Gestão das Operações Produtivas

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1 Gestão das Operações Produtivas

2 Professor conteudista: Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

3 Sumário Gestão das Operações Produtivas Unidade I 1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA ESTRATÉGIA Administração da produção O papel estratégico e os objetivos da produção Estratégia da produção PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS Projeto em gestão da produção Projetos de produtos e serviços Arranjo físico e fluxo...34 Unidade II 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O que é planejamento e controle? Planejamento e controle da capacidade Planejamento e controle Just In Time (Apenas a Tempo)...73 Unidade III 4 A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS Melhoramento da produção Prevenção e recuperação de falhas Qualidade total...90

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5 Gestão das Operações Produtivas Unidade I Apresentação da disciplina Prezado aluno, 1 Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, e uma das melhores formas de analisarmos as instituições é comparando-as a seres vivos, organismos: se nos organismos um órgão não pode funcionar sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações. Todavia, a maioria dos livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo de simplificação, acaba por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. A ideia até é válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada função ou determinado departamento de forma bastante clara e completa. Porém, como fazemos para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais são as consequências de suas ações, decisões ou mesmo sua falta de decisão? A melhor sugestão seria buscarmos o entendimento de cada função, mas observando as reações de cada uma de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo de forma holística, porém partindo de cada uma das partes desse todo. 1

6 Unidade I O estudo da administração da produção e operações não foge do modelo acima descrito. 1 2 Tradicionalmente, estudar esta disciplina era sempre focar a análise do piso de fábrica, ou seja, aquela região onde os bens são produzidos, utilizando-se máquinas e por meio de processos pré-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primórdios do século XX, totalmente voltado a processos de produção e engenharia. No entanto, com o surgimento de novas formas de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 1970, o enfoque de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós-venda, entre outros apareceram para receber soluções de administração da produção, que, neste caso, muitas vezes, é entendida como a prestação de um serviço. Assim sendo, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas ideias de Nigel Slack e outros pensadores, é mostrar a função produção presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente uma área de produção. A sugestão para uso eficaz das definições que iremos ver é a de procurar identificar todas as relações entre as distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação entre funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos. 30 E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da organização pode ser 2

7 Gestão das Operações Produtivas muito efetivo: procure exemplos de decisões ou de atividades de produção na mídia, ou então observe quando for a um restaurante, banco ou supermercado como ocorre a função produção e como você pode percebê-la. Conforme afirma Nigel Slack, toda vez que você for fazer uma análise de um caso qualquer, para entender a função produção, faça as seguintes perguntas: Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer seus objetivos estratégicos, no caso de uma organização que não visa lucro)? O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente? 1 Desejamos que vocês tenham muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição os ajude a melhor entender as organizações. Sucesso! Visão geral do conteúdo Unidade 1 Administração das operações produtivas, seus objetivos e sua estratégia 2 Vamos começar a discutir a ideia da função produção dentro das mais distintas organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da interferência da estratégia aplicada à produção nas atividades dos administradores da organização. 3

8 Unidade I Unidade 2 Pontos importantes da produção projetos: o que são, como se aplicam, como são entendidos O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços necessitam do conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus processos. Necessitam ser entendidos tanto no nível estratégico como no nível operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo físico, as tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas no trabalho. Unidade 3 O planejamento e controle da produção 1 Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes formas de avaliação, entre elas a de fornecer bens e serviços utilizando os recursos disponíveis. O planejamento e o controle irão tratar dos recursos diariamente, procurando garantir que a exigência dos consumidores seja cumprida nos prazos contratados. Unidade A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos No mundo moderno, não existe mais espaço para produtos ou serviços de segunda linha ou que não cumpram com suas especificações: mais e mais os consumidores são exigentes, soluções são globalizadas, exigências de padrões de qualidade tornam-se mais severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o estão fazendo. A busca pelo defeito zero torna-se uma obrigação e, para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito para que tais metas sejam atingidas. 4

9 Gestão das Operações Produtivas 1 ADMINISTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E SUA estratégia Objetivos A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de serviços torna-se imprescindível à apresentação desta primeira unidade, que ajudará a identificar os objetivos a se alcançar na administração da produção para atender os consumidores, e a influência da estratégia da produção nessa busca. 1.1 Administração da produção Input Recursos a serem transformados materiais informações consumidores Input Input Recursos de transformação instalações pessoal Projeto Ambiente Estratégia de produção Planejamento e controle Melhoria Processo de transformação Ambiente Objetivos estratégicos da produção Papel e posição competitiva da produção output Bens e/ou serviços Fig. 1.1 Modelo geral da administração da produção Fonte: Slacks, 09. Administrar a produção deve ser entendido como a organização adotada pelas empresas para a gestão dos processos de transformação, que finalmente produzem os bens que ela se propõe a comercializar ou os serviços que prestam. Das comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo

10 Unidade I foi produzido (entendendo-se que serviço também pode ser produzido) por alguma organização, e seguindo algum método (que é o processo de fabricação ou de prestação do serviço). Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção acima. Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. Quando se pensa em produção, deve-se imaginar a reunião de todos os recursos que serão utilizados na produção de bens ou na prestação de serviços Administrar a produção engloba todas as atividades, decisões e responsabilidades daqueles que têm a responsabilidade pela gestão da produção (gerentes de produção, entre tantas outras denominações possíveis para tal função). A função produção faz parte do tripé das funções centrais de uma organização: função marketing (inclui vendas): que é o elo de comunicação entre a organização e o mercado no qual a organização pretende atuar, informando sobre os produtos ou serviços por ela oferecidos, gerando pedidos por parte dos consumidores; função finanças: que auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização; função produção: que é quem satisfaz as necessidades dos clientes, por meio da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados pelos pedidos. 6

11 Gestão das Operações Produtivas Todas as demais funções da organização são também importantes, pois sem elas não seria possível a existência da mesma. Destacam-se: 1 função pesquisa e desenvolvimento (P&D): responsável pela criação de novos produtos ou serviços, a fim de garantir futuros pedidos por parte dos consumidores, e função recursos humanos (RH): garantindo a disponibilidade dos recursos de mão de obra, encarregando-se também de seu bem-estar. Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto característico de situações, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de se disponibilizar um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. Modelo de transformação 2 O modelo de transformação apresentado na figura 1.1 procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto dos recursos denominados de entrada (input), usados para transformar algo (recursos de transformação) ou para serem transformados (recursos a serem transformados) em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção (para bens ou serviços) pode ser analisada por este modelo entrada transformação saída. Entradas (inputs) dos processos de transformação: 30 recursos (a serem) transformados: os que passarão por uma transformação, por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem pelo processo de transformação. Podem ser: 7

12 Unidade I - materiais (madeira, ferro, bauxita etc.); - informações (de origem bancária, ou de censo populacional, de crescimento da riqueza PIB etc.); - consumidores (pacientes, clientes em um salão de cabeleireiro, passageiros do metrô etc.); recursos de transformação: os que a organização necessita receber (entrada input) para poder agir sobre os recursos transformados. São: - as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc.); - os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção). Processo de transformação: 1 2 O processo de transformação é o que entendemos por produção propriamente dita, ou seja, o conjunto de máquinas e instalações, ou sistemas e instalações, capazes de executar sobre os recursos a serem transformados as transformações pensadas (projetadas) por P&D, agregando valor, ou seja, aumentando o valor do material, informação ou consumidor que foi transformado, podendo assim comercializá-lo com uma margem que cobre os custos da produção (da transformação), e ainda gerando um lucro. Os processos de transformação são bem identificados para cada tipo de recurso a ser transformado, como segue: processamento de materiais: - transformação das propriedades físicas: operações de manufatura, em sua maioria; 8

13 Gestão das Operações Produtivas - mudança de localização: operações de entrega de encomendas; - mudança de posse: operações de varejo; - armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns; processamento de informações: 1 - transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por exemplo, o trabalho dos contadores; - posse da informação: empresas de pesquisa de mercado; - estocam ou armazenam informações, como as bibliotecas; - mudança de localização, como fazem as empresas de telecomunicação; processamento de consumidores: 2 - mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e cirurgiões plásticos; - estocar ou acomodar: serviço prestado pelos hotéis; - mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas. - mudança do estado fisiológico: trabalho realizado pelos hospitais. - mudança do estado psicológico: conseguido pelos entretenimentos, como música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos. 9

14 Unidade I As saídas (output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços que podem ser vistos em diferentes sentidos: 1 2 tangibilidade: que podem ser tocados pela mão. Só se aplica a bens; estocabilidade: que podem ser guardados, armazenados. Só se aplica aos bens; transportabilidade: que podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem); simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!); contato com o consumidor: em geral, os processos de produção de bens ficam longe dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato); qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto nos serviços, em geral, o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. 30 Tipologia das operações de produção As operações de produção, segundo Slack (09), diferem entre si em função de quatro aspectos: 1. Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída (quantidade de itens produzidos, número

15 Gestão das Operações Produtivas de clientes atendidos etc.), e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo Volume alto: - alto grau de repetição das tarefas; - especialização; - sistematização; - uso intensivo de capital; - custos unitários baixos. Volume baixo: - baixo grau de repetição das tarefas; - maior participação dos funcionários; - menor sistematização; - maior custo unitário. 2. Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou ser especializadas em determinado tipo de negócio. Alta variedade: - a produção deve ser muito flexível; - deve oferecer ampla gama de soluções; - atende às necessidades dos clientes; - apresenta alto custo unitário. Baixa variedade: - a produção é muito bem definida; - é rotineira e padronizada; - tem constância regular; - baixo custo unitário. 3. Variação de demanda: as operações devem acompanhar as condições de mercado, que resultam em variações no consumo de seus produtos ou serviços ao longo de cada ano. 11

16 Unidade I Alta variação: - a capacidade de produção deve ser adaptável; - a produção deve ser antecipada; - deve ser extremamente flexível; - ajustável à demanda; - resulta em um alto custo unitário. Baixa variação: - a produção torna-se rotineira, estável, previsível; - resulta em uma alta utilização da capacidade; - resulta em um baixo custo unitário. 4. Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/ clientes, em função de distintas características. 1 2 Alta visibilidade: - a tolerância de espera é limitada; - a satisfação é definida pela percepção do usuário; - deve existir habilidade no trato com o consumidor; - a variedade recebida é alta; - resulta em um alto custo unitário. Baixa visibilidade: - existe tempo entre a produção e o consumo; - permite a padronização; - não exige habilidade no trato com o consumidor; - alta utilização de funcionários; - centralização de decisões e de produção; - baixo custo unitário. 1.2 O papel estratégico e os objetivos da produção Segundo Slack (09), para que se entenda a contribuição da função produção, deve-se responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos de desempenho específicos à organização utiliza 12

