Hospitais SA. Colaboradores: Qualificação e Satisfação

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1 Hospitais SA

2 Hospitais SA H SA Consigo, Sempre!

3 "Esta nova estratégia está associada à necessidade de promover uma política assente no desenvolvimento profissional e meritocracia" Uma área crítica associada ao sucesso do processo de empresarialização, desde o seu arranque, foi a área de recursos humanos. Neste contexto, a necessidade de definir orientações estratégicas, com vista à introdução de novos conceitos de gestão, surgiu como absolutamente prioritária. Esta nova estratégia está associada à necessidade de promover uma política assente no desenvolvimento profissional e meritocracia. Trata-se, assim, de promover o desenvolvimento dos colaboradores, instituindo políticas de meritocracia e de responsabilização por resultados, apostando simultaneamente na qualificação profissional. Estas são as áreas de maior enfoque a nível da actuação de RH. A Rede SA estabeleceu as alavancas promotoras do desenvolvimento de uma política de gestão de Recursos Humanos através de um diagnóstico que identificou o ponto de partida. Daqui resultaram a definição das principais linhas mestras, políticas e princípios que fazem hoje parte do Manual de Políticas de Recursos Humanos a implementar nos Hospitais. Muitas destas medidas, estruturadas e iniciadas em 2003, só terão impacto visível pelos colaboradores durante Entre as medidas com elevado impacto há que destacar o modelo de incentivos e o novo modelo de carreiras, este último sujeito ainda a negociação colectiva. UMA BASE DE COLABORADORES QUALIFICADA E DIVERSIFICADA O universo de colaboradores dos hospitais SA integra cerca de profissionais, distribuídos de Norte a Sul do País, os quais asseguram a prestação de cuidados de saúde às populações das respectivas áreas de influência. Dentro deste grupo de colaboradores, os médicos representam 18 por cento do total, os enfermeiros 31 por cento, os técnicos de diagnóstico e terapêutica 7 por cento, encontrando-se os remanescentes 44 por cento distribuídos pelos restantes grupos profissionais dos hospitais. Significa isto que, no conjunto da Rede SA, por cada médico existem, em média, dois enfermeiros e três outros colaboradores (incluindo técnicos de diagnóstico e terapêutica, auxiliares, administrativos e outros). Colaboradores dos Hospitais % % Idade Pirâmide etária da base de colaboradores dos HSA 38% 29% 30% 3% % % Médicos Enfermeiros Técnicos de diagnóstico e terapêutica Outros Relativamente à estrutura etária dos colaboradores dos hospitais SA, verifica-se uma distribuição relativamente homogénea dos mesmos entre as diversas faixas etárias, exceptuando na faixa mais jovem (abaixo dos 25 anos). Em qualquer caso, existe uma ligeira preponderância na faixa etária acima dos 45 anos. Quando comparada com a estrutura da população activa Portuguesa, verifica-se que a Rede SA tem um peso reduzido nos profissionais mais jovens. 56

