 Recursos específicos: Os projetos têm seus recursos (humanos, financeiros e materiais) delimitados ao período de desenvolvimento. Os projetos podem ser feitos para criar novos processos de trabalho, resolver problemas específicos, desenvolver novos produtos. Oferecendo novos desafios e experiências para a equipe nele envolvida, o projeto pode resultar em um novo modo de trabalhar ou no surgimento de algo que anteriormente não existia e que beneficiará a organização.

6 6 DEFININDO PROJETO Fases de um projeto: Os projetos são, em essência, definidos por quatro fases: I Concepção; II Estruturação (Detalhamento); III Implementação; e IV - Conclusão Fase I Concepção Ou sabemos planejar ou estamos condenados à improvisação. (Carlos Matus apud Huertas, 1996) Como o próprio nome diz é a fase inicial onde as necessidades são identificadas e ocorre a definição da missão e dos objetivos do projeto. É nesta fase que: 1. As necessidades são identificadas; 2. Os objetivos são estabelecidos; 3. É feita a análise de viabilidade dos objetivos; 4. É feita a estimativa dos recursos necessários (humanos, custos, prazos etc.); 5. É elaborada a proposta (Projeto Básico); 6. É autorizada ou não a proposta.

7 DEFININDO PROJETO 7 Fases de um projeto: Fase II Estruturação (Detalhamento) Após a ideia inicial desenvolvida na fase da concepção é preciso detalhar tudo o que será necessário para o desenvolvimento do projeto (cronograma, recursos, custos etc.). O projeto necessita, ao final desta fase, estar suficientemente detalhado para que se possa iniciar a próxima fase (Implementação). É nesta fase que: 1. É feito o detalhamento completo das metas e objetivos; 2. É feita a programação das atividades; 3. São determinados os pontos de controle; 4. O produto ou serviço é definido (Projeto Executivo). Fase III Implementação Esta fase é a de execução de tudo o que foi planejado anteriormente. Se foram cometidos erros nas fases anteriores, isso ficará explícito nesta fase, implicando em retrabalhos e custos extras. Para estabelecer os pontos de controle, lembre-se: O controle consiste em comparar o ponto onde você está com aquele onde deveria estar e então tomar as medidas corretivas se houver discrepâncias. (Lewis, 2000, p. 22) É nesta fase que: 1. São executadas as etapas previstas; 2. É feito o controle das etapas previstas; 3. É feita a reprogramação de atividades (se for o caso).

8 8 DEFININDO PROJETO Fases de um projeto: Fase IV Conclusão É a fase de encerramento do projeto, onde são discutidos os erros e acertos do projeto (lições apreendidas), a equipe é desmobilizada e os documentos do projeto são encerrados. É nesta fase que: 1. É feito o acompanhamento pós-projeto; 2. Os recursos são realocados para outras atividades; 3. É elaborada a memória do projeto. Ao final do projeto, faça sempre as seguintes perguntas: O projeto foi um sucesso? O que acarretou desvios no plano original? O que mais ajudou a cumprirmos o prazo original? (Marques, 2000, p. 89) 1. Concepção (inicialização) 2. Estruturação (planejamento) 3. Implementação (execução) Processo de controle 4. Conclusão (encerramento) Figura 1. As fases do projeto

9 ORGANIZANDO UMA EQUIPE 9 Os papéis dos envolvidos no projeto Coordenador da equipe: Comunica informações do projeto, monitora a evolução dos trabalhos, organiza reuniões, entre outras atividades. Membro: Pessoa que, em tempo integral ou não, executa tarefas para o andamento do projeto (Bruce e Langdon, 2000, p. 9) Interessados ("Stakeholders"): Qualquer pessoa beneficiária do resultado do projeto. Pode ser consultado eventualmente pela equipe, pode fornecer feedback sobre determinadas etapas dos trabalhos. Clientes: Interno ou externo à organização, é beneficiado pelas mudanças e inovações que o projeto trará. Não se esqueça: o objetivo não deve ser apenas satisfazer o que a equipe de projeto acha que os interessados deveriam receber como produto final. O projeto deve sim procurar satisfazer realmente as necessidades dos interessados (clientes, usuários, dirigentes, entre outros). Não deixe de identificá-los e ouvilos.

10 10 ORGANIZANDO UMA EQUIPE Os tempos da equipe Para garantir que todos estejam disponíveis nas tarefas que serão executadas durante o projeto, é importante conhecer a programação de férias e afastamentos do pessoal, para evitar alterações de última hora nos trabalhos. Contatos Faça sempre o planejamento das comunicações do projeto, perguntandose: O que precisa ser informado? Quem precisa de que informação? Quando a informação será necessária? Como deve ser fornecida? (Castro e Buonanni, [2000], p.6) Manter uma lista com os dados da equipe disponível para todos os membros do projeto (com telefones, s, endereços de mensagens instantâneas etc.), contendo inclusive os períodos de ausência, facilita os trabalhos.