17 Gestão das Operações Produtivas para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional. A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: 1 implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de estratégia, mas é a produção quem a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode se tornar um retumbante fracasso por causa de uma produção inepta ou ineficiente; apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc. impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços ou produtos melhores, feitos rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em uma vantagem competitiva a longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial. Produção como seguidora apropriada, adequada para a estratédia proposta Produção como executora implementadora da estratégia Produção como lider impulsionadora da estratégia Estratégia Produção Estratégia Produção Produção Estratégia Produção Produção apoiando a estratégia da organização, atraés de objetivos apropriados aplicados a seus recursos. Produção faz a estratégia acontecer, através da realidade operacional Produção fornecendo os meios para conseguir a vantagem competitiva Fig. 1.2 Papéis da função produção em relação à estratégia empresarial. Fonte: Slacks,

18 Unidade I Objetivos de desempenho da produção Sociedade - Aumentar o nível de emprego - Aumentar o bem-estar da comunidade - Produzir produtos sustentáveis - Garantir um meio ambiente limpo Fornecedores - Continuar o negócio - Desenvolver capacidade de fornecimento - Fornecer informação transparente Acionistas - Valor econômico/retorno sobre o investimento - Valor ético/retorno sobre o investimento Consumidores - Especificação apropriada de produto / serviço - Qualidade consistente - Entrega rápida - Flexibilidade - Preço aceitável Empregados - Continuidade de emprego - Pagamento justo - Boas condições de trabalho - Desenvolvimento pessoal Figura 1.3 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a grupos de interesse. Fonte: Slacks, 09. Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento em que se encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura 1.3 mostra os objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus grupos de interesse, e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades. 1 Os objetivos a perseguir, para satisfazer os stakeholders, resultam no processo decisório da produção. Todavia, ao chegar ao nível operacional, as pessoas devem claramente entender o que são, para que servem e como devem ser aplicados os 14

19 Gestão das Operações Produtivas métodos para satisfazer aos diversos grupos de interesse. Deve-se assim adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e que se aplica a todos os tipos dela Objetivo qualidade: fazer as coisas direito, abordagem que varia conforme o tipo de operação produtiva observada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Por meio da qualidade pode-se conseguir: satisfação dos clientes externos e internos; redução de custos; aumento da confiabilidade. 2. Objetivo rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva entrega ao consumidor (lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em: redução de estoque; redução de risco de produzir algo errado. 3. Objetivo confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores recebam seus bens ou serviços prometidos no prazo e de acordo com o que foi encomendado. A confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade 1

20 Unidade I 1 2 interna resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em: economia de tempo; economia de dinheiro; estabilidade. 4. Objetivo flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva mudar o que faz, como faz ou quando faz. Existem muitas formas de se entender flexibilidade. Os tipos mais comuns de visões sobre flexibilidade são os seguintes: flexibilidade de produto/serviço; flexibilidade de composto (mix); flexibilidade de volume; flexibilidade de entrega; flexibilidade na operação interna: - agilizando respostas; - economizando tempo; - mantendo a confiabilidade.. Objetivo custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, tendo o custo como seu principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores. Ou a redução no custo de produção será acrescida aos seus lucros. Basicamente, a produção utiliza capital em: custo de funcionários (salários mais benefícios); custo de instalações, tecnologia e equipamentos; custo de materiais. 16

21 Gestão das Operações Produtivas Efeitos externos dos cinco objetivos de desempenho Tempo de entrega reduzido Preço baixo, margem alta ou ambos Custo Entrega confiável Rapidez Produção rápida Alta produtividade total Operação confiável Confiabilidade Processos sem erros Habilidade para mudar Qualidade Flexibilidade Produtos / serviços sob especificação Efeitos internos dos cinco objetivos de desempenho Frequência de novos produtos/serviços Ampla variação de produto/serviço Ajustamentos de volume de entrega Fig. 1.4 Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho. Fonte: Slacks, 09. Observando a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende-se seu valor para os clientes externos e internos (Figura 1.4). Cada um deles afeta custos de forma distinta: operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos; operações rápidas reduzem o estoque em processo; operações confiáveis garantem entregas como planejado; operações flexíveis adaptam-se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis mudanças por quais passamos no ambiente global. 17

22 Unidade I Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais. 1.3 Estratégia da produção Quando uma empresa escolhe determinado caminho, está articulando o que se chama de estratégia. A empresa toma decisões que a levam a definir determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida. Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica. Decisões estratégicas significam: 1 efeito abrangente e duradouro na organização; definição da posição da organização em seu ambiente; aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo. Conforme Slack (09), estratégia pode ser entendida como: Um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos estratégia por tal definição padrão global de decisões fica mais claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia definida. 2 O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares sobre a mesma: a estratégia da produção reflete o que a alta direção do negócio ou da corporação ao qual ele pertence pretende fazer; 18