4 No que diz respeito à antiguidade dos colaboradores, verifica-se que 24 por cento dos mesmos têm um nível de antiguidade entre 11 e 20 anos, 21 por cento entre 5 e 10 anos, e 24 por cento têm uma antiguidade inferior a 5 anos, o que significa que 31 por cento dos colaboradores têm uma antiguidade superior a 20 anos. A análise das habilitações literárias do conjunto dos colaboradores dos hospitais SA permite evidenciar que cerca de 43 por cento possui bacharelato, licenciatura ou nível académico superior, seguindo-se o grupo dos colaboradores com habilitações inferiores ao 10º ano de escolaridade (com um peso de cerca de 33 por cento), e o grupo dos colaboradores com escolaridade entre o 10º e o 12º ano (com um peso de 23 por cento). Os remanescentes 1 por cento dos colaboradores têm cursos médios ou técnico- -profissionais. Pirâmide etária da população activa de Portugal Idade % 25% 26% 12% 32,6% 23,6% Antiguidade dos colaboradores Idade 0,5% 43,4% Bacharelato Licenciatura ou outro curso superior Curso médio / técnico-profissional 10º - 12º ano de escolaridade Inferior ao 10º ano de escolaridade % 22% 24% 21% Se se excluírem os médicos, o peso dos colaboradores com bacharelato, licenciatura ou nível académico superior decresce de 43 para 26 por cento % O corpo clínico e auxiliar da Rede SA cobre um espectro muito alargado de valências associadas a uma prestação de cuidados integrada e multidisciplinar, garantindo dessa forma a complementaridade necessária a uma abordagem personalizada das necessidades de cada utente. Valências existentes na Rede de Hospitais SA Valências Básicas Ginecologia Medicina Interna Neonatologia Obstetrícia Ortopedia Pediatria Estomatologia Cirurgia Geral Psiquiatria Valências Intermédias Cardiologia Dermatologia e Venereologia Endocrinologia Gastroenterologia Imunoalergologia Infecciologia Nefrologia Neurologia Oftalmologia Oncologia Médica Otorrinolaringologia Pedopsiquiatria Pneumologia Reumatologia Urologia Valências Diferenciadas Cardiologia Pediátrica Cirurgia Cardio-Torácica Cirurgia Maxilo-Facial Cirurgia Pediátrica Cirurgia Plástica Cirurgia Vascular Hemato-Oncologia Medicina Nuclear Neurocirurgia Cuidados Intensivos UMA NOVA CULTURA DE GESTÃO A NÍVEL DOS RECURSOS HUMANOS Em 2003, foi efectuado um diagnóstico da cultura e das políticas de Recursos Humanos, que envolveu um inquérito exaustivo a 27 dos 31 hospitais SA. Neste inquérito, foram abordadas questões a três níveis: cultura do hospital, políticas de Recursos Humanos e capacidade/adequação da organização. No que se refere à cultura, verificou-se um elevado consenso relativamente à necessidade de mudança e a uma visão de futuro para os hospitais. De um modo global esta necessidade de mudança pode ser enquadrada em seis vectores: (1) excelência e qualidade do serviço ao utente, (2) comunicação, (3) planeamento, organização e controlo, (4) liderança mobilizadora, (5) trabalho em equipa e (6) mérito e desempenho. 57

5 Resultados do inquérito em termos de cultura e necessidade de mudança cultural "Elevado consenso relativamente à necessidade de mudança" Excelência e Qualidade do Serviço ao utente DE Cultura orientada para o processo e para a execução de tarefas, evidenciando resistência à mudança e tolerância face a maus desempenhos PARA Cultura orientada para satisfação do utente e para os resultados, que promove a melhoria contínua e exigência/excelência no desempenho Comunicação Valores pouco claros; reduzido enfoque na gestão e partilha do conhecimento e informação de gestão Cultura assente na comunicação e partilha de conhecimento e informação, e envolvimento dos colaboradores Planeamento, Organização e Controlo Centralização de responsabilidades e rigidez funcional, ainda que com práticas de planeamento, gestão e controlo dos recursos pouco rigorosas Cultura que compatibiliza o planeamento, gestão e controlo rigorosos, com a descentralização de responsabilidades e flexibilidade organizacional Liderança mobilizadora Liderança pouco estruturante, baseada na autoridade formal e orientada por processos Liderança mobilizadora, baseada nas competências individuais e orientada para resultados Trabalho em equipa Coexistência de subculturas de acordo com as profissões, centrada na competição e poucas sinergias entre os Serviços Cultura de equipa que promove o sentido de missão dos hospitais e o espírito de cooperação entre os serviços Mérito e desempenho Cultura assente no estatuto e antiguidade, valorizando as competências técnicas e a execução de actividades e inexistência de estratégia de desenvolvimento dos colaboradores Cultura assente no mérito e desempenho, responsabilizando em função dos resultados e promovendo continuamente o desenvolvimento dos colaboradores Cultura actual nos hospitais S.A. Cultura desejada "Surgiu como essencial, por exemplo, a redefinição dos percursos naturais das carreiras, o desenvolvimento de sistemas de incentivos e a avaliação da satisfação dos colaboradores" No que se refere às políticas de Recursos Humanos, foram identificadas diversas necessidades que permitiram orientar a política global para os Recursos Humanos em 2003 e para Neste contexto, surgiu como essencial, por exemplo, a redefinição dos percursos naturais das carreiras, o desenvolvimento de sistemas de incentivos que premeiem o desempenho individual e colectivo, e a avaliação da satisfação dos colaboradores. No que se refere à capacidade/adequação da organização, foi avaliada a capacidade desta para promover a mudança preconizada. As principais conclusões foram: A estrutura humana em termos de capacidades de liderança, competências técnicas e dotação de pessoal pode considerar-se adequada; A função de gestão de Recursos Humanos na maioria dos hospitais necessita ser desenvolvida; Os sistemas de informação dos hospitais necessitam ser melhorados, nomeadamente, no que se refere à qualidade da informação; Existe capacidade e vontade dos hospitais em se adaptarem e implementarem a mudança e a visão preconizadas. 58