11 ORGANIZANDO O TRABALHO11 Reuniões Agendamento: As convocações para reuniões devem ser feitas contendo sempre: o horário (início e término), quem participará, o objetivo da reunião e o assunto que será tratado. O andamento da reunião: É sempre importante ter definido quem será o coordenador da reunião, ou seja, quem dirigirá os trabalhos e ter também um relator para fazer o registro do tema discutido e das deliberações do grupo. Não é necessário fazer uma ata tradicional de reunião, registrando tudo que é dito - um registro dos participantes e das principais deliberações é suficiente. As reuniões de brainstorming: São reuniões bastante produtivas para estimular a criatividade e encontrar soluções para determinadas questões. Nelas, o importante é deixar que todas as ideias venham à tona, sendo anotadas em um flipchart, por exemplo, para depois serem avaliadas e para analisar quais delas poderão ser aproveitadas no projeto. Dicas importantes: O coordenador da reunião deve estimular que todos os participantes se posicionem ou deem sugestões. Assim, ninguém se sentirá excluído. Não interromper para que se consiga obter a contribuição de todos, inclusive dos mais tímidos. Discutir os temas e não as pessoas evitar referências emocionais. A ideia é contribuir, não competir. Críticas são bem vindas, mas o crítico também deve oferecer alternativas ou ideias para se chegar à solução da questão levantada. Elogios sinceros também são sempre bem vindos!

12 12 ORGANIZANDO O TRABALHO Atividades / tarefas Organizar as atividades e tarefas do projeto pode exigir tempo no início, mas ao longo dos trabalhos esse tempo será compensado, economizando esforços e reduzindo riscos. Num brainstorm, faça uma ampla lista Tente descrever cada atividade em frases curtas. Se a lista de atividades ficar muito extensa, tente agrupar atividades em subgrupos. Uma pergunta que pode orientar a organização das atividades: se todas as atividades forem cumpridas, conseguiremos atingir os objetivos do projeto? Agrupe as atividades em ordem lógica Verifique se nada foi esquecido Dê a cada grupo e atividade um número de identificação Formalize uma lista de atividades Figura 2. Definindo as atividades Fonte: Adaptado de Bruce e Langdon, 2000, p. 25

13 ORGANIZANDO O TRABALHO 13 Atividades / tarefas Exemplos de atividades: - revisar a carta de projeto: objetivos, justificativas etc.; - levantar legislação vigente; - elaborar fluxogramas para compreender o cenário atual ou descrever como funcionará o fluxo a ser proposto; etc. Uma vez definidas as tarefas e formalizada a lista de tarefas, é o momento de verificar quais delas se interrelacionam, qual a dependência entre elas e quais poderão ser executadas paralelamente. É preciso decidir quais poderão ser imediatamente iniciadas e quais dependerão de outras para se iniciar. Lembre-se: atividades importantes poderão requerer reuniões de análise específicas em cada etapa. Quanto maior o detalhamento das atividades, mais fácil será a identificação do trabalho a ser realizado para cumprir as metas. Estabelecida a Lista de Atividades é o momento de documentar e estimar o tempo para sua execução.

14 14 ORGANIZANDO O TRABALHO Informação e documentação do projeto Consulte sempre as pessoas que vão realizar as atividades para determinar as durações. São elas que têm o conhecimento do que deve ser feito e podem estimar com mais precisão o tempo que será gasto. A equipe deve ser informada de quais dados devem ir para o sistema de informação. O coordenador da equipe alimentará o software com os dados do projeto (atividades, pessoas envolvidas, prazos). O coordenador deverá monitorar o andamento dos trabalhos, atualizando o sistema periodicamente (por exemplo: porcentagem de tarefas concluídas, atividades já encerradas etc.). Cronograma Para estabelecer os prazos de cada atividade, todos os membros envolvidos devem ser consultados e devem concordar com o que ficar estabelecido para garantir que a programação possa ser cumprida. Na dúvida sobre quanto durará uma determinada atividade, faça um cenário otimista e outro pessimista, e trabalhe num ponto intermediário. (Bruce e Langdon, 2000, p. 32)

15 PROJETO PASSO A PASSO 15 Fase I Concepção Passo 1 Revisar a Carta de Projeto proposta no Workshop, complementando a justificativa, os objetivos traçados, as atividades e a duração do projeto cronograma (ainda em linhas gerais). Passo 2 Efetuar um levantamento e documentar o cenário atual: legislação, fluxo de processos, atores e problemas detectados. Passo 3 Estabelecer indicadores para poder medir os resultados (exemplo: tempo de tramitação de um documento atualmente e o tempo pretendido com a implantação do projeto). Estabelecer indicadores é um passo importante que ajudará a medir se o resultado almejado será alcançado. Este será mais um dado para ajudar a responder à pergunta: O projeto atingiu seus objetivos? Passo 4 Desenvolver uma ou mais soluções possíveis, documentando seus aspectos técnicos, econômicos/ financeiros, os objetivos e os detalhes de cada solução.

