Administração das Operações Produtivas

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1 Administração das Operações Produtivas 1. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA Prezado aluno Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, tendo-se em vista uma das melhores formas de analisarmos as instituições: como se fossem seres vivos, organismos. Se nos organismos não pode existir o funcionamento de um órgão sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações. Todavia, todos os livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo de simplificação, acabam por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. A idéia até é válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada função ou departamento de forma bastante clara e completa. Porém, como se faz para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais são as conseqüências de suas ações, decisões ou mesmo falta de decisão? A melhor sugestão é a de buscarmos o entendimento de cada função, mas observando as reações de cada uma de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo, de forma holística (= todo), porém partindo de cada uma das partes desse todo. O estudo da Administração da Produção e Operações não foge do modelo acima descrito. Na forma tradicional de estudar esta disciplina, sempre era focada a análise do piso de fábrica, ou seja, aquela região onde os bens são produzidos, utilizando-se de máquinas e através de processos pré-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primórdios do século XX, totalmente voltado a processos de produção e engenharia. Todavia, com o surgimento de novas formas de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 70 do século passado, o enfoque de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós-venda, entre outros, apareceram para receber soluções de administração da produção, sendo a produção neste caso, muitas vezes entendida como a prestação de um serviço. Assim, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas idéias de Nigel Slack e outros pensadores, é a de mostrar a função Produção

2 presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente uma área de produção. A sugestão para uso eficaz das definições que iremos ver é a de procurar identificar todas as relações entre distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação entre funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos. E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da organização pode ser muito efetivo. Procure exemplos de decisões ou de atividades de produção na mídia, ou então observe, quando for a um restaurante, lanchonete, banco ou supermercado, como é que ocorre a função produção e como você pode percebê-la. Conforme diz Nigel Slack, toda vez que você for analisar um caso qualquer, para entender a função produção, faça as seguintes perguntas: Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer seus objetivos estratégicos, quando de uma organização que não visa lucro)? O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente? Visão geral do conteúdo Módulo 1 Administração das Operações Produtivas, seus objetivos e estratégia; Vamos começar a discutir a idéia da função produção dentro das mais distintas organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da interferência da estratégia aplicada à produção nas atividades dos administradores da organização. Módulo 2 Pontos importantes da produção Projetos: o que são, como se aplicam, como são entendidos; O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços pressupõe conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus processos. Necessita ser entendido tanto no nível estratégico como no nível operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo físico, tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas no trabalho. Módulo 3 O planejamento e controle da produção; Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes

3 formas de avaliação, entre elas a de fornecer bens e serviços utilizando recursos disponíveis. O planejamento e controle irão tratar dos recursos diariamente, procurando garantir que a exigência dos consumidores seja cumprida nos prazos contratados. Módulo 4 A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos; No mundo moderno não existe mais espaço para produtos ou serviços de segunda linha ou que não cumpram com suas especificações; mais e mais os consumidores são exigentes, soluções são globalizadas, exigências de padrões de qualidade tornam-se mais severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o estão fazendo. A busca pelo defeito zero torna-se uma obrigação, e, para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito para que tais metas sejam atingidas. Desejamos que tenham muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição os ajude a melhor entender as organizações. Bons estudos! Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 2. ADMINSTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E ESTRATÉGIA. Objetivos do módulo A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de serviços torna imprescindível a apresentação deste primeiro módulo. Este ajudará a identificar os objetivos a alcançar na administração da produção para atender os consumidores e a influência da estratégia da produção nessa busca. 1.1 A administração da produção

4 Fig. 1.1 Modelo geral da administração da produção Administrar a produção significa a forma como as organizações produzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, seguindo algum método. Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção na figura 1.1. Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo está imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que respondem pela gestão da produção. A função produção faz parte do tripé das funções centrais de uma organização: Função Marketing (que inclui vendas): informa ao mercado os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte dos consumidores; Função Finanças: auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização;

5 Função Produção: é a que satisfaz as necessidades dos clientes, através da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados. Além das três funções acima, existem muitas outras que são importantes para a existência da organização ou para a função produção, entre elas: Função pesquisa e desenvolvimento (P&D): é a que irá criar novos produtos ou serviços, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores, e; Função recursos humanos (RH): garante a disponibilidade dos recursos de mão-de-obra, encarregando-se também de seu bem-estar. Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de disponibilizar-se um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. Modelo de transformação O modelo de transformação apresentado na pagina anterior procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input), usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme este modelo entrada transformação saída. o o o Entradas ( inputs) dos processos de transformação Recursos transformados: são os que vão passar por uma transformação, por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem por esse processo. Podem ser: materiais (madeira, ferro, bauxita etc), informações (de origem bancária, ou de censo populacional, ou de crescimento da riqueza PIB, etc) ou consumidores (pacientes, clientes de um salão de cabeleireiro, passageiros do Metrô etc). Recursos de transformação: são os que a organização necessita receber (entrada input) para poder agir sobre os recursos transformados. São as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc) e os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção). Processo de transformação Processamento de materiais

6 Transformação das propriedades físicas: operações de manufatura, em sua maioria. Mudança de localização: operações de entrega de encomendas. Mudança de posse: operações de varejo. Armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns. o Processamento de informações Transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por exemplo, o trabalho dos contadores. Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado. Estocam ou armazenam informações: como as bibliotecas. Mudança de localização: como fazem as empresas de telecomunicação. o Processamento de consumidores Mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e de cirurgiões plásticos. Estocar ou acomodar: é o serviço prestado pelos hotéis. Mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas. Mudança do estado fisiológico: é o trabalho realizado pelos hospitais. Mudança do estado psicológico: é conseguido pelos entretenimentos, por exemplo, (música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos). As saídas ( output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços, que podem ser vistos em diferentes sentidos: Tangibilidade: podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens. Estocabilidade: podem ser guardados, armazenados. Só se aplica a bens. Transportabilidade: podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem). Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!!!). Contato com o consumidor: em geral, os processos de produção de bens fi cam longe dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato).

7 Qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto que nos serviços, em geral, o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. Tipos de operações de produção As operações de produção diferem entre si em função de quatro aspectos: Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída, e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo. Volume alto: - Alto grau de repetição das tarefas - Especialização - Sistematização - Uso intensivo de capital - Custos unitários baixos Volume baixo - Baixo grau de repetição das tarefas - Maior participação dos funcionários - Menor sistematização - Maior custo unitário Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem especializadas em determinado tipo de negócio. Alta variedade - A produção deve ser muito flexível - Deve oferecer ampla gama de soluções - Atende às necessidades dos clientes - Apresenta alto custo unitário Baixa variedade - A produção é muito bem definida - É rotineira e padronizada - Tem constância regular - Baixo custo unitário

8 Explique a implicação dos conceitos de volume e variedade para o serviço de transporte executado por táxis e por ônibus municipais urbanos. Variação de demanda: as operações são submetidas a condições de mercado, que resultam em variações no consumo de seus produtos / serviços em distintas fases do ano. Alta variação - A capacidade de produção deve ser adaptável - A produção deve ser antecipada - Deve ser extremamente flexível - Ajustável à demanda - Resultando em um alto custo unitário Baixa variação - A produção torna-se rotineira, estável, previsível. - Resulta em uma alta utilização da capacidade - Resulta em um baixo custo unitário Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de distintas características. Alta visibilidade - A tolerância de espera é limitada - A satisfação é definida pela percepção do usuário - Deve existir habilidade no trato com o consumidor - A variedade recebida é alta - Resulta em alto custo unitário Baixa visibilidade - Existe tempo entre a produção e o consumo - Permite a padronização - Não exige habilidade no trato com o consumidor - Alta utilização de funcionários - Centralização de decisões e de produção - Baixo custo unitário A rede ACCOR de hotéis oferece distintas alternativas de hotéis, resultando em diferentes modelos de acomodação para seus hóspedes. Tendo em conta os aspectos de volume / variedade / variação de demanda / visibilidade, como podemos classificar os hotéis classe Formule 1 e Mercure? 1.2 Papel estratégico e objetivos da produção

9 Segundo Slack, para que se entenda a contribuição da função produção devese responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos de desempenho específicos à organização utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional. A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: Implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se um retumbante fracasso por causa de uma produção inepta ou ineficiente. Apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc. Impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços / produtos melhores, feitos rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em uma vantagem competitiva a longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial. Objetivos de desempenho da produção