23 Gestão das Operações Produtivas a estratégia da produção deve saber somar as vantagens implementadas pelas melhorias na produção, que ajudam a construir a estratégia do chão de fábrica para a alta direção; a estratégia da produção deve tomar decisões tendo por base as necessidades do mercado; a estratégia da produção deve saber utilizar com eficácia (sem desperdícios) as capacidades dos recursos de produção. A abordagem da estratégia pela função produção deve levar em conta os objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (ver Figura 1.). Fatores competitivos Se os consumidores valorizam... Preço baixo Alta qualidade Entrega rápida Entrega confiável Produtos e serviços inovadores Grande variedade de produtos e serviços Habilidade de alterar prazo de entrega e qualidade de produtos e serviços Objetos de desempenho Então, a operação terá de se superar em... Custo Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade (produtos e serviços) Flexibilidade (composto ou mix) Flexibilidade (volume e/ou entrega) 1 Fig. 1. Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes. Fonte: Slacks, 09. Nenhuma operação produtiva que apresente falhas de forma continuada no atendimento a seu mercado irá sobreviver a longo prazo. Se a administração da produção não consegue compreender os requisitos do mercado, torna-se impossível 19

24 Unidade I garantir que a produção atinja a composição necessária e o nível correto em seus objetivos de desempenho. 1 2 Do lado do mercado, as exigências dos clientes (ver Figura 1.) são denominadas fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. Uma maneira de determinar a importância que cada um dos fatores competitivos deve ter é fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de ganhar um pedido. Segundo Slacks (09), esses objetivos são os seguintes: 1. critérios ganhadores de pedidos: os que direta ou expressivamente auxiliam para a concretização de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de pedidos, maior a chance de ganhar mais pedidos; 2. critérios qualificadores: aqueles que se a organização tiver, participa da negociação. Se não tiver, estará fora! Por exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, pode participar; 3. critérios menos importantes: os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos. 30 Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode se ver em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rápido e mais barato que você. Obrigatoriamente, você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade, aos custos e, obviamente, à qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam. Assim sendo, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma organização pode

25 Gestão das Operações Produtivas ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando assim as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. A associação do comportamento de concorrentes e consumidores com a curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida (ver Figura 1.6). Volume crescimento maturidade declinio introdução Tempo O que acontece em cada fase da curva de vida dos produtos ou serviços: Volume Introdução Crescimento Maturidade Declínio O produto ou serviço acaba de ser lançado no mercado Crescimento lento das vendas O produto ou serviço ganha aceitação no mercado Crescimento rápido no volume de vendas Necessidades do mercado começam a ser atendidas Vendas atingem um patamar Necessidades do mercado amplamente atendidas Declínio de vendas Consumidores Inovadores Adotantes pioneiros Grande fatia de Retardatários mercado Concorrentes Poucos/nenhum Número crescente Número estável Número em declínio Variedade dos projetos de produto ou serviço Prováveis ganhadores de pedidos Prováveis qualificadores Principais objetivos de desempenho das operações Possível customização ou muitas mudanças no projeto Características do produto /serviço, desempenho ou novidade Qualidade, gama de produtos e serviços Flexibilidade e qualidade Cada vez mais padronizado Disponibilidade de produtos/serviços de qualidade Preço, gama de produtos e serviços Rapidez, confiabilidade e qualidade Surgimento de tipos dominantes Preço baixo, fornecimento confiável Gama de produtos e serviços, qualidade Custo e confiabilidade Fig. 1.6 Efeitos do ciclo de vida do produto/serviço na organização. Fonte: Slacks, 09. Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a ser adotada na produção baseando-se nos recursos da empresa. Possível movimento para padronização Preço baixo Fornecimento confiável Custo 21

26 Unidade I Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico acima da média, provavelmente, terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões estruturais e infraestruturais (ver Figura 1.7): 1. decisões estruturais: as que influenciam as atividades de projeto; 2. decisões infraestruturais: as que influenciam a força de trabalho e as atividades de planejamento, controle e melhoria. Uso de recursos Objetivos de desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Equipamento de monitoramento da qualidade especializado pode ser desenvolvido em um local A escala aumentada em um único local permite a produção simultânea de diferentes produtos Concentrar toda a manufatura em um local reduz custo O planejamento e controle comuns permitem que os pedidos urgentes recebam prioridade Sistemas de monitoramento de desempenho alertam cedo sobre prazos perdidos Competitividade de mercado Decisões estruturais Decisões infraestruturais Decisões estratégicas Fig. 1.7 Matriz da estratégia de operações. Fonte: Slacks, 09. As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado com os recursos da produção. 22