16 16 "Na transição entre os estágios/fases do ciclo de vida de um projeto, existem 'portões' de passagem, que seriam pontos de revisão do que foi feito naquela fase e em que é tomada a decisão de seguir adiante ou revisar alguma coisa e até mesmo abortar o projeto. Estes portões são também conhecidos como 'kill points'." (Biazzi, [2000] p. 11) Mudanças serão inevitáveis durante o desenvolvimento do projeto - reexamine e melhore o plano do projeto sempre que necessário. Passo 6 PROJETO PASSO A PASSO Passo 5 Realizar o estudo de viabilidade das soluções desenvolvidas assegurando a escolha daquelas mais viáveis do ponto de vista técnico, econômico/ financeiro e também o prazo de execução. Escolher uma das soluções e estabelecer o Projeto Básico que deverá consolidar os parâmetros básicos do projeto. Finalizada essa fase, o Projeto Básico será submetido aos patrocinadores do projeto para aprovação. Fase II Estruturação Aprovado o Projeto Básico é o momento de elaborar o Projeto Executivo que servirá de base para a implantação. Passo 7 Fazer um detalhamento completo das metas e objetivos. Passo 8 Listar todas as atividades, verificando as relações de precedências e dependências entre elas. Verificar o que poderá ou não ser feito concomitantemente.

17 PROJETO PASSO A PASSO 17 Passo 10 Passo 9 Determinar pontos de controle e estabelecer o cronograma (datas e prazos) para realização de cada uma das atividades. Definir os membros que participarão de cada atividade. Passo 11 Elaborar o Projeto Executivo que definirá completamente como se dará a execução do serviço ou produto planejado no projeto básico. O Projeto Executivo deve ser submetido a todos os envolvidos para conhecimento. Assegure-se de que os cronogramas sejam realistas. Para as fases seguintes, a Assistência Técnica Projetos do DRH enviará mais orientações oportunamente. Atenção: o Coordenador de cada equipe de projeto pode entrar em contato com a Assistência Técnica Projetos DRH a qualquer momento para esclarecer dúvidas ou solicitar orientações ( rhprojetos@usp.br, telefones (11) ou ).

18 18 PROJETO PASSO A PASSO Fase I Concepção Fase II Estruturação Revisar e complementar a Carta de Projeto Detalhar metas e objetivos Determinar cenário atual Relacionar atividades Definir indicadores Estabelecer cronograma de atividades Desenvolver soluções Definir as atividades de cada membro Analisar viabilidade Elaborar Projeto Executivo Elaborar Projeto Básico Figura 3. O projeto passo a passo

19 REFERÊNCIAS 19 BIAZZI, Jorge Luiz de. Planejamento, programação e controle de projetos. Apostila do Curso de Especialização em Gestão de Projetos Fundação Vanzolini EP/USP. São Paulo: [s.n.], [2000]. BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como gerenciar projetos. São Paulo: Publifolha, CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI JR., Roque. Construindo competências para gerenciar projetos. Teoria e casos. São Paulo: Atlas, CASTRO, Ilíada de; BUONANNI, Ricardo. Sistema de comunicação em projetos. Apostila do Curso de Especialização em Gestão de Projetos Fundação Vanzolini EP/USP. São Paulo: [s.n.], [2000]. CLELAND, David I.; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso, HUERTAS, Franco. Entrevista com Carlos Matus: o método PES / Franco Huertas. São Paulo : FUNDAP, LEIFERT, Sílvio; ROCHA, Tércia (org.). Bons projetos, grandes negócios. A teoria simplificada por especialistas para você praticar no seu negócio. Cotia, SP: Íbis, LEWIS, James P. Como gerenciar projetos com eficácia. Tradução Gilberto de Araújo Brandão Couto. Rio de Janeiro: Campus, MADUREIRA, Omar Moore de. Introdução ao método de projetos. Apostila do Curso de Especialização em Gestão de Projetos Fundação Vanzolini EP/USP. São Paulo: [s.n.], [2004]. PMI. Project Management Institute. Disponível em < pmisp.org.br/pmbok.asp>. Acesso em 16/11/2010.