SEMINÁRIO «ESTRATÉGIA, CONHECIMENTO E PESSOAS»

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1 T TätÄ t ûé wx WxáxÅÑxÇ{É ÇÉá [ÉáÑ àt á XcX Coimbra, Fevereiro de 2011 COMO SURGEM OS HOSPITAIS EPE A reforma da gestão das organizações hospitalares verificou-se em finais do século XX e início do século XXI. A década de noventa, foi por assim dizer, a da abertura dos hospitais à ciência e a métodos de gestão. (Varanda, 2004). Neste contexto, o modelo empresarial, aplicado aos hospitais públicos em Portugal, não é mais, que o resultado de uma lenta mas coerente evolução, com base em preocupações comuns a diversos governos e legisladores 1

2 PORQUE SURGEM OS HOSPITAIS EPE PERANTE: O aumento da despesa pública, A necessidade de ajustar o orçamento dos hospitais, A inapropriação do modelo burocrático aplicado aos hospitais, A insatisfação perante alguns dos seus resultados. É natural que se tenha gerado o consenso suficiente, para em plena crise económica e financeira, encetar uma reforma amadurecida ao longo dos tempos. Deste modo, os governos são confrontados com a necessidade de desenvolver medidas de contenção de gastos e afastam-se progressivamente do planeamento directo e da gestão mas, mantém ou reforçam o papel de reguladores do sistema de saúde. Simões (2004) A Redução do Défice É o Quadro e o Argumento Político Para repensar os gastos e as funções sociais do Estado, Esperando-se diminuir a responsabilidade deste, nestes serviços. 2

3 QUAIS AS MUDANÇAS OPERADAS De acordo com Ramos (2005), os hospitais E.P.E. são a continuação dos hospitais S.A Melhoria da eficiência e aperfeiçoamento, Manifestam maior sensibilidade aos gastos, gerem-se por modelos flexíveis de gestão de recursos humanos, Aumento da eficácia e da equidade Avaliação de desempenho O estatuto de E.P.E. aplicado aos hospitais do SNS, torna a situação mais clara e transparente. Permitindo uma MELHOR GOVERNAÇÃO cultura de empreendorismo e meritocracia Hospitais EPE Desenvolvimento de uma cultura de gestão empresarial Modelo de Gestão, visa na sua essência, Melhoria do desempenho Responsabilização e eficiência Promover e fomentar a produtividade e a meritocracia Sustentabilidade económica financeira do SNS Sendo uma preocupação para a gestão destas instituições a racionalização dos gastos públicos é também motivo de investimento e incremento a excelência dos cuidados de saúde prestados pelos hospitais e consequentemente a satisfação dos indivíduos que a eles acorrem. 3

4 Hospitais EPE Monitorização dos indicadores de qualidade Inserção nos critérios de sucesso Elemento essencial da actividade hospitalar. Para tal, contribui a lógica de maior autonomia e responsabilização, implícitas na nova organização e uma nova cultura de serviço aos utentes O princípio orientador desta reforma assenta : Na lógica sujeita ao primado do cidadão. PORQUÊ DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO No actual paradigma da gestão, considera-sese que os principais factores competitivos das empresas, não são os recursos financeiros, tecnológicos ou logísticos, mas sim as pessoas que as compõem... Desta forma, a gestão de recursos humanos, constitui hoje, um factor determinante do sucesso das empresas (Caetano-2002). 4

5 CHIAVENATO (1981) entende, a Avaliação de Desempenho como um processo de apreciação sistemática do desempenho do indivíduo no cargo ede seu potencial de - desenvolvimento; podendo em muitas situações servir de base ás políticas de promoção das organizações Ao nível da desempenho, é um gestão das pessoas, a avaliação instrumento com um papel de de destaque na medida em que pode ter consequências significativas para a gestão estratégica de uma organização. visa melhorar a performance individual ecolectiva. 5

6 DAÍ A PREOCUPAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES EM Implantar um sistema de avaliação de desempenho, que: Vise conhecer as competências e potencialidades de cada um dos colaboradores, indicando pontos fortes e fracos do trabalhador, ou seja, as potencialidades a ser ampliadas e as fragilidades a ser corrigidas, Proporcione retroacção ao trabalhador sobre o seu desempenho mas igualmente, que permita identificar problemas de integração, supervisão, motivação, Melhor os resultados da organização, melhorando o desempenho individual e procurando que exista convergência entre objectivos individuais e organizacionais. CHIAVENATO (1981) afirma, que através da avaliação podem ser observadas e avaliadas diversas competências como: Visão estratégica, planeamento, organização, responsabilidade, acompanhamento, liderança, delegação, tomada de decisão, solução de problemas, iniciativa, pró-actividade, criatividade einovação, orientação para os resultados, auto desenvolvimento, administração de conflitos, capacidade de negociação, flexibilidade, adaptação amudanças, competências interpessoal e trabalho em equipa. 6