27 Gestão das Operações Produtivas A Figura 1.7 foi construída a partir de um estudo de casos, e mostra que nem todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são particularmente críticas. O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial. Anos de experiência com certeza ajudam na realização dessa tarefa! 2 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS 1 Objetivos Entender o que é o projeto de produtos e serviços, e os processos que os produzem, leva à compreensão dos diferentes níveis decisórios dentro da organização. Projeto de processos em produção significa projetar toda a cadeia de operações produtivas que efetivamente faz os produtos e serviços que serão entregues para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender a atividade de projeto envolve muito mais do que simplesmente pensar no projetista especificando detalhes de determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo. O objetivo desta unidade é, portanto, demonstrar o que deve ser entendido por projeto na administração da produção. 2.1 Projeto em gestão da produção O que é projeto? Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 09), projeto é o processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou sistema que representa a tradução física do conceito. Exemplos: 23

28 Unidade I produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas; manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos: música, pinturas, esculturas; sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra. Dessa forma, na atividade de projeto, deve-se considerar que: o objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores; 1 projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (chamados na administração da produção de processos): - projeto de produtos; - projeto de serviços; - projeto de sistemas; - projeto de processos. a atividade de projeto é, em si, um processo de transformação; projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações. Objetivo de desempenho Qualidade Rapidez Confiabilidade Flexibilidade Custo Influência do projeto bem-elaborado do produto ou serviço Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que podem provocar erros do produto ou serviço Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente (usando projeto modular, por exemplo), ou serviços que evitam demoras desnecessárias Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao exigir padronização e previsibilidade Permite reduzir o custo de cada peça que compõe o produto ou serviço, assim como reduz o custo de combiná-los Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o produto ou serviço, assim como reduz o custo de combiná-los Influência do projeto bem-elaborado do processo Resulta em recursos convenientes para produzir o produto ou serviço conforme suas especificações Movimenta materiais, informações ou clientes através de cada estágio do processo, sem demoras Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a processos eficientes e de baixo custo Assegura alta utilização de recursos, o que leva a processos eficientes e de baixo custo Tab. 2.1 Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho. Fonte: Slacks,

29 Gestão das Operações Produtivas Projeto é uma atividade que, originalmente, busca a eficácia: satisfazer as necessidades dos consumidores. Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar projetos esteticamente agradáveis, que atendam ou excedam as expectativas dos consumidores, que apresentem bom desempenho e sejam confiáveis durante sua vida útil. Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização. 1 Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas expectativas. O novo serviço deverá usar o que está disponível em termos de capacidades da operação produtiva e resultar em um custo razoável. O projetista de processo (aquele que irá definir como o produto ou o serviço serão feitos, quase igual a quem escreve uma receita de bolo ) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz. A Tabela 2.1 mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz. 2 Observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como ilhas em um arquipélago, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal situação. 30 A ideia acima leva as organizações a tratar frequentemente do projeto do produto ou serviço separadamente do projeto do processo que os produzem. 2

30 Unidade I Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço. A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente está submetido. Os produtos e serviços devem ser projetados a fim de que possam ser produzidos eficientemente Os processos devem ser projetados de forma que resultem em uma produção flexível, que produza todos os produtos ou serviços lançados pela organização Projeto do produto ou serviço Projeto do processo que será utilizado para produzir o produto ou serviço 1 Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão impacto sobre os processos que irão produzi-los, e vice-versa Fig. 2.1 Projetos de produtos/serviços e processos: inter-relação e necessidade de tratamento simultâneo. Fonte: Slacks, 09. A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzam pode ser considerada um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas de mercado e de tempo, assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de 26

31 Gestão das Operações Produtivas projetos acabados, que são ou possuem alta qualidade, baixo custo e que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e flexibilidade. A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia brilhante logo na primeira vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, genérica e mal-definida daquilo que poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brain storm toró de parpites ou tempestade cerebral auxilia na sugestão de diferentes ideias que possam resolver as necessidades observadas. 1 A partir de então, todas as ideias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta certo número de sugestões geradas no brain storm, e as que sobram para a próxima etapa são progressivamente refinadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real final. Filtros de avaliação e escolha: - Marketing Grande número de opções de projeto Incerteza em relação ao projeto final - Produção - Finanças - Tecnologia Tempo - Etc. Certeza em relação ao projeto final Um projeto final válido Fig. 2.2 A filtragem de ideias para o projeto, reduzindo o número de alternativas e chegando ao projeto final. Fonte: Slacks,

32 Unidade I 1 Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção/especificação, pois, uma vez iniciado o processo (ver Figura 2.2) e havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará na necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no entanto, as decisões inter-relacionadas e cumulativas tornam-se cada vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas. Efeito volume-variedade no projeto Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação do efeito volume/ variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade ou alto volume significa baixa variedade). Volume Variedade Ênfase do projeto Baixo Alta Projeto do produto ou serviço Padronização do produto ou serviço Baixa Localização Pode ser descentralizado Fluxo Intermitente Tecnologia do processo Propósito geral Habilidade dos funcionários Tarefa Alto Baixa Projeto do processo Alta Geralmente centralizado Contínuo Específico Sistema Fig. 2.3 Volume/Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto. Fonte: Slacks, 09. É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população tipicamente, um serviço médico de massa deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante de órgãos, tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. A 28