10 Figura 1.2 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a seus stakeholders Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento que se encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura 1.2 mostra os objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus grupos de interesse, e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades. Os objetivos a perseguir para satisfazer aos stakeholders resultam no processo decisório da produção. Todavia, ao chegar no nível operacional, deve-se adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e que se aplicam a todos os tipos desta. Qualidade: fazer as coisas certo, abordagem que varia conforme o tipo de operação produtiva abordada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Através da qualidade pode-se conseguir:

11 - Satisfação dos clientes externos e internos - Redução de custos - Aumento da confiabilidade Avalie qual o significado de Qualidade em um hospital, em uma fábrica de automóveis, em uma empresa de ônibus urbanos e em um supermercado. Rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva entrega ao consumidor ( lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em: - Redução de estoque - Redução de risco de produzir algo errado Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores recebam seus bens ou serviços prometidos. A confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em: - Economia de tempo - Economia de dinheiro - Estabilidade Flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, como faz ou quando faz. Os tipos de visões sobre flexibilidade são os seguintes: - Flexibilidade de produto / serviço - Flexibilidade de composto (mix) - Flexibilidade de volume - Flexibilidade de entrega - Flexibilidade na operação interna Agilizando respostas Economizando tempo Mantendo a confiabilidade Custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, resultando o custo como principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores, ou a redução no

12 custo de produção será acrescida a seus lucros. Basicamente a produção utiliza capital em: - Custo de funcionários (salários mais benefícios) - Custo de instalações, tecnologia e equipamentos - Custo de materiais Observando, como apresentado, a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende-se seu valor para os clientes externos e internos (figura 1.3). Cada um deles afeta custos de forma distinta: Fig 1.3 Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho Operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos. Operações rápidas reduzem o estoque em processo. Operações confiáveis garantem entregas como planejado. Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis mudanças por que passamos no ambiente global. Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

13 1.3 Estratégia da produção Quando uma empresa escolhe tomar uma direção ao invés de outra, está articulando o que se chama de estratégia. A empresa toma decisões que a levam a determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida. Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica. Decisões estratégicas significam: Efeito abrangente na organização Definição da posição da organização em seu ambiente Aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo Estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos estratégia como tal definição padrão global de decisões torna-se claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia definida. O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares: A estratégia da produção é um reflexo de cima para baixo do que o grupo ou negócio todo deseja fazer; A estratégia da produção é uma atividade de baixo para cima, quando as melhorias da produção acumuladas constroem a estratégia; A estratégia da produção deve traduzir os requisitos de mercado em decisões de produção; A estratégia da produção deve explorar as capacidades dos recursos de produção. A abordagem da estratégia pela função produção deve ter em conta os objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (vide figura 1.4).

14 Fig. 1.4 Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes Nenhuma operação produtiva que venha a falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver em longo prazo. A nãocompreensão dos requisitos do mercado pela administração da produção, impossibilita garantir que a produção esteja atingindo o composto e nível correto em seus objetivos de desempenho. Do lado do mercado, as exigências dos clientes (vide figura 1.4) são chamadas de fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. Uma maneira de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é a de fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de ganhar um pedido. Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta ou significativamente contribuem para a realização de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de pedidos, maior a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critérios qualificadores: são aqueles que, se a organização os tiver, participa da negociação. Caso contrário, estará fora! Como exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, participa. Se não tem...

15 Critérios menos importantes: são os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos. Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode ficar em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rapidamente e mais barato. Obrigatoriamente você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade e aos custos, além, obviamente, do enfoque dado à qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam. Assim, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando, conseqüentemente, as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. A associação do comportamento de concorrentes e consumidores à curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida (vide figura 1.5).

16 Fig. 1.5 Efeitos do ciclo de vida do produto / serviço na organização Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a adotar na produção, baseando-se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico acima da média, provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões estruturais e infra-estruturais (vide figura 1.6): Decisões estruturais: são as que influenciam as atividades de projeto; Decisões infra-estruturais: são as que influenciam a força de trabalho, e as atividades de planejamento, controle e melhoria.

17 Fig. 1.6 Matriz da estratégia de operações As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado, com os recursos da produção. A figura 1.6 foi construída a partir de um estudo de casos (ponto de reflexão abaixo), e mostra que nem todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são particularmente críticas. O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial. Anos de experiência com certeza ajudam a realização dessa tarefa. Ponto de Reflexão O jeans é um dos tipos de tecido mais utilizados em todo o mundo, transformando-se em nome de vestimenta, a calça jeans. Para atender a tal

18 expectativa, o fi o da linha de que é feito o tecido precisa ser muito resistente e de alta qualidade. Um importante fabricante de fios de jeans tem como clientes a Levi-Strauss e a Vanity Fair (das marcas Lee e Wrangler). O processo de fabricação do fio de linha jeans é bastante complicado, e ao final inclui o transporte para as muitas fábricas de roupas espalhadas pelo continente. O fabricante que até pouco tempo tinha cinco fábricas decidiu concentrar toda a fabricação do fi o em uma única fábrica. A coordenação dos pedidos e entregas passou a ser feita por um único sistema de controle integrado com a rede de suprimentos, trazendo vantagens significativas para o fabricante e para os clientes. O fabricante passou a concentrar suas habilidades de manufatura e marketing nesse mercado, e os clientes passaram a ter um único ponto de contato para falar de questões de suprimento. 2. PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO - PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS Objetivos do módulo A abordagem para entendimento do que é o projeto de produtos e serviços, bem como dos processos que os produzem, provoca o entendimento dos distintos níveis decisórios dentro da organização. Estrategicamente, projeto de processos significa projetar a rede total de operações produtiva, que faz produtos e serviços para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, a definição de projeto é muito mais ampla do que simplesmente imaginarmos o projetista especificando detalhes de determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo. O objetivo deste módulo é, portanto, demonstrar o que deve ser entendido por projeto na administração da produção. Entender mal as necessidades dos consumidores e introduzi-las mal no projeto podem causar problemas que irão surgir somente depois de o produto ou serviço ser colocado em uso. Por exemplo, existe o caso da sala de reuniões, cujas luzes eram acesas por sensores que reagiam a movimento e calor, sem outra forma de comando. Assim, quando alguém queria fazer uma apresentação usando projetor, todos na sala, inclusive o apresentador, deviam ficar sentados e quietos até que as luzes se apagassem. Pergunta-se: foi só incompetência que levou os projetistas a instalarem esse sistema, ou eles caíram em armadilhas de projeto previsíveis? 2.1 Projeto em gestão de produção Segundo Sir Monty Finneston (1987), projeto é o processo conceitual pelo qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são

19 satisfeitas mediante uso de um produto ou sistema que representam a tradução física do conceito. Exemplos: Produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas; Manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos, como: música, pinturas, esculturas; Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra. Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto: O objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores. Projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que são chamados na administração da produção de processos). - Projeto de produtos - Projeto de serviços - Projeto de sistemas - Projeto de processos A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação. Projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações. Fig. 2.1 Impacto do projeto de produto / serviço e processo nos objetivos de desempenho Se, como declarado acima, projeto significa satisfazer às necessidades dos consumidores, os projetistas devem, então, tentar realizar trabalhos esteticamente agradáveis que atendam ou excedam as expectativas dos

20 consumidores, que apresentem um bom desempenho e sejam confiáveis durante sua vida útil. Além disso, projeto deve prever que o mesmo seja fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização. Quando se trata de serviços, o projetista deve compor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas expectativas. E o novo serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da operação produtiva e ser prestado a custo razoável. O projetista de processo (como o produto ou serviço será feito, quase como a receita do bolo ) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz. A tabela 2.1 mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz. Apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como ilhas em um arquipélago, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos geram a tal situação. A idéia acima leva as organizações a tratarem freqüentemente do projeto do produto e serviços, separadamente do projeto do processo que os produz. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço. A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente está submetido.

21 Fig. 2.2 Projetos de produtos / serviços e processos: interrelação e necessidade de tratamento simultâneo A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, mercadológicas e de tempo, assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e, tendo como saída, a geração de projetos acabados que são ou possuem alta qualidade, baixo custo, que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e flexibilidade. A atividade de projeto não funciona como uma idéia brilhante logo da primeira vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma idéia vaga, genérica e mal definida daquilo que poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes o uso de um brain storm toró de palpites ou tempestade cerebral, auxilia na sugestão de diferentes idéias que possam resolver as necessidades observadas. A partir de então, todas as idéias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta um certo número das sugestões geradas no brain storm, e as que sobram para a próxima etapa são progressivamente refi nadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real final.