7 Identificar os perfis dos seus trabalhadores e a respectiva adequação ou não ao cargo. PERMITINDO REVELA-SE Um potencialmente indicador para uma gestão estratégica, com vista a uma maior produtividade e qualidade dos serviços prestados. O QUE IMPLICA PARA AS ORGANIZAÇÕES Reformular os seus modelos e práticas de gestão de desempenho e adoptar uma nova abordagem. Implica: Mudar a ênfase da avaliação passiva para centrar-se na análise ou avaliação activa do desempenho, tendo em conta os novos padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural da organização. 7

8 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Melhorar a Performance individual e reconhecer o mérito Modelo de Gestão de Recursos Humanos visa na sua essência, Melhorar a Performance das organizações e gerar melhores indicadores de qualidade Responsabilização e eficiência Melhorar o Desempenho Promover e fomentar a responsabilização e meritocracia A gestão de recursos humanos, constitui hoje, um factor determinante do sucesso das empresas (Caetano ). A Avaliação de Desempenho tem um papel determinante na DA PERFORMANCE DAS ORGANIZAÇÕES MELHORIA ção de Desempenho Avalia Avaliação de Desempenho Responsabilização Visão estratégica Planeamento Melhoria do desempenho Criatividade e inovação Objectivos, iniciativa Motivação, Mérito, Reconhecimento Emprrendorismo, pró-actividade, Competências, flexibilidade s EPE Hospitais Avaliação de Desempenho Cultura de empreendorismo Modelo de gestão Empresarial Prática de meritocracia Excelência dos cuidados de saúde Satisfação dos indivíduos Racionalização dos gastos públicos 8

9 CONCLUSÃO Se o modelo de gestão empresariale visa a maior pod produtividade, id de a melhoria continua, uma sensibilidade para os custos, e grande preocupação com a eficácia; visa igualmente a eficiência e preconiza modelos flexíveis de gestão de recursos humanos. Define-se pois, pela orientação para uma cultura de empreendorismo e para uma prática meritocracia. AAvaliação de desempenho ao definir-se como a procura da melhoria contínua de resultados e comportamentos, com base num quadro de referencia a cultura organizacional (missão e valores). Constituiu-se como um factor determinante do sucesso das empresas. buü ztwt 9

10 BIBLIOGRAFIA Afonzo, G. (2009) Os profissionais de saúde são os motores da reforma. Revista Missão para os Cuidados de Saúde Primários, Campos, A(2003). Hospital empresa: crónica de um nascimento retardado. Revista Portuguesa de Saúde Pública, Vol.21 21/ 1 Chiavenato, I. ( ). Administração de Recursos Humanos, 2ª Edição, Editora Atlas. São Paulo. Dias, A e Neves, M.(2006). Hospitais SA/EPE: a procura de um modelo. Revista Portuguesa de Gestão e Saúde. Frederico, M. (2007). Apontamentos retirados nas aulas de Gestão para apratica especializada do II Curso de Pós Licenciatura em Enfermagem Saúde Materna e Obstétrica, Gramigna, M. (2002). Modelo de Competências egestão dos Talentos. Pearson Education, São Paulo. Ramos, F(2005). Descodificar os hospitais. Jornal Expresso. Edição nº1694, Simões, J. (2004). Retrato Político da Saúde Dependência do percurso e inovação em saúde: da ideologia ao desempenho. 1ª edição, Editora Almedina. Coimbra Varanda, J. (2004). Hospitais: alonga marcha da empresarialização. Revista de gestão, volume temático 4. Vaz, R., Subsistema de avaliação de Desempenho dos Trabalhadores da Administração Pública (SIADAP 3) da teoria à(boa) Prática. Universidade de Coimbra Vieira, M., Modelos de Gestão, ohospital S.A. Como Paradigma. (2005) Sinais Vitais. Nº62,Setembro. Avaliação de Desempenho. Manual de Apoio. Ministério das Finanças Secretaria de Estado da administração Pública Vieira, M.(2005). Modelos de Gestão, ohospital S.A. Como Paradigma. Sinais Vitais