33 Gestão das Operações Produtivas Figura 2.3 mostra o impacto da relação volume variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto. Projeto do processo Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, faz-se necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde o início, no projeto de produto ou projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e outra para serviços (ver Tabela 2.2). 1 É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas de comparação, como a construção de um navio até a geração de eletricidade. Devido à sobreposição, tanto nas operações de manufatura como nas de serviços de diferentes tipos de processos (ver Figuras 2.4 e 2.), as organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar. Tipos de processos Operações de manufatura Operações de serviços Processo Descrição Processo Descrição Projeto Geram produtos únicos, Serviços São organizações de alto contato, customizados, com longo profissionais onde os clientes despendem muito tempo de manufatura. tempo, sendo customizados, adaptáveis. Baseiam-se em pessoas. Jobbing Lotes Produção em massa Contínuo Utilizam uma mesma linha de produção para fazer produtos distintos, compartilhando recursos. É produzido mais de um produto por vez, fato que se repete periodicamente. Para lotes pequenos, confunde-se com jobbing. São os que produzem altos volumes de bens com variedade relativamente estreita. São os que produzem altos volumes com variedade muito baixa ou praticamente um único produto. Lojas de serviços Serviços de massa Tab. 2.2 Operações de manufatura e de serviços. Fonte: Slacks, 09. Tem níveis de contato com o consumidor, customização, volume de clientes e liberdade de decisão do pessoal, ficando entre o serviço profissional e o de massa. Envolvem tempo de contato limitado e pouca customização. Predominantemente baseados em equipamentos. 29

34 Unidade I Baixo volume alto Baixo volume alto Alta Projeto Jobbing Serviços profissionais Variedade Lote Massa Contínuo Lojas de serviços Serviços de massa Baixa Fig. 2.4 e 2. Tipos de processos em operações de produção e de serviços. Fonte: Slacks, 09. Matriz produto-processo A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, busca mostrar as consequências para a operação em função da seleção do processo empregado. Denominada matriz produto processo, tem a relação volume-variedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra dimensão (ver Figura 2.6). Tipos de processos de operações de manufatura Projeto Jobbing Lote Massa Contínuo Nenhum Maior flexibilidade do processo do que o necessário, resultando em Menor alto custo flexibilidade do processo do que o necessário, resultando em alto custo Nenhum Variedade Volume Tipos de processos de operações de serviços Serviço profissional Loja de serviço Serviço de massa Linha natural de ajuste do processo às características de volume/variedade de produtos/serviços Fig. 2.6 Matriz Produto Processo e as consequências dos desvios da diagonal natural. Fonte: Slacks,

35 Gestão das Operações Produtivas A maior parte das operações tende para a diagonal natural da matriz e nenhuma ou poucas operações são encontradas nos cantos extremos da matriz. 2.2 Projetos de produtos e serviços Vantagem competitiva do bom projeto 1 Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização. Pode-se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto: um conceito: conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; um pacote de produtos e serviços: conjunto de componentes que proporcionam o benefício definido no conceito; um processo: que define a relação entre os componentes do pacote. Etapas do projeto Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma sequência aproximada: Geração do conceito Triagem Projeto preliminar Avaliação de melhoria Protótipo e projeto final Conceito Pacote Processo 31

36 Unidade I Geração do conceito Geração do conceito: as ideias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de fontes internas (ver Figura 2.7). Fontes internas Análise das necessidades dos consumidores Sugestões do pessoal de contato com os clientes Ideias de pesquisa e desenvolvimento Departamento de marketing Fontes externas Pesquisa de mercado Sugestões dos clientes Ações dos concorrentes Geração do conceito Fig. 2.7 Ideias surgem dentro e fora da organização. Fonte: Slacks, 09. Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos clientes como uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação ou para transmitir boas ideias. 1 Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam ser avaliadas e, então, operacionalizadas pela organização. Conceitos são diferentes de ideias pelo fato de englobarem a ideia e indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus benefícios globais (ver Figura 2.8). O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e vendê-lo. 32

37 Gestão das Operações Produtivas Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto, em produtos e serviços. Como vimos anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo. Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais: marketing, finanças e produção: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade (ver Tabela 2.3). Forma A forma global do serviço Função A maneira como o produto ou serviço funciona Propósito A necessidade que o produto ou serviço deve satisfazer Benefícios As vantagens que o produto ou serviço trarão aos consumidores Ideia Conceito Fig. 2.8 Transformação de uma ideia em um conceito. Fonte: Slacks, 09. Critério de avaliação Viabilidade Aceitabilidade Vulnerabilidade Marketing Produção Finanças Será o mercado suficientemente grande? Quanto do mercado poderemos ganhar? Qual o risco de fracasso no mercado? Possuímos as capacitações para produzir? Quanto teremos que organizar nossas atividades para produzir? Qual é o risco de não conseguirmos produzir de forma adequada? Temos acesso a financiamento suficiente para desenvolver e lançar? Qual o retorno econômico que conseguiremos sobre nosso investimento? Quanto dinheiro poderemos perder se os desenvolvimentos não forem os planejados? Tab. 2.3 Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças. Fonte: Slacks,

38 Unidade I Benefícios dos projetos interativos O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto do processo que os produz é chamado, às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market), ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode-se ter uma vantagem competitiva, pois permite uma revisão do projeto do produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços. Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda. Ponto de Reflexão Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas da operação produtiva. Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante produtos produzíveis, com processos desenvolvidos levando em conta as necessidades de longo prazo Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação. Isto é, definir onde colocar: 34