6 UM PROGRAMA INTEGRADO DE FORMAÇÃO Os hospitais que constituem a Rede SA têm vindo a desenvolver junto dos seus profissionais esforços permanentes de actualização de conhecimentos e de divulgação de novas práticas. Para além do esforço desenvolvido individualmente por cada hospital ao longo do ano de 2003 na formação dos seus profissionais face às novas exigências, o processo de empresarialização veio trazer novos desafios e, com estes, novas necessidades de formação, nomeadamente na gestão de Recursos Humanos, na procura da eficiência e eficácia dos cuidados prestados aos utentes, e na humanização e adequação da relação estabelecida a qualquer nível entre os profissionais e os utentes. Neste sentido, foi desenvolvido um programa de formação, coordenado pela Unidade de Missão Hospitais SA, que teve como objectivo a aquisição e reforço dessas novas competências, numa óptica transversal. O programa desenvolvido abrangeu áreas tão diversas como Gestão Empresarial, Optimização da Logística Hospitalar, Gestão de Blocos Operatórios, Gestão Clínica, Direito do Trabalho, Fiscalidade e Finanças. Estas acções envolveram cerca de 400 profissionais de todo o País e cerca de 550 horas de formação, tendo sido dirigidas aos profissionais das diversas áreas de especialidade e actividade dos hospitais, inseridos em diferentes níveis de enquadramento. Cerca de 100 horas de formação para cerca de 75 profissionais - provenientes principalmente das áreas médicas, de enfermagem e de gestão foram utilizadas para visitar hospitais de referência em Espanha, o que permitiu estabelecer contacto com novas práticas, novos processos e novas tecnologias, as quais poderão servir de base a algumas das alterações que o novo modelo empresarial exige e exigirá cada vez mais. Colaboradores envolvidos em acções dinamizadas pela Unidade de Missão por área de formação "Os hospitais têm vindo a desenvolver junto dos seus profissionais esforços permanentes de actualização de conhecimentos e de divulgação de novas práticas" "Estas acções envolveram cerca de 400 profissionais de todo o País e cerca de 550 horas de formação." Gestão Empresa Gestão Clínica Gestão de Blocos Operatórios Gestão Logística Recursos Humanos Finanças Nº de colaboradores Nº de horas de formação Testemunhos de participantes em acções de formação As acções de formação foram de extrema utilidade e interesse prático. Proporcionaram contacto com visões e perspectivas modernas, de acordo com o estado da arte, da organização de cuidados de saúde hospitalar, habilitando para melhores soluções ao nível da gestão do hospital. Miguel Castelo-Branco Centro Hospitalar da Cova da Beira Em termos gerais, as acções de formação que frequentei tiveram o mérito de me auxiliar na gestão da mudança em áreas críticas do Centro Hospitalar, nomeadamente a nível da gestão logística, dos blocos operatórios, da gestão de doentes e da gestão financeira. Joaquim Esperancinha Centro Hospitalar Médio Tejo "As acções de formação que frequentei tiveram o mérito de me auxiliar na gestão da mudança em áreas críticas do Centro Hospitalar." 59