22 Fig. 2.3 A filtragem de idéias para o projeto, reduzindo o número de alternativas, chegando ao projeto final. Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção / concepção, pois uma vez iniciado o processo (vide figura 2.3), havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, todavia, as decisões inter-relacionadas e cumulativas tornam-se cada vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas. Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação do efeito volume variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade, ou alto volume significa baixa variedade). Fig. 2.4 Volume / Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população tipicamente um serviço médico de massa, deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante de órgãos tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais

23 diferenças vão muito além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. A figura 2.4 mostra o impacto da relação volume variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto. Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, é necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde o início projeto de produto ou projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos, denominada tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e, outra, para serviços (vide figura 2.5). Quando a Packard Bell projetou um novo centro de montagem, optou por não ter estoque de computadores acabados. A utilização de um software de controle permite que produtos defeituosos retornem para retificação, e produtos aprovados sejam embalados, tenham seus manuais e documentação anexados e sejam despachados. Ao longo de todo o sistema de montagem, a tecnologia de rastrear e checar permite que qualquer peça do produto seja monitorada e conduzida por todo o processo de produção. Isso permite montar qualquer configuração em qualquer ordem, uma vez que todas as instruções estão presentes no terminal do computador do montador, permitindo a estes verificar todos os dados de montagem e monitorar os resultados dos testes. Fig 2.5 Operações de manufatura e de serviços É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas, como a construção de um navio de um lado até a geração de eletricidade no outro. Devido à sobreposição, tanto nas operações de manufatura como nas de

24 serviços, de diferentes tipos de processos (vide figuras 2.6 e 2.7), as organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar. Fig. 2.6 e 2.7 Tipos de processos em operações de produção e de serviços A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, buscam mostrar as conseqüências para a operação em função da seleção do processo empregado. Denominada Matriz Produto Processo, tem a relação volume-variedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra dimensão (vide figura 2.8).

25 Fig. 2.8 Matriz Produto Processo e as conseqüências dos desvios da diagonal natural A maior parte das operações tende para a diagonal natural da matriz e nenhuma ou poucas operações são encontradas nos cantos extremos da matriz. 2.2 Projeto de produtos e serviços Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização. Pode-se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto: Um conceito: o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; Um pacote de produtos e serviços: o conjunto de componentes que proporcionam o benefício definido no conceito; Um processo: define a relação entre os componentes do pacote. Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma seqüência aproximada:

26 Geração do conceito: as idéias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de fontes internas (vide figura 2.9). Fig. 2.9 Idéias surgem dentro e fora da organização Na geração dos conceitos, muitas idéias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (idéias) vindas dos clientes como uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação, ou para transmitir boas idéias. Idéias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, idéias precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam ser avaliadas e então operacionalizadas pela organização. Conceitos são diferentes das idéias pelo fato de englobarem a idéia e indicarem sua forma, função, objetivo e benefícios globais (veja figura 2.10).

27 Fig Transformação de uma idéia em um conceito O conceito deve ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e vendê-lo. Nem todos os conceitos gerados resultarão, todavia, em produtos e serviços. Como vimos anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo. Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais (marketing, finanças e produção): viabilidade / aceitabilidade e vulnerabilidade (vide figura 2.11). Fig Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças

28 O ato de fundir o projeto de produtos / serviços e projeto do processo que os produz é chamado, às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM Time To Market, ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode-se ter uma vantagem competitiva, pois permite a revisão do projeto do produto/ serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços. Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda. Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas pela operação produtiva. Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante produtos produzíveis, com processos desenvolvidos tendo em conta as necessidades de longo prazo. 2.3 Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação, isto é, definir onde colocar: Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas, dessa forma podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação. As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes: Mudanças de arranjo físico são freqüentemente atividades difíceis e de longa duração, por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras;

29 O rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção; Um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de materiais, filas de clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. A figura 2.12 mostra as etapas da decisão de arranjo físico. Fig A decisão de arranjo físico Os tipos básicos de arranjo físico são os utilizados em geral nas operações de produção de bens e serviços e dividem-se basicamente em quatro diferentes tipos: Arranjo físico posicional: é aquele em que os recursos que serão transformados não se movem, ficando estacionários, enquanto equipamentos, máquinas, instalações e pessoas movem-se na medida

30 do necessário. Isto acontece pelo tamanho do produto ou serviço, ou sua delicadeza, ou por não desejarem ser movidos. Por exemplo: - Construção de uma rodovia - Cirurgia de coração - Restaurante de alta classe - Estaleiro (onde se constroem navios) - Manutenção de computadores de grande porte A eficácia de um arranjo físico posicional está diretamente ligada à programação de acesso ao canteiro de obras e à confiabilidade das entregas, devido à falta de espaço para alocação de espaços permanentes a todos subcontratados que necessitam acesso à obra. Arranjo físico por processo: é aquele em que as necessidades e conveniências dos recursos transformadores (máquinas e equipamentos, por exemplo) que compõem o processo, dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste, processos com necessidades similares são localizados juntos uns dos outros, forçando que diferentes produtos, informações ou clientes venham a percorrer diferentes roteiros de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Assim, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo. Por exemplo: - Processos dentro de um hospital (aparelhos de raios-x), para distintos pacientes, enquanto que a área de atendimento geral atinge altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento). - Usinagem de peças utilizadas em motores de avião, nos processos de tratamento térmico que necessitam de instalações especiais, outros centros de usinagem que necessitam de grupos de técnicos especializados na preparação e operação dos mesmos, entre outros. - Supermercado, onde alguns processos, como a área de enlatados, que oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos juntos, ou a área de congelados, que necessita de equipamentos específicos, entre outros. A densidade do fluxo de tráfego é uma importante informação no projeto detalhado de arranjo físico, devendo-se entender que qualquer alteração na localização de alguns processos irá alterar o padrão de fluxo de tráfego como um todo. Arranjo físico celular: é uma técnica simples e muito eficiente. Tratase de juntar os recursos que serão transformados, observando-se o processo de cada um, ou parte dos processos. Aqueles processos ou partes que sejam semelhantes são selecionados para movimentarem-se em uma parte específica da operação, que passa a se denominar célula de manufatura ou de serviços. Dentro desta, todos os recursos de

31 transformação necessários são colocados segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Uma vez processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. Consegue-se, assim, uma ordem para o complexo fluxo de tráfego do arranjo físico por processo. Por exemplo: - Área de montagem de placas de computadores - Área para produtos específicos em supermercados - Maternidade dentro de um hospital A mesma concepção aplicada à produção de bens pode ser utilizada para serviços, como nas lojas de conveniência onde os artigos são disponibilizados em grupos similares. O inconveniente do arranjo físico celular fica por conta da necessidade de duplicar alguns recursos de transformação, que podem ser subutilizados dentro de diferentes células, mas resultam em um fluxo de tráfego mais ordenado, reduzindo filas e o tempo de passagem pelo processo de transformação. Arranjo físico por produto: significa localizar os recursos de transformação inteiramente conforme a conveniência do recurso que está sendo transformado. É seguido um roteiro predefinido, onde a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos são fisicamente arranjados. Por essa característica é denominado algumas vezes como arranjo físico em fluxo ou em linha, resultando em um fluxo claro e definido para o produto, tornando-se relativamente fácil de controlar. Por exemplo: - Montagem de automóveis - Programa de vacinação em massa - Restaurante self-service Arranjos físicos podem finalmente ser mistos, combinando elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico. A figura 2.13 mostrar a planta de um complexo de restaurantes, onde são incluídos três tipos de serviços distintos, além da operação da cozinha.

32 Fig Complexo de restaurantes com quatro tipos básicos de arranjos físicos A relação volume variedade, analisada anteriormente, afeta diretamente a decisão sobre o tipo de arranjo físico para determinada operação. Através da figura 2.14 torna-se claro que, com o aumento do volume de produção, aumenta a importância do gerenciamento dos fluxos e, com a redução da variedade, aumenta a viabilidade de um arranjo físico baseado em um fluxo evidente e regular.

33 Fig Tipo de arranjo físico em relação à variação volume variedade De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez o mais significativo seja a implicação em relação aos custos unitários de produção, em função da escolha do arranjo físico. Fig Arranjo físico vs custos de produção em função do volume Finalmente, a decisão sobre qual tipo de arranjo deva ser adotado para uma nova instalação raramente envolverá os quatro tipos de arranjo físico, uma vez que as características de volume e variedade de cada processo reduzem a escolha a, em geral, uma ou no máximo duas opções. A figura 2.16 apresenta

34 de forma genérica as vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. Fig Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Objetivos do módulo O projeto físico de uma operação produtiva deve conter recursos capazes de satisfazer exigências dos consumidores. O planejamento e o controle preocupam-se com a operação desses recursos no cotidiano, fornecendo bens e serviços, atendendo às necessidades dos consumidores. Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que esta requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes variáveis. Isto torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras. As que têm alto nível de imprevisibilidade são particularmente difíceis de planejar, outras são mais difíceis de controlar; as que têm alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido ao imediatismo das operações e à variabilidade imposta pelos consumidores.

35 Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como a representação da conciliação entre suprimento e demanda. 3.1 Que é planejamento e controle? Nos módulos anteriores, estudaram-se as atividades de projeto, que determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contém, sem se preocupar com o andamento do processo no dia-a-dia. A atividade de planejamento e controle tem por propósito garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores. Proporciona os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas. Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características gerais: Um plano e uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro não são garantias de que o mesmo vai acontecer; significam somente uma declaração de intenção. Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro. Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como esperado: Os consumidores mudam de idéia; Os fornecedores nem sempre entregam nos prazos fiados; Máquinas quebram; Funcionários faltam por doença. Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos estabelecidos, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo: Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer. Controle = conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias. Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A figura 3.1 mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e longo prazo.

36 Fig. 3.1 Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo. Natureza do suprimento e demanda Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerá tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento na operação. Tanto o suprimento como a demanda podem conter certa dose de incerteza, gerada por características próprias de cada processo. Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. O processo de incerteza no suprimento deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do suprimento. A proteção para tal incerteza denomina-se estoque ou reserva de contingente. É importante analisar, também, as incertezas da demanda. Alguma operação tem demanda bastante previsível, como, por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os materiais necessários é bastante previsível a longo prazo. Em outras operações a demanda e imprevisível, mesmo em curto prazo, como o exemplo de quiosques de sorvetes em shopping centers, que têm uma demanda independente de suas ações mercadológicas em geral. A única forma

37 de proteger os processos contra tal variação de demanda também usa o recurso dos estoques, que auxiliará na proteção contra aumentos inesperados de consumo. Temos assim a definição de dois grupos distintos de demanda: Demanda dependente: toda vez que uma montadora entrega um carro ao fim da linha de produção, este apresenta cinco pneus (não esqueça o estepe) e um manual de instrução. Assim, a demanda de pneus e de manuais de instrução e absolutamente dependente da demanda de automóveis fabricados pela montadora mais carros significa mais pneus e mais manuais. Tipicamente pode ser previsível, devido a sua dependência de alguns fatores conhecidos (figura 3.2). Demanda independente: São Paulo era conhecida como a terra da garoa. Com as mudanças climáticas dos últimos anos, passou a ser conhecida como a terra das enchentes. Nos dias de chuva, por uma misteriosa razão, os pregos perdidos de embalagens e de carrocerias de caminhões aparecem dentro das poças de água, provocando uma maior incidência de pneus furados. Empresas distribuidoras de pneus (citando, por exemplo, a D Paschoal) adquirem pneus dos fabricantes, baseando-se em um histórico de consumo por tipo ou modelo de pneu, e os mesmos são mantidos em estoque ate que apareça algum cliente. Nos dias de chuva, com certeza, o número de pneus vendidos aumenta (porque ninguém quer parar na chuva para trocar o furado). Assim, a demanda de pneus em uma rede como a citada é totalmente imprevisível, devendo ser calculada com base em históricos de consumo, assumindo riscos de ficar com muito ou pouco estoque (figura 3.3).

38 A resposta para as condições de demanda depende da forma de se escolher como agir. Em cada caso, deve ser analisada a relação entre o tempo de demanda D e o tempo total de processo P. Demanda = tempo total de espera pelo consumidor, desde o momento do pedido ate receber o produto ou serviço. Processo = tempo total do processo gasto por quem oferece o produto ou serviço. As figuras 3.4 e 3.5 apresentam os diferentes tempos de P e D para tipos de planejamento e controle.

39 Fig. 3.4 Relação entre os tempos P e D para diferentes tipos de planejamento e controle Fig. 3.5 Relação entre os tempos P e D para o tipo híbrido de fazer-paraestoque para depois montar-contra-pedido Atividades de planejamento e controle

40 O planejamento e o controle requerem a conciliação do suprimento e da demanda em termos de volume, tempo e qualidade. Para conciliar volume e tempo, quatro atividades justapostas são desempenhadas: carregamento, seqüenciamento, programação e controle (vide figura 3.6). Fig. 3.6 Atividades de planejamento e controle Carregamento: é a quantidade de trabalho alocado para um centro de trabalho, levando em conta o tempo real de operação (que desconta do máximo tempo disponível os períodos não trabalhados, as trocas de preparação e os tempos de máquina parada para manutenção, por exemplo). Para efeito de carregamento, podem-se considerar duas abordagens: Carregamento finito, que aloca trabalho para um centro de produção até um limite preestabelecido. É um método importante para operações em que é possível limitar a carga (consultório médico), ou onde é necessário limitar a carga (pessoas em um avião), ou quando o custo da limitação da carga não é proibitivo (fila de espera para comprar uma Ferrari). Carregamento infinito, em que não se limita a aceitação do trabalho, mas procura-se corresponder a ele. Torna-se relevante para operações nas quais não e possível limitar o carregamento (pronto-socorro de emergências em um hospital de clinicas), ou onde não é necessário limitar o carregamento (quiosques de fast food), ou quando o custo de limitação do carregamento é proibitivo (um banco de varejo não pode recusar clientes, mesmo se estiver com certa quantidade de pessoas em seu interior). Seqüenciamento: Na chegada de trabalho, decisões devem ser tomadas, para definir a ordem em que as tarefas serão executadas; é o seqüenciamento da produção. Tal seqüenciamento depende de um conjunto de regras predefinidas, algumas delas complexas:

41 - Restrições físicas, considerando que a natureza física dos materiais pode determinar a prioridade do trabalho (pode-se escurecer um tecido claro, mas não é possível clarear um tecido escuro). - Prioridade do consumidor, tendo em vista que algumas operações permitem algumas vezes que consumidores importantes, ou temporariamente ofendidos, sejam processados antes dos demais. Deve-se observar que tal procedimento pode baixar a média de desempenho da operação, se o fluxo de trabalho existente for perturbado por causa de consumidores importantes, podendo erodir o nível de qualidade e de produtividade da operação, tornando-a menos eficiente. Last In First Out (LIFO) = Último a Entrar, Primeiro a Sair tornou-se um método de seqüenciamento usualmente escolhido por razões práticas (descarga de um elevador, por exemplo). Todavia sua abordagem não é eqüitativa: quem espera em uma fila não ficará nada satisfeito ao ver o último a chegar sendo atendido na sua frente. A seqüência não é determinada por razões de qualidade, flexibilidade ou custo, não sendo esses objetivos de desempenho bem servidos por esse método. First In First Out (FIFO) = Primeiro a Entrar, Primeiro a Sair regra de seqüenciamento simples de utilizar, que permite, em operações de alto contato com o consumidor, mostrar uma forma justa de seqüenciamento, ou que permite garantir que produtos estocados há mais tempo sejam consumidos primeiro. Aspectos como rapidez e confiabilidade de entrega podem não apresentar níveis altos de desempenho, assim como é difícil ser fl exível em um sistema em que a priorização é visível aos consumidores. Operação mais longa / tempo total mais longo da tarefa primeiro significa seqüenciar os trabalhos mais longos em primeiro lugar, gerando a vantagem de ocupar os centros de trabalho dentro da operação por longos períodos. Todavia essa regra não leva em conta a rapidez, confiabilidade e/ou flexibilidade, podendo em certos instantes até ser contra tais objetivos. Operação mais curta / tempo total mais curto da tarefa primeiro leva em conta que muitas operações, em certo momento, tornam-se limitadas por disponibilidade de caixa. Ajustando-se o seqüenciamento de forma a fazer trabalhos mais curtos na frente, é possível faturar tais trabalhos e seus pagamentos recebidos mais rapidamente, facilitando o fluxo de caixa. Todos os objetivos de desempenho podem ser usados para o julgamento das regras de seqüenciamento, mas os objetivos de confi abilidade, rapidez e custo

42 destacam-se dos demais em termos de importância, visto que o que se busca é: Atender à data prometida ao consumidor (confiabilidade); Minimizar o tempo que o trabalho gasta no processo, conhecido como tempo de fluxo (rapidez); Minimizar o estoque do trabalho em processo (um elemento de custo); Minimizar o tempo ocioso dos centros de trabalho (outro elemento de custo). Ao determinar a seqüência em que o trabalho será desenvolvido, algumas operações exigem a construção de um cronograma detalhado, que mostre quando os trabalhos devem começar e terminar. Isso é um programa. Programas são declarações de volume e tempo (horários ou datas), familiares em ambientes como o do transporte coletivo nas cidades, que considera horários de partida e de chegada, assim como o aumento da oferta nos horários de pico. Programas de trabalho aparecem quando o planejamento é necessário para garantir a demanda esperada pelo consumidor. Operações em que a chegada do consumidor acontece de forma não planejada, não podem ser programadas em curto prazo, respondendo somente quando a demanda aparece. Um dos ambientes mais difíceis de programar em um hospital é o departamento de emergências e acidentes, aonde os pacientes chegam de forma aleatória, sem prévio aviso, ao longo do dia. A recepção do hospital e o pessoal médico devem rapidamente idealizar uma programação que atenda aos critérios necessários. Particularmente, pacientes que tenham sofrido acidentes muito sérios, ou casos em que seja pressentida uma doença séria, eventualmente contagiosa, precisam ser atendidos urgentemente. Tais casos são programados primeiro. Casos menos urgentes pacientes com desconforto, mas com machucados ou doenças que não apresentam ameaça à vida terão de esperar até o final do atendimento dos casos urgentes. Casos não urgentes de rotina terão a menor prioridade entre todos. Alguns hospitais podem até recusar os casos menos urgentes, quando estiverem lotados por casos mais importantes. Para situações, nas quais os hospitais esperam afluxos súbitos de pacientes (Pronto Socorro do Hospital de Clínicas de São Paulo, por exemplo), desenvolveu-se o chamado sistema de triagem, pelo qual o pessoal médico rapidamente classifica os pacientes que chegam, determinando assim a categoria da urgência na qual se encaixam. Assim, uma programação adequada para os diferentes tratamentos pode ser idealizada em curto período de tempo.

43 Programar é a mais complexa das atividades que aparecem no gerenciamento da produção: Os programadores precisam lidar com diferentes tipos de recursos ao mesmo tempo. As máquinas têm diferentes capacidades e capacitação. O pessoal tem diferentes habilidades. O número de programas possíveis cresce em função do crescente número de atividades e processos. Imaginando-se uma situação real, com 100 diferentes processos e 30 máquinas, em que cada processo usa cinco máquinas diferentes, temos uma tarefa de programação extremamente complicada. Mesmo onde um produto é manufaturado repetidamente, pode haver um certo número de processos (rotas) diferentes, que o produto pode percorrer para ser produzido. Na prática, muitas das alternativas calculadas, levando-se em conta o número de processos (n) e o número de máquinas (m) (n!)m não são aplicáveis, sendo rapidamente eliminadas. Mas ainda sobrarão muitas alternativas válidas em cada caso. Nunca um processo de programação pode ser estático, considerado válido por um período longo. A atividade de programar uma produção deve ser repetida com freqüência, a fim de levar em conta mudanças no ambiente e no mix de produtos. O método de programação pode ser feito de duas formas: A partir da data na qual o pedido do cliente foi lançado no sistema de controle, denominado PROGRAMAÇÃO PARA A FRENTE, ou A partir da data desejada pelo cliente para receber o produto, e, conhecendo-se o tempo de fabricação de cada componente, caminhase para trás na escala de tempo, chegando-se ao tempo mínimo no qual os trabalhos devem começar, permitindo atender ao prazo desejado. Denomina-se PROGRAMAÇÃO PARA TRÁS.

44 Cria-se um plano para a operação, por meio de carregamento, seqüenciamento e programação; cada parte precisa agora ser monitorada para assegurar que o plano esteja dentro do esperado. O sistema de controle é a intervenção periódica nas atividades da operação, que pode ser realizada controlando-se cada posto de trabalho; fi nalizada a tarefa, o resultado é enviado para a estação de trabalho seguinte (denominado controle empurrado), ou deve aguardar que o posto de trabalho seguinte solicite a confecção de determinada atividade (denominado controle puxado). Fig. 3.7 Controle empurrado vs puxado É importante o entendimento das programações empurrada e puxada pelo fato de que cada uma tem diferentes efeitos em termos de estoques acumulados durantes as operações.

45 Os sistemas puxados são muito menos propensos à criação de estoques em processo, uma vez que são em geral aplicados em conjunto com operações Just In Time (produção apenas a tempo), que veremos adiante. Enquanto isso, no sistema empurrado, cada estação de trabalho produz, sem nenhuma relação com a estação seguinte, e torna-se inevitável a geração de estoque em processo (vide figura 3.7). Fig. 3.8 Modelo simplificado de controle da produção O modelo simples de controle e monitoramento da produção mostrado na figura 3.8 auxilia no entendimento das funções básicas da atividade de monitoramento e controle, mas não deixa de ser uma simplificação. Um conjunto útil de questões a usar na avaliação do grau de dificuldade associado ao controle de qualquer operação pode ser: Existe consenso sobre quais deveriam ser os objetivos da operação? Quão bem pode ser mensurada a saída de uma operação? São previsíveis os efeitos das intervenções em operações?

46 As atividades das operações são muito repetitivas? Finalmente, para bem posicionar a atividade de planejamento e controle, devese analisar como a relação volume / variedade influencia a atividade de planejar e controlar (vide figura 3.9). Fig. 3.9 Efeitos de volume / variedade no planejamento e controle Operações que produzem alta variedade de produtos ou serviços em volume relativamente baixo têm consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e utilizam processos que possuem um conjunto diferente de necessidades, quando comparadas às operações que criam produtos ou serviços padronizados em grande volume. Assim, a prontidão de resposta ao consumidor, o horizonte de planejamento, as principais decisões de planejamento e a robustez do planejamento e controle são claramente afetados pelo volume e pela variedade. 3.2 Planejamento e controle da capacidade Prover a capacidade produtiva para satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da atividade de administração da produção. Um bom equilíbrio entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e resultar em clientes satisfeitos. Mas atingir o equilíbrio envolve decisões que afetam toda a organização: Decisões sobre a capacidade têm impacto sobre toda a empresa. Todas as funções da organização fornecem entradas vitais para o processo de planejamento. Cada função do negócio deve planejar e controlar a capacidade de suas próprias microoperações para atender à função produção principal. O termo capacidade é geralmente associado a algo estático, como o volume ou capacidade do porta-malas de um automóvel, ou de uma caixa-d água ou a

47 capacidade ou lotação de um cinema, de um avião etc. Nesse sentido, capacidade descreve o tamanho da operação, mas não descreve a capacidade de processamento. Quando utilizamos o termo capacidade para descrever capacidade de processamento, deve-se adicionar o fator tempo. Capacidade é, portanto, o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de tempo que o processo pode realizar em condições normais de operação. Em determinada operação, podemos ter: Parte dos postos de trabalho observados operando abaixo de sua capacidade, tendo em vista a demanda ser insuficiente para preencher a capacidade do posto. Alguns outros postos trabalhando a plena carga, o que se denomina capacidade máxima. Estes postos não permitem mais nenhuma adição de ordens novas, sendo, portanto, assumidos como as restrições de capacidade para TODA a operação. Entende-se por planejamento e controle da capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva, de forma que ela possa responder à demanda, o que significa como decidir a reação da operação perante as flutuações da demanda. As decisões tomadas no planejamento das políticas de capacidade de médio e curto prazo vão afetar diversos aspectos de desempenho: Os custos são afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Se houver excedente de capacidade, temos subutilização desta e, portanto, alto custo unitário; As receitas são afetadas como os custos, porém de forma oposta: como existe excedente de demanda, significa que toda a demanda será atendida, não havendo perda de receitas; O capital de giro será afetado, por exemplo, pela produção de estoques para atender a demanda, e deve ser financiado pela organização; A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada devido à contratação de mão-de-obra terceirizada ou temporária, podendo aumentar a incidência de erros; A velocidade de resposta à demanda pode ser melhorada, seja pela criação dos estoques ou pelo aumento deliberado da capacidade, evitando-se filas;

48 A confiabilidade será tanto menor quanto mais próxima da demanda estiver a capacidade total, visto a produção, nessa situação, perder sua flexibilidade; A flexibilidade de volume é melhorada pela capacidade excedente, mas se a capacidade estiver próxima à demanda, não será possível atender às variações desta. Na maioria das organizações, a previsão de demanda é de responsabilidade dos departamentos de vendas e marketing, sendo a principal entrada para as decisões de planejamento e controle da capacidade. Sem uma estimativa de demanda futura, não é possível planejar para futuros eventos, restando somente reagir a eles. As previsões de demanda devem obedecer a três requisitos: Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle da capacidade (muitas vezes previsões baseadas em resultados financeiros não são úteis para quem administra a gestão da produção). Ser tão exata quanto possível (mesmo sabendo que podem mudar antes da produção ocorrer, ou mostrarem-se muito diferentes da demanda real). Dar uma indicação da incerteza relativa, tendo por base a estatística da demanda, determinando uma distribuição da mesma para cada período avaliado. Em muitas organizações, o planejamento e controle da capacidade estará preocupado com flutuações sazonais de demanda. Algum produto tem sazonalidade de demanda, e outro também tem sazonalidade de suprimentos (vide figura 3.10). Fig Diferentes operações que devem lidar com demanda sazonal

49 Para bem definir uma capacidade, deve-se ter também o recurso da medição da capacidade, mas tendo-se em vista a complexidade do processo produtivo, tal medição pode ser bastante complexa. O volume de produção é a medida mais prática de capacidade, porque a natureza do produto não varia (vide figura 3.11). Fig Medidas de capacidade por diferentes operações. A proporção entre o volume de produção realmente conseguido por uma operação e sua capacidade de projeto e entre a saída real e sua capacidade efetiva é respectivamente chamada de utilização e eficiência da fábrica. Utilização = (volume de produção real) / (capacidade do projeto) Eficiência = (volume de produção real) / (capacidade efetiva)

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51 Fig Utilização e Eficiência Entendido o que é eficiência, pode-se imaginar o que é eficácia geral do equipamento, baseando-se em três aspectos de desempenho: Velocidade ou taxa de atravessamento (quanto tempo o produto demora para começar a ser transformado no equipamento até o fi nal de seu processo de transformação no equipamento). Qualidade do produto ou serviço que produz Tempo que está disponível para operar A utilização também pode ser usada como medida de desempenho das operações, que, para muitos negócios, pode ser uma das medidas-chave do desempenho da produção. Por exemplo: Níveis de ocupação de quartos nos hotéis Fator de ocupação para assentos de avião Tempo de utilização em algumas fábricas Uma vez conhecidas a demanda e a capacidade, quais métodos utilizar quando aparece a flutuação da demanda (natural no mundo dos negócios)? Basicamente três são as soluções apresentadas:

52 Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (política de capacidade constante), processo utilizado em operações de grande volume, mas não aplicáveis a produtos perecíveis, produtos de moda ou produtos customizados. Pode resultar em subutilização da capacidade, como casos de hotéis que mantêm toda a equipe de atendimento durante todo o ano. Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (denominada política de acompanhamento da demanda), que é muito difícil de conseguir, pois envolve diferentes quantidades de pessoas, horas trabalhadas ou quantidade de equipamentos em cada período. Conseguem, entretanto, refletir as mudanças na demanda. Como exemplo, os postos de pedágio nas grandes rodovias, que aumentam o número de baias de atendimento em finais de semana, diminuindo durante as madrugadas. Alguns métodos para ajustar a capacidade são: Horas extras e tempo ocioso Variar o tamanho da força de trabalho Usar pessoal em tempo parcial Subcontratação Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (denominada gestão da demanda), o que significa transferir a demanda dos horários de pico para períodos mais tranqüilos. Depende muito das funções de marketing e/ou vendas, utilizando recursos distintos, tais como: Preço (descontos) Propaganda (coma panetone o ano todo!!!) Produtos e serviços alternativos (vôo charter) Finalmente, quando uma organização estiver perto de decidir qual política de capacidade adotará, deve conscientizar-se das conseqüências da adoção de cada política acima exposta. Um dos métodos de avaliação das conseqüências da adaptação de políticas específicas de capacidade denomina-se Teoria das Filas. Teoria das filas é aplicada para operações nas quais tipicamente não existe a possibilidade de estocar produtos, como aparece na maior parte das operações de serviços. Embora estas façam previsões de seu nível médio de demanda, não existe forma de prever exatamente quando cada cliente ou pedido individual chegará. Assim, torna-se especialmente difícil prover a capacidade adequada. Da mesma forma como a chegada do cliente é incerta, o tempo para seu atendimento também é incerto (lembre-se dos caixas de banco). Conclui-se que mesmo quando a capacidade média (capacidade de processamento) de a operação atender a demanda média (taxa de chegada dos clientes) do

53 sistema, tanto filas como tempo ocioso podem ocorrer. Alguns exemplos de operações que podem gerar filas são mostrados na figura Fig Exemplos de operações, tipo de chegada e capacidade de processamento.

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55 Fig Curvas de filas para um sistema com n atendentes em paralelo 377 Finalizando este tema, a matriz apresentada abaixo (figura 3.15), mostra claramente a dinâmica do planejamento da capacidade, considerando perspectivas de curto e longo prazo: Fig A dinâmica do planejamento da capacidade 3.3 Planejamento e controle Just In Time (Apenas a Tempo) JIT, ou Just In Time, que traduzido para o português resulta em Apenas a Tempo, pode ser entendido tanto como uma filosofia como um método de planejamento e controle das operações. Em princípio, JIT significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários não antes, para não existir estoques, nem depois, para não gerar espera. A figura 3.16 demonstra claramente a percepção do JIT como filosofia, conjunto de técnicas e um método de planejamento e controle.

56 Um dos grandes méritos do JIT é fazer com que os problemas existentes nas organizações apareçam, uma vez que antes estavam escondidas, submersas pelo excesso de estoques, que mostravam um cenário distinto do real. A figura 3.17 mostra de forma comparativa o que acontece ao adotar-se o método JIT. Fig A adoção do método JIT reduz estoques, permitindo que os problemas apareçam e sejam resolvidos Pelo exposto, é bastante evidente que o JIT aplica-se perfeitamente à produção de bens.

57 Todavia, muitos dos princípios JIT também são aplicáveis em operações de serviços. Aliás, alguns dos princípios da filosofia JIT podem ser encontrados, de forma equivalente, no setor de serviços. Para deixar bem clara tal comparação, finalizamos o módulo com a figura 3.18, que mostra a equivalência comentada: Fig Estoques e filas têm características similares 4. A VISÃO DA QUALIDADE, DOS SISTEMAS E DOS MELHORAMENTOS Objetivos do módulo Mesmo tendo sido acabado todo o projeto do produto e do processo, resta a atividade contínua do melhoramento. Toda operação é passível de falhas, e, considerando a necessidade da competitividade e da produtividade, não há como as organizações sobreviverem sem que qualquer falha seja eliminada. A filosofia KAIZEN (nenhum dia pode passar na organização sem que algo tenha melhorado) passa a ser a meta. Melhorar a produção, prevenir falhas e chegar ao gerenciamento da qualidade total são, portanto, as metas a atingir. 4.1 Melhoramentos da produção Ao se imaginar uma atividade de melhoramento, é preciso fazer uma pergunta inicial: melhorar quanto? Nenhuma operação é tão ruim que precisa ser desprezada, pois sempre existe algo bom. Na realidade, o que irá definir a ação de melhoria será a urgência, direção e prioridades, determinadas parcialmente, conforme for julgado o atual desempenho: bom, ruim ou indiferente. Todas as organizações precisam, assim, de medidas de desempenho, que são o pré-requisito para os melhoramentos.

58 Medidas de desempenho Medida de desempenho é o processo de quantificar uma ação, segundo a qual medida significa o processo de quantificação, e, A Visão da Qualidade, dos Sistemas e dos Melhoramentos o desempenho da produção, a derivação de ações tomadas por sua administração. Desempenho: grau em que a produção preenche os cinco objetivos de desempenho em qualquer momento, de modo a satisfazer a seus consumidores. Através dos diagramas polares, cada diagonal representa um dos objetivos de desempenho; estes podem ser vistos como as dimensões globais de desempenho que satisfazem aos consumidores (vide figura 4.1) Fig 4.1 Mudança das necessidades ao longo do tempo Na figura 4.1, a produção (central) está originalmente quase atingindo o requisito de mercado (externo) referente à flexibilidade, porém tem um subdesempenho nos demais objetivos. Com o passar do tempo, a operação consegue melhorar sua performance nos demais objetivos de desempenho, mas deixa de ter total flexibilidade como originalmente oferecia, uma vez que os requisitos do mercado também mudaram. Os cinco objetivos de desempenho (qualidade, flexibilidade, rapidez, confiabilidade, custos) são efetivamente compostos de muitas medidas menores. Cada um, individualmente, oferece uma visão parcial do desempenho do objetivo, mas ao mesmo tempo oferece a oportunidade de identificar áreas de melhoramento, ou mesmo de monitorar a extensão dos melhoramentos implementados. A figura 4.2 mostra algumas medidas parciais utilizáveis:

59 Fig. 4.2 Algumas medidas parciais de desempenho típicas Uma vez medido o desempenho, através de medidas parciais, chega a hora do julgamento para saber se o mesmo é bom, ruim ou indiferente. Quatro tipos de padrão são normalmente utilizados: Padrões históricos: para comparar o desempenho atual com anteriores. São efetivos quando a operação está melhorando ou piorando com o tempo. Metas: são estabelecidos arbitrariamente para definir um nível de desempenho visto como adequado ou razoável. Definido, por exemplo,

60 que o aceitável é a execução de uma atividade em 4 horas; se esta acontecer em 4 horas, será considerada satisfatória. Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação direta do desempenho de um processo produtivo com o dos concorrentes. Apresenta como vantagem uma comparação para avaliar o comportamento dos concorrentes no mercado. Padrões de desempenho absolutos: quando são definidos limites teóricos, como zero defeito ou zero estoque, que na prática quase não são atingíveis, mas permitem uma calibração do sistema existente. Benchmarking é uma abordagem utilizada para comparar as próprias operações com as de outras empresas. Hoje em dia: Não é mais restrito às operações de manufatura;

61 Não está mais confinado somente às operações de manufatura; Não é mais aplicado somente por especialistas e consultores, mas por todos na organização; Hoje, benchmarking significa ganhar vantagem competitiva. As prioridades de melhoramentos são influenciadas na maneira pela qual produção decide qual objetivo de desempenho requer atenção particular: Necessidades e preferências dos consumidores, que definem a importância dentro da operação; Desempenho e atividades dos concorrentes, que auxiliam na determinação do nível de desempenho a ser atingido. Importância e desempenho devem ser considerados justos para julgar a priorização de objetivos. A matriz importância desempenho posiciona cada fator competitivo de acordo com seu placar ou classificação nos critérios. As figuras 4.3, 4.4 e 4.5 mostram claramente o uso da importância e do desempenho. Fig. 4.3 Escala de nove pontos para a avaliação da importância Fig. 4.4 Escala de nove pontos para avaliação do desempenho

62 Fig. 4.5 Zonas de prioridade na matriz importância desempenho Na figura 4.5 temos a matriz importância desempenho, onde: Zona adequada: os fatores competitivos estão acima da fronteira inferior de aceitabilidade, sendo considerados satisfatórios. Zona de melhoramento: abaixo da fronteira inferior de aceitabilidade, os fatores passam a ser candidatos a melhoramentos. Zona de ação urgente: fatores importantes para os consumidores, mas com desempenho inferior ao dos concorrentes, passando a ser considerados candidatos imediatos a melhoramentos. Zona de excesso: onde os fatores apresentam alto desempenho, mas não são importantes para os consumidores, exigindo que se analise se não é melhor aplicar os recursos gastos nessa área em outra mais importante. Abordagens de melhoramento Determinada a prioridade de melhoramento, passa-se a considerar a abordagem ou estratégia que se deseja utilizar para executar o processo de melhoramento. Duas abordagens ou estratégias mostram filosofias distintas e, algumas vezes, opostas: Melhoramento revolucionário: é aquele que assume que um melhoramento só pode ser realizado através de uma mudança grande e dramática na forma como a produção trabalha. O impacto de tais melhoramentos é relativamente repentino e abrupto, representando um

63 degrau de mudança, na prática. Exigem em geral grandes investimentos de capital e muitas vezes interrompem ou perturbam os trabalhos na operação atual, além de mudanças nos produtos / serviços ou na tecnologia do processo. Por exemplo: A introdução de uma máquina nova, mais eficiente, na fábrica; Total re-projeto de um sistema computadorizado de reservas em um hotel; Introdução de um programa novo e revolucionário de graduação em uma Universidade. Fig. 4.6 Padrão pretendido vs real de desempenho com melhoria contínua Melhoramento contínuo: é o que adota a abordagem de melhoramento de desempenho através de mais, e menores, passos incrementais, ao invés de grande mudança. Por outro lado, não promove os pequenos melhoramentos: eles são vistos como vantagem ao serem implantados e seguidos sem grandes paradas na produção, sem grandes investimentos, enquanto outros pequenos melhoramentos acontecem. Recebe o nome de KAIZEN, que significa exatamente melhoramento contínuo, e envolve a todos administradores e trabalhadores igualmente. Não importa a taxa de melhoramento conseguida. O que importa é que a cada mês algo tenha sido melhorado. O círculo de Deming, mais conhecido como PDCA (Planejar Fazer Controlar Agir) é a ferramenta mais importante no auxílio do KAIZEN Melhoramento Contínuo.

64 Fig. 4.7 Padrão de melhoria de desempenho em pequenos incrementos com melhoria contínua Não se pode esquecer de que, ao se melhorar o desempenho para atingir determinado objetivo, pode-se sacrificar de algum modo algum outro desempenho deve-se considerar a troca de um desempenho por outro denominado paradigma de compromisso ou de troca. Numa situação extrema, pode-se imaginar que a melhora de determinado desempenho só pode ser obtido pela diminuição de outro, ou seja, nada vem de graça. Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há confl ito de escolha. Ele se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de problema, mas acarreta outro, obrigando uma escolha. Ocorre quando se abre mão de algum bem ou serviço para se obter outro bem ou serviço. Técnicas de melhoramento Algumas técnicas são particularmente úteis para melhorar operações, tais como o controle estatístico do processo, ou a análise do efeito e modo de falha. Todavia, como previsto inclusive nas normas ISO 9001, existem algumas ferramentas, denominadas estatísticas, que ajudam muito na identificação de itens que merecem melhoramentos na produção. Análise entrada saída: é um pré-requisito para entender qualquer oportunidade de melhoramento. Deve-se:

65 Identificar as entradas e saídas do processo; Identificar as fontes de entrada e as destinações das saídas; Esclarecer os requisitos dos consumidores internos, que são servidos pelas saídas do processo, e esclarecer que necessidades o processo tem para seus fornecedores. Fluxogramas: fornece uma visão detalhada das partes do processo onde algum fluxo acontece, registrando estágios na passagem da informação, produtos, trabalho ou consumidores, ou qualquer coisa que flua por meio da operação. O registro de cada estágio do processo faz vir à tona fluxos mal organizados, assim como torna clara as oportunidades de melhoramentos, esclarecendo a mecânica interna ou a forma de trabalhar de uma operação. Diagramas de relacionamento: é um método rápido e simples de identificar a existência de conexão entre dois conjuntos de dados. Permite quantificar quão forte é o relacionamento entre os conjuntos de dados apresentados; só ajuda na identificação da existência do relacionamento, mas não na relação causa efeito (vide figuras 4.8 e 4.9) Fig. 4.8 Diagramas de relacionamento

66 Fig. 4.9 Diagramas de relacionamento Diagramas de causa efeito: constitui um método bastante efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas, através das perguntas o quê, onde, como e por quê, com suas devidas respostas. São também conhecidos como diagramas de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (figura 4.10) Fig Diagrama de causa efeito Diagramas de Pareto: o propósito do diagrama de Pareto é distinguir entre questões pouco vitais e as muito triviais, sendo uma técnica direta de classificação dos itens de informação nos tipos de problemas ou causas de problemas por ordem de importância. Análise por quê por quê: começando com uma pergunta simples por que o problema ocorreu e buscando respostas a esta, e sucessivamente repetindo a mesma pergunta para cada uma das respostas conseguidas, até que uma causa pareça ser a resposta procurada para a questão.

67 4.2 Prevenção e recuperação de falhas Por que as coisas falham Nenhuma operação produtiva é indiferente a falhas, mas para algumas é imperativo que não aconteçam: aviões em vôo ou fornecimento de eletricidade para hospitais, por exemplo. A confiabilidade não é somente desejável, mas, muitas vezes crucial, e pode transformar-se em uma grande vantagem competitiva (por exemplo, o aumento do consumo dos produtos japoneses carros e eletrônicos em função de sua reputação de alta confiabilidade). Todavia, por mais que se previna, as falhas acontecem, e em tais instantes devem existir políticas que ajudem a recuperação pós-falha. Aceitar que falhas podem ocorrer não significa, portanto, ignorá-las, ou que não se possa ou não se deva minimizá-las. Além disso, nem todas as falhas são igualmente sérias: um violinista em uma orquestra tem pouca possibilidade de ver seu erro em uma nota vir a ser percebido, mas, se estiver executando um solo, o erro pode estragar toda a execução. As organizações precisam, assim, discriminar as diferentes falhas, dando o máximo de atenção para aquelas consideradas críticas. Para tanto, faz-se necessário entender por que as coisas falham e como medir o impacto das mesmas. As falhas na produção ocorrem por razões muito diferentes, que podem ser agrupadas como: Falhas que têm por origem a operação produtiva, por ter um projeto global malfeito, ou porque suas instalações (máquinas, equipamentos, edifícios) ou pessoas falharam. Isso pode ocorrer porque alguma característica da demanda não foi observada ou foi mal calculada. Ou porque as circunstâncias em que a produção tem de operar não são as esperadas. Falhas nas instalações, porque todas as instalações têm probabilidade de quebrar, podendo ser uma avaria parcial, permitido a continuidade da operação, mesmo que de forma precária, ou pode ser uma falha uma interrupção total e repentina da produção. Falhas de pessoal, que podem ser denominadas erros ou violações. Erros são enganos de julgamento, descobertos somente a posteriori (depois), quando se percebe que alguém deveria ter feito algo diferente, visto o resultado ter sido um desvio significativo na produção. Violações são atos considerados claramente contrários ao procedimento operacional definido.

68 Falhas de fornecedores, que se caracterizam por atrasos na entrega, problemas na qualidade, gerando falhas dentro da produção. Falhas de clientes, que nascem do mau uso dos produtos ou serviços entregues. Todavia boa parcela de tais falhas pode ser evitada, através de treinamento oferecido pelos fabricantes aos consumidores, ou do projeto de produtos ou serviços que minimizem a probabilidade de falhas junto aos consumidores. Falhas, como oportunidade, o que inevitavelmente leva a conclusão de que a origem de todas as falhas é algum tipo de erro humano. Raramente falhas são resultados de aleatoriedade sua causa primeira é a falha humana. Assim, pode-se entender que as falhas podem, até certo ponto, ser controladas, e que as organizações podem aprender com as falhas e modificar seu comportamento, levando à idéia de se entender a falha como uma oportunidade de aprendizado. Significa trocar a prática comum de tentar identificar um culpado pela falha, pela oportunidade de examinar por que a mesma ocorreu e então implementar procedimentos que eliminam ou reduzem a probabilidade de que ocorra de novo. Melhorando a confiabilidade das operações Entendendo-se causas e efeitos das falhas, chega-se ao ponto de procurá-las e prevenir sua ocorrência logo da primeira vez, e tal atividade pode ser feita de diversas formas: Eliminando, no projeto, os pontos de falha potencial na operação; Tornando as atividades da operação à prova de falhas, com o uso de dispositivos que previnam o erro por falta de atenção, garantindo o correto posicionamento de partes sobre os equipamentos de produção.

69 Manutenção Manutenção é o termo utilizado para abordar a forma pela qual as organizações tentam evitar as falhas ao cuidar de suas instalações físicas. Todo sistema produtivo deve se preocupar com suas instalações de forma sistêmica, pois: A segurança é melhorada, diminuindo a imprevisibilidade; A confiabilidade é aumentada, reduzindo o tempo perdido com consertos das instalações; A qualidade é maior, com equipamentos e desempenho dentro dos padrões; Os custos de operação são mais baixos, devido à manutenção regular; O tempo de vida é mais longo, pois cuidados regulares, limpeza e lubrificação podem prolongar a vida efetiva das instalações; O valor final é mais alto, pois instalações bem mantidas são geralmente mais fáceis de vender no mercado de segunda mão. Na prática, as atividades de manutenção de uma organização consistem em uma combinação de três abordagens básicas para cuidar de suas instalações físicas (vide figura 4.11).

70 Fig Combinação de abordagens de manutenção A maioria das operações produtivas planeja sua manutenção com a inclusão de certo nível de manutenção preventiva regular, o que resulta em uma probabilidade baixa e finita de falhar. Em geral, quanto mais vezes acontecerem as manutenções preventivas, menores serão as chances de ocorrerem falhas. Deve-se procurar então um equilíbrio entre manutenções preventivas e corretivas, visando minimizar o custo total das paradas. 4.3 Qualidade total A maioria dos administradores deseja ser de alta qualidade, ao mesmo tempo que se busca aumentar a eficácia operacional. Assim, o entendimento de que qualidade total envolve a melhoria de todos os aspectos de desempenho da produção e de como tal melhoria deve ser administrada. Que é TQM Administração da Qualidade Total? A idéia de administração da qualidade total foi introduzida por Armand Feigenbaum, em Desenvolveram-se várias outras abordagens, introduzidas por vários outros gurus da qualidade, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e Crosby. Administração da qualidade total, denominada TQM, pode ser entendida como uma extensão lógica de como a prática da qualidade tem progredido. A figura 4.12 mostra como é interpretada essa extensão.

71 Fig Entendimento da TQM Administração da Qualidade Total, vista como extensão natural de abordagens anteriores para a administração da qualidade. Portanto, TQM pode ser entendida também como uma filosofia de como abordar a administração da qualidade, sendo um modo de agir e pensar a produção, preocupando-se em particular com os seguintes temas: Atendimento das necessidades e expectativas dos consumidores; Inclusão de todas as partes da organização; Inclusão de todas as pessoas da organização; Exame de todos os custos relacionados com a qualidade; Fazer certo as coisas da primeira vez, começando no projeto; Desenvolvimento de sistemas e procedimentos que apóiem qualidade e melhoria; Desenvolvimento de um processo de melhoria contínua.

72 A importância da qualidade, e especialmente do TQM, tem sido mundialmente reconhecida como importante integradora de muitos aspectos de melhoria da produção. Diversas instituições vêm estimulando a melhoria da qualidade por meio da criação de prêmios da qualidade, definindo o que se denomina Empresas de Classe Mundial. Os mais conhecidos no exterior são: Prêmio Deming União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses Prêmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldrige Centro Norte- Americano de Produtividade e Qualidade Prêmio Europeu de Qualidade Fundação Européia para a Administração da Qualidade No Brasil, o esforço para atingir a Classe Mundial é estimulado por diferentes frentes que promovem a melhoria da qualidade através de prêmios similares aos internacionais. Muitas organizações propõem diferentes tipos e amplitudes de prêmios da qualidade, entre elas: Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão Instituto Paulista de Excelência da Gestão Prêmio Nacional da Qualidade Fundação Nacional da Qualidade

73 Referências bibliográficas ABNT. Série de normas NBR ISO 9000 / 2000 e NBR ISSO BROWN, Steve e outros. Administração da produção e operações. Primeira Edição. Rio de Janeiro: Campus, CONTADOR, José Celso et all. Gestão de Operações. São Paulo: Editora Edgard Blücher, CORRÊA, Henrique L.. Administração da Produção e Operações: Manufatura e Serviços. Primeira Edição. São Paulo: Atlas, DAVIS, Mark M. e outros. Fundamentos da administração da produção. Terceira Edição. Porto Alegre: Bookman, GAITHER, N., FRAZIER.G. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira, JOHNSTON, Robert e outros. Administração de operações de serviço. Primeira Edição. São Paulo: Atlas, MEREDITH, Jack R. e outros. Administração da produção para MBA s. Primeira Edição. Porto Alegre: Bookman, 2002.

74 RITZMAN, Larry P. e outros. Administração da produção e operações. Primeira Edição. São Paulo: Pearson, SCHMENNER, Roger W. Administração de operações em serviços. Primeira Edição. São Paulo: Futura, SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção. Segunda Edição. São Paulo: Atlas, Fontes de pesquisa de aprofundamento Para os objetivos da disciplina, a compreensão do teor do texto deste módulo é suficiente. Para aqueles, entretanto, que desejarem se aprofundar mais no conhecimento de assuntos relacionados aos processos organizacionais recomenda-se: A leitura do livro de Nigel Slack, Administração da produção. Segunda Edição. São Paulo: Atlas, 2002.