39 Gestão das Operações Produtivas instalações; máquinas; equipamentos; pessoal de produção. 1 Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; desse modo, podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação. As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes: mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades difíceis e de longa duração, por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras; o rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção; um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de materiais, filas de clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. 3

40 Unidade I Procedimentos de arranjo físico A figura 2.9 mostra as etapas de decisão de arranjo físico. Volume e variedade Decisão 1 Tipos de processos Processo por projeto Processos jobbing Processo em lotes Processo em massa Processo contínuo Serviços profissionais Lojas de serviços Serviços em massa Objetivos de desempenho estratégico Decisão 2 Tipos básicos de arranjo físico Decisão 3 Projeto detalhado do arranjo físico Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Posição física de todos os recursos de transformação Fluxos de recursos transformados pela produção Fig. 2.9 A decisão de arranjo físico. Fonte: Slacks, 09. Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a um tipo de processo, porém não há como dizer que essa regra é definitiva, uma vez que, conforme as características de cada organização ou seu ponto na evolução (de pequena empresa para uma grande empresa, do artesanato para a produção em série), as decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e adequações. Dessa forma, deve ficar claro que na determinação do tipo de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório que se utilize o ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou adaptações, caso a caso. A Tabela 2.4 mostra algumas relações entre processos e arranjos físicos possíveis: 36

41 Gestão das Operações Produtivas Tipos de processos de manufatura Processo por projeto Processo tipo jobbing Processo tipo batch Processo em massa Processo contínuo Tipos básicos de arranjo físico Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Tipos de processos de serviços Serviços profissionais Lojas de serviços Serviços de massa Tab.2.4 Relação processos VS arranjos físicos. Fonte: Slacks, 09. Tipos básicos de arranjo físico Arranjo físico posicional É o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo transformados materiais, informações ou consumidores não se movem, enquanto todos os recursos de transformação equipamentos e pessoal devem se mover para e na região onde está sendo feito o processo de produção. Aplica-se nos casos em que os recursos a ser transformados são muito grandes, ou, ao contrário, são muito delicados para serem movidos, ou não querem ser movidos: construção de uma rodovia; restaurante de alta classe (em geral, não oferecem refeição por quilo); cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando); 1 estaleiro (construção de navios). Arranjo físico por processo É bastante comum encontrarmos operações nas quais os processos de transformação são muito importantes na tomada de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, dentro dessas operações, ainda podem ser identificadas aquelas nas quais existem muitos recursos de transformação (equipamentos 37

42 Unidade I e instalações) similares, que, por conveniência de controle e administração, devem ficar juntos: 1 nos hospitais, os equipamentos de raios-x, em geral, são colocados em uma única região, devido às necessidades de proteção. Os laboratórios também se concentram em uma região, assim como centros cirúrgicos, e uma ampla gama de outros exemplos que podem ser citados; na fabricação de componentes mecânicos, alguns processos exigem instalações e pessoal específico e treinado, sendo, portando, mais fácil a administração desses equipamentos se forem colocados juntos, conforme suas características; nos supermercados, não vemos carne misturada com peixe, ou verduras misturadas com pães. Os setores são separados conforme o tipo de produto oferecido. Livros para empréstimo organizados por assunto Sala de acesso on-line e CD-ROM Informações Mesas de estúdio Periódicos encadernados Relatórios de empresas Periódicos recentes Seção de referências Coleção reservada Depósito Entrada Balcão de atendimento Saída Área de copiadoras Fig Arranjo físico por processo biblioteca. Fonte: Slacks,

43 Gestão das Operações Produtivas Arranjo físico celular Apesar de pelo estudo das técnicas japonesas podermos chegar à conclusão de que o arranjo físico celular foi inventado pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi inventada pelos russos ainda no século XX, nos anos 1930, mas acabou sendo implementada com sucesso pelos japoneses. 1 Os recursos a ser transformados são separados em famílias de peças que possuem processos de fabricação idênticos ou muito similares, permitindo que todos os recursos de transformação necessários para sua produção sejam colocados juntos, permitindo a produção sem interrupção de determinado lote de peças. Terminada a operação em uma célula, o lote de peças segue para outra célula, e assim por diante até sua conclusão. Como resultado, o tempo total de fabricação é extremamente reduzido, assim como o estoque em processo. Fig. 2.11: Família de peças e típico arranjo físico celular em forma de U. Fonte: Corrêa, 04. Livros e vídeos Calçados Seção de esportivos Roupas masculinas Perfumes e jóias Entrada Doces, jornais, revistas e papelaria Elevadores Roupas femininas Entrada Malas e presentes Caixa Corredores Fig Loja de departamentos com diferentes células de serviços. Fonte: Slacks,

44 Unidade I Arranjo físico por produto No caso de produção em larga escala ou produção em massa, os recursos de transformação (instalações e pessoas) devem ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para mudança de processo de uma máquina para outra. Assim sendo, a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma, na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite-se, assim, a produção em larga escala com baixos custos. Cozimento Limpeza Refinamento Mistura Embobinamento Secagem Rolos de Alinhamento pressão Fig.2.13: Arranjo físico por produto fabricação de papel. Fonte: Slacks, 09. Sala de aula Sala de espera Sala de espera Área de entrega de uniformes Médico Médico Médico Médico Teste de sangue Teste de sangue Raio-x Raio-x Registro de histórico pessoal e médico Depósitos de uniformes Médico Médico Teste de sangue Raio-x Fig Arranjo físico por produto centro de alistamento militar. Fonte: Slacks,

45 Gestão das Operações Produtivas Arranjo físico misto Dependendo do grau de complexidade das operações, pode acontecer da utilização de um único modelo de arranjo físico não resolver completamente o problema, e assim nasce a necessidade do uso de mais de um modelo. Tais casos recebem a denominação de arranjos físicos mistos. Arranjo físico em linha = bandeijão Arranjo físico celular = buffet Arranjo físico posicional = à la carte Fig Exemplo de restaurante com arranjo físico misto fotos do conteudista. 1 A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada operação passa pela análise da relação volume/variedade. A movimentação dos materiais, das informações ou dos clientes ao longo do processo depende diretamente do tipo de arranjo físico selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade não têm no fluxo dos recursos a ser transformados o real foco da atenção, mas sim no fluxo dos equipamentos e do pessoal produtivo. Em contrapartida, operações que apresentam alto volume e baixa variedade de produtos precisam ser bem estudadas, para garantir o melhor fluxo possível aos recursos a ser transformados materiais, informações ou clientes. Assim sendo, fazer uma inter-relação entre a ideia de variação do volume e da variedade, comparada aos diferentes tipos de 41

46 Unidade I arranjo físico, auxilia no momento de se tomar a decisão sobre o melhor arranjo a implantar. A Figura 2.16 mostra uma possibilidade de entendimento para a seleção do tipo de arranjo físico em função da relação volume-variedade. Deve-se observar que da mesma forma que aconteceu quando da seleção do tipo de processo produtivo aqui também existem áreas comuns, onde a aplicação de um ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que somente volume variedade de produção. Fluxo intermitente Baixo Variedade Alto Baixo Volume Alto Arranjo físico posicional Arranjo físico por processo Arranjo físico celular Arranjo físico por produto Fluxo regular é mais importante, devido ao volume produzido Fluxo regular mais fácil de ser conseguido no processo produtivo Fluxo contínuo Fig Relação volume variedade e os tipos básicos de arranjo físico. Fonte: Slacks, 09. A seleção pela relação volume variedade, em geral, limita a seleção de tipos de arranjo físico a ser aplicados em, no máximo, dois tipos de arranjo possíveis. A definição final sobre qual arranjo aplicar depende da correta interpretação das vantagens e desvantagens de cada tipo de arranjo físico. 42

47 Gestão das Operações Produtivas Tipo de processo Posicional Processo Celular Produto Vantagens - Flexibilidade de mix e produto muito alta. - Produto ou cliente não movido ou perturbado. - Alta variedade de tarefas para mão de obra. - Alta flexibilidade de mix e produto. - Suporta interrupção de alguma etapa. - Facilita supervisão de equipamentos e instalações. - Boa relação entre custo e flexibilidade em operações com variedade mais ou menos alta. - Tempo de passagem rápido. - Trabalho em equipe. - Custo unitário baixo. - Especialização de equipamentos. - Garante boa movimentação de materiais e clientes. Desvantagens - Custos unitários muito altos. - Programação de espaço e de atividades complexa. - Muita movimentação de equipamentos e mão de obra. - Baixa utilização de recursos. - Gera alto estoque em processo e fila de clientes. - Fluxo complexo e difícil de controlar. - Custoso para reconfigurar arranjo físico original. - Resulta na necessidade de capacidade adicional. - Reduz nível de utilização dos recursos. - Baixa ou nenhuma flexibilidade do mix. - Pode parar se alguma etapa parar. - Trabalho repetitivo. Tab. 2. Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. Fonte: Slacks, 09. O estudo dos arranjos físicos passa pela avaliação dos custos envolvidos na implantação do arranjo físico e na sua operação. Tais custos podem ser entendidos como: custos fixos: são os custos envolvidos na implantação de um arranjo físico. O arranjo físico posicional é, sem dúvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez que muitas vezes não exige nem a construção de um prédio específico para abrigar a operação na construção de um edifício, tudo acontece no terreno onde ele será 43

48 Unidade I construído, por exemplo. Por outro lado, o arranjo físico por produto necessita de grande investimento inicial, pois utiliza até máquinas que são feitas de forma customizada, para produção exclusiva do produto em questão açúcar e álcool, por exemplo; custos variáveis: são os custos que envolvem mão de obra, energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo, entre outros itens necessários para produzir aquilo que a organização se propõe. Quanto maior o volume produzido, maior o custo variável. Dessa maneira, o custo variável para produtos produzidos utilizando um arranjo físico posicional em grande volume é muito maior do que produtos produzidos utilizando um arranjo físico por produto, por exemplo. Custos Posicional Processo Celular Produto Usar posicional Região de dúvida Usar posicional ou processo Usar processo Usar celular Região de dúvida Usar processo ou celular Usar produto Região de dúvida Usar celular ou produto Volume Fig Custos envolvidos na utilização dos diferentes tipos de arranjo físico. Fonte: Slacks,