7 Considerei muito importante para as minhas funções de Directora Clínica a visita de estudo realizada a quatro hospitais em Barcelona (Hospital de la Santa Creu i Sant Pau, Hospital Vall d'hebron, Institut Municipal d'assiténcia Sanitária, Fundació Puigvert). Adelaide Belo Hospital José Joaquim Fernandes Beja "A formação foi muito útil porque surgiram debates e contribuições de diversas experiências e áreas"... a formação foi muito útil porque surgiram debates e contribuições de diversas experiências e áreas, no sentido de questionar e ajudar a definir melhor o caminho a prosseguir, no contexto do novo modelo de gestão dos hospitais... Célia Gouveia Rosa Unidade Local de Saúde de Matosinhos "...os temas de "Estratégia Hospitalar", "Logística Hospitalar" e "Recursos Humanos" têm grande ligação às minhas funções e podem vir a influenciar algumas práticas no meu hospital. João Gregório S. Gonçalves Hospital de São Sebastião Feira UM MODELO DE INCENTIVOS QUE PREMEIE O MÉRITO "Reconhecer e premiar os contributos individuais é fundamental para uma gestão eficaz de recursos humanos" Reconhecer e premiar os contributos individuais é fundamental para uma gestão eficaz de Recursos Humanos, com forte impacto na motivação e produtividade dos profissionais. Conscientes de que a introdução de um sistema de incentivos representará uma profunda alteração cultural no sector da saúde, ansiada não só pelas equipas de gestão mas também pelos próprios profissionais, a Unidade de Missão promoveu o desenvolvimento de um modelo integrado de gestão de desempenho para os profissionais da Rede SA, que contemplará, entre outros instrumentos, a atribuição de incentivos em função do contributo de cada profissional. O sistema foi desenvolvido em colaboração com um conjunto de oito hospitais-piloto Hospital Egas Moniz, Hospital José Joaquim Fernandes Beja, Centro Hospitalar da Cova da Beira, IPO Porto, Hospital de São Sebastião Feira, Unidade Local de Matosinhos, Hospital Pulido Valente e Hospital de Santa Marta representativos da diversidade da Rede SA, tendo sido já envolvidos cerca de 100 profissionais das diferentes carreiras e níveis de enquadramento. O modelo a implementar no primeiro semestre de 2004 prevê vários tipos de incentivos, e entrará em linha de conta com os resultados quantitativos e a avaliação das competências comportamentais de cada profissional, os resultados do serviço em que cada um se insere, e os resultados globais do próprio hospital. 60

8 A gestão da avaliação das competências comportamentais será suportada pelo Modelo de Avaliação de Desempenho, que permitirá: Reconhecer as carreiras existentes tanto nas suas vertentes de evolução como descritivas Introduzir um processo de redução de subjectividade dos resultados apurados Enquadrar o modelo e processo de incentivos Diagnosticar necessidades de formação de cada profissional e planear o seu desenvolvimento O Sistema de Incentivos será extensivo a todos os profissionais (médicos, enfermeiros, técnicos de diagnóstico e terapêutica, técnicos superiores de saúde e restante pessoal administrativo) que trabalham nestes hospitais. A estrutura do modelo assenta em três tipos de prémios, dirigidos a universos distintos. O primeiro, Prémio de Contribuição Individual (PCI), está direccionado a todos os profissionais. A atribuição do PCI estará condicionada aos resultados alcançados em face dos objectivos pré-definidos, e a níveis de desempenho comportamental. O segundo, Prémio de Mandato (PM), é dirigido aos Conselhos de Administração, excluindo os administradores não executivos. A sua atribuição estará totalmente condicionada à prossecução dos resultados/objectivos fixados, sendo liquidada uma percentagem do prémio no final de cada ano, e o remanescente no final do mandato. O terceiro, Prémio Específico (PE), está ligado à consecução de projectos específicos a serem desenvolvidos em cada hospital, e é direccionado a todos os colaboradores que nele participem. Tem como objectivo incentivar projectos pontuais de carácter crítico e temporário, com prazo de duração não superior a três meses. Segundo o modelo base dos incentivos, que poderá ainda ser especificado para cada hospital, o PCI será determinado com base na concretização de objectivos a três níveis: individual, do serviço, e do hospital. A performance individual contribui com 60 por cento para o PCI. Para funções de produção, a performance individual estará, em larga medida, relacionada com objectivos de acesso aos cuidados de saúde, por exemplo, número de cirurgias realizadas ou de consultas externas, e com a avaliação de desempenho. Estes objectivos serão negociados entre o director de serviço e os respectivos profissionais e deverão estar relacionados com os objectivos a que o serviço se propôs, salvaguardando níveis de esforço e equidade entre profissionais. Para funções não directamente ligadas à produção, a performance individual corresponde ao resultado da avaliação de desempenho. A performance do serviço em que o profissional se insere contribui com 25 por cento para o PCI. Os indicadores a considerar estarão ligados ao acesso, à qualidade de serviço, ao consumo de recursos humanos e à racionalização de custos. A performance do hospital contribui com 15 por cento para o PCI. Os indicadores a considerar por hospital prendem-se com a produção e eficiência operacional, qualidade e serviço, recursos humanos e eficiência económica. O incentivo a pagar aos profissionais estará sempre dependente do desempenho individual, uma vez que, por um lado, apenas os profissionais que alcançarem os objectivos pré-estabelecidos terão direito ao respectivo incentivo. No entanto, este incentivo será menor se os objectivos do serviço e do próprio hospital não forem alcançados. A componente individual representa cerca de 60 por cento do tota. Para suportar a gestão dos incentivos e da avaliação de desempenho, a Unidade de Missão com apoio do IGIF, desenvolveu uma aplicação SIGA (Sistema de Informação e Gestão da Avaliação) que tem como propósito apoiar a gestão, permitindo monitorizar objectivos, e efectuar a avaliação de desempenho de todos os profissionais. A sua ligação ao RHV (aplicação informática de vencimentos) permitirá processar os incentivos de acordo com os critérios estabelecidos. "O Sistema de Incentivos será extensivo a todos os profissionais" "A estrutura do modelo de incentivos assenta em três tipos de prémios" "O incentivo a pagar aos profissionais estará sempre dependente do desempenho individual" 61

9 Critérios do Prémio de Contribuição Individual (ilustração para funções de produção) Produção e eficiência Operacional Qualidade e serviço Recursos humanos Eficiência económica...dos Hospitais SA...dos Serviços...dos Profissionais de produção Quota da Rede SA na produção Produção Produção total pública - Altas de internamento (doentes padrão) Peso da cirurgia - Episódios de urgência - Altas de internamento do ambulatório - Consultas externas - Episódios de urgência Demora média ajustada - Hospital de dia - Consultas externas - Cirurgias - Hospital de dia Índice de satisfação - Cirurgias dos utentes Peso da cirurgia Utentes em lista de inscritos do ambulatório acima do tempo máximo e do objectivo Utentes em lista de inscritos Avaliação de desempenho acima do tempo máximo Peso da remuneração suplementar e do objectivo nos custos com pessoal Rácio FTEs/cama (ajustado) Peso da remuneração suplementar nos custos com o Resultado líquido Custo unitário por linha pessoal de produção Custos directos do serviço Peso no total do Prémio de Contribuição Individual 15% 25% 60% UM NOVO MODELO DE GESTÃO DE CARREIRAS "O modelo de carreiras proposto trará um conjunto alargado de vantagens para os profissionais" O desenvolvimento de um novo modelo de carreiras procura responder às questões suscitadas pela introdução da figura do Contrato individual de trabalho e às questões e sugestões identificadas na fase de diagnóstico. Este novo modelo encontra-se praticamente concluído e será, naturalmente, matéria sujeita a negociação colectiva, a decorrer durante o ano de O modelo proposto procura clarificar e dar resposta aos seguintes aspectos: Definição das carreiras para profissionais com Contrato Individual de Trabalho; Modelo de certificação de conhecimentos técnicos; Integração com outros modelos desenvolvidos, nomeadamente incentivos, avaliação de desempenho e estrutura salarial; O modelo proposto trará um conjunto alargado de vantagens para os profissionais, por exemplo: Uma potencial evolução mais rápida na carreira; Uma evolução de acordo com a análise da aquisição de conhecimentos (certificada), o nível de contribuição individual (avaliação de desempenho), e empregabilidade interna (ajustada às necessidades da organização); Uma evolução possível nas áreas de gestão (por exemplo, através de comissões de serviço); Um número adequado de carreiras, composta por três perfis: perfil descritivo, perfil técnico e perfil comportamental, todos eles associados a cada nível de carreira. Uma carreira assente em três momentos específicos: aquisição de conhecimentos, actualização e demonstração de conhecimentos e demonstração de capacidade de liderança